Глава I. Развитие отношений с партнерами по бизнесу на предприятиях туризма.

1.1. Развитие и совершенствование отношений с партнерами по бизнесу на предприятиях туризма.

Для сотрудничества характерно взаимодействие партнеров на основе взаимной выгоды по достижению общей цели и решению единых задач. Оно обладает чертами: согласия, взаимопонимания и доверительных отношений.¹[ 8]

В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой.

Партнерство — это процесс преобразования договорных соглашений в сплоченную, совместную команду, занимаю­щуюся вопросами и проблемами, которые возникают при выполнении про­екта и отвечают интересам клиента.

Партнерство представляет долгосрочные обязательства между двумя или более организациями с целью достижения конкретных бизнес-целей путем повышения эффективности использования ресурсов каждого участ­ника. Это требует изменения традиционных отношений в коллективную культуру независимо от организации. Отношения строятся на доверии, при­верженности общим целям и понимании индивидуальных ожиданий и цен­ностей. Ожидаемые выгоды включают повышение эффективности и рента­бельности, повышение возможности для инноваций и непрерывное повы­шение качества продуктов и услуг.

Партнерство — это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса.

Партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гаранти­рующие более тесные отношения сотрудничества. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных парт­нерских отношений, следующие:

• Снижение административных затрат.

• Более эффективное использование ресурсов.

• Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспек­тивы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотруд­ничество.

• Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справед­ливо делить как риски, так и награды.

• Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше уз­нают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уро­ки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противосто­янием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества.

Партнерство — это нечто большее, чем простое пожатие руки. Парт­нерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, от­личной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проек­та. Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной ра­боты. Существуют несколько основных элемен­тов, связанных с попыткой установления партнерских отношений в пер­вый раз.

Эти элементы приводятся в табл. 1.

Таблица 1. ВЕДУЩАЯ ПРАКТИКА В ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЯХ ПРОТИВ ТРАДИЦИОННОЙ ПРАКТИКИ

Ведущая практика	Традиционная практика
Взаимное доверие — основа для прочных рабочих отношений Взаимные цели и задачи гарантируют общее направление Существует совместная проектная команда с высокой степенью взаимодействия Открытая связь помогает избежать ошибок и способствует эффективным рабочим решениям Долгосрочные обязательства создают возможность непрерывных улучшений	Подозрение и недоверие; настороженность в отношении мотивов и действий других Задачи и цели каждого направлены на свою выгоду Независимые проектные команды, взаимо­действующие между собой Связь структурирована и защищена Контракт заключают на один проект
Ведущая практика		Традиционная практика
Объективная критика направлена на честную оценку лояльности Возможность доступа к другим ресурсам организации Участие всей компании требует обязательств руководителей перед членами команды Интеграция административных систем имеет место Риски делятся между партнерами, что спо­собствует инновации и постоянному улучшению		Объективность ограничена из-за страха мести и отсутствия возможности совершенство­вания Доступ ограничен процедурами и самосохра­нение преобладает над оптимизацией Участие ограничено персоналом, который работает над проектом Дублирование или перевод происходят с соот­ветствующими затратами и задержками Риск перекладывается на другую сторону

Рис. 1. Структура партнерских отношений проекта

Согласие о партнерстве происходит непросто. Партнеров выбирают по тому, насколько они разделяют общее представ­ление, по способности достигать отдельные цели и в то же время поддерживать и содействовать партнерским отношениям, по наличию квалификаций, которые бу­дут дополнять друг друга.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ - ПОДГОТОВКА ПОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПАРТНЕРСТВА

Выбор партнеров

В идеале партнеры выбираются на основа­нии удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Решение о партнер­ских отношениях принимается после заключения контракта. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего ру­ководства всех фирм на использование процессов партнерства. Партнерство не будет работать, если все стороны не согласятся на него. Угрозы, недостаток стимулов или нере­шительность одной из сторон вряд ли приведут к успеху.

Создание команды: руководители проектов

Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг — начинать создавать отношения со­трудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руко­водящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью провер­ки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребо­ваться более подробный план действий. Например, при выполнении про­екта стоимостью в $34 миллиона руководство высшего звена решило от­править менеджеров на конференцию по проблемам руководства на одну неделю, где им рассказывали о принципах работы в команде и о том, как добиваться эффективной связи. Это не только укрепило понятие сотруд­ничества, но, что более важно, ускорило эволюцию отношений от простых к партнерским. Менеджеров теперь связывали общий опыт и раз работка общих целей проекта.

Создание команды: заинтересованные лица

После того, как основные менеджеры заявили о своей личной привер­женности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, — это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осу­ществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в кото­рых участвуют ключевые представители из разных фирм. Часто фирмы счи­тают, что полезно нанимать внешних консультантов для планирования и помощи в проведении семинаров. Такие консультанты, как правило, хоро­шо сведущи в вопросах создания команды из представителей разных орга­низаций и могут обеспечить беспристрастное проведение семинаров. В других случаях руководители проектов сами планируют и проводят семи­нары.

Продолжительность и план семинаров будут зависеть от опыта, при­верженности и мастерства участников. Например, в проекте, где партнеры были относительно неопытны, но привержены партнер­ству, были проведены трехдневные семинары. Первый день был посвящен вопросу снятия напряженности и логическому обоснованию партнерства. Концептуальная основа подкреплялась упражнениями и мини-лекциями по работе в команде, синергии, выгоды для всех и конструктивной обрат­ной связи. Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в про­шлом мешали сотрудничеству. Представителей различных организаций разделили и задали следующие вопросы:

1. Какие действия других групп привели к созданию проблем для нас?

2. Какие наши действия создают проблему для них?

3. Какие можно дать рекомендации для улучшения ситуации?

4. Группы обменивались ответами и задавали вопросы по некоторым пунктам.

Согласия и разногласия были записаны, и выявлены конкретные про­блемы. После того, как проблемная область была обозначена, каждая группа получала задание определить свои конкретные интересы и цели в проек­те. Группы делились своими целями, и особое внимание уделялось уста­новлению общих целей. Понимание общих целей является важным для преобразования различных групп в сплоченную команду.

Представители разных организаций были объединены в небольшие смешанные группы, состоящие из аналогичных представителей других организаций. Каж­дая группа получила конкретную проблему в соответствии с их обязаннос­тями и должна была выработать решение проблемы. Второй день завер­шился отчетом каждой группы о принятом решении, его обсуждением и согласием с решениями групп.

Последний день был посвящен закреплению достижений предыдущего дня серией соглашений и процедур для руководства процессом партнерства. Семинар завершился созданием устава проекта, подписанного все­ми участниками. Устав устанавливает общие цели проекта, а также проце­дуры для достижения этих целей.

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществ­ления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания пла­нам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связан­ные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что воп­росы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы. Ведь кто решает технические проблемы?

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффек­тивному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отноше­ния с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая куль­тура команды, которая основывается на успешном осуществлении про­екта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, что­бы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЕКТА - ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА

Одной из целей семинаров по созданию команды было установление отношений «мы», а не «нам» и «им» между различными участниками при выполнении проекта. Некоторые компании усиливают эти отношения ра­ботой управленческих команд из разных организаций на одной террито­рии. Второй задачей семинара было предварительное установление меха­низма, обеспечивающего дух сотрудничества при решении проблем и пре­одолении неудач, которые неизбежно возникают в ходе проекта. Выработка таких механизмов требует постоянной и неизменной поддержки руковод­ства. Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и посто­янного руководства.

Разрешение проблем

Увеличение является основным механизмом контроля при разреше­нии проблем.

Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24 часа) или же они «возраста­ют» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она пере­растает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий — это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.

Непрерывное усовершенствование

Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумева­ет совместные усилия для устранения отходов и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между уча­стниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслежива­нии проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возника­ют в процессе выполнения проекта.

Совместная оценка

Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пе­ресмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные кри­терии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как ра­бота в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отно­шений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оцен­ка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Срав­нение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.

Постоянное руководство

Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести бесе­ду» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфрон­тации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реа­гируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые при­держиваются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибега­ет к практике противостояния.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА - ПРАЗДНОВАНИЕ УСПЕХА

После завершения проекта руководство должно совместно рассмот­реть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на буду­щее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождает­ся празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совмест­ной работы над проектом.²

Чтобы выдерживать современную конкуренцию, все больше и боль­ше компаний стремятся к достижению соглашений сотрудничества друг с другом. Партнерство в выполнении проектов представляет собой пример подобных соглашений. Еще до начала выполнения проекта значительное время и усилия тратятся на создание отношений между различными заин­тересованными лицами и разработке согласованных процедур и положе­ний для предотвращения возникновения различных проблем. Обычно эти процедуры включают совместную оценку работы партнерских отношений, повышение роли руководства для своевременного и эффективного реше­ния спорных вопросов и положения по улучшению процесса и разделения рисков. Для того, чтобы партнерские отношения работали, требуется по­стоянное руководство. Руководители проекта должны «вести беседу» и по­стоянно проявлять готовность к сотрудничеству при решении проблем. Точ­но так же высшее руководство должно постоянно и ощутимо отстаивать принципы открытости, доверия и работы в команде.

Для партнерских отношений необходимо умение вести переговоры. Необходимо решать разногласия на самой ранней ступени их возникновения, чтобы осуществлять выполнение проекта по графику. Переговоры — это не конкурентная игра, а работа, направленная на совместное решение проблем. Сосредоточиваясь на интересах, а не на позиции, выбирая взаимовыгодные варианты и основываясь на объек­тивных критериях при решении разногласий.

Удовлетворенность клиента — это безошибочный показатель успеха проекта.

Руководитель проекта должен использовать проактивный метод в уп­равлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта. Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно ин­формировать их обо всех событиях в осуществлении проекта. Активное вовлечение клиента способствует сосредоточению команды на целях про­екта и снижает недоразумения и неудовлетворенность.

Новая модель взаимоотношений с деловыми партнерами.

Известно, что главными деловыми партнерами для любой компании являются ее поставщики и субподрядчики. От моделей делового партнерства с ними в значительной степени зависят коммерческие успехи фирмы.

В мировой практике управления вырабатываются новые подходы к работе с поставщиками, основанные на формировании новой модели взаимоотношений. Ее сущность состоит в том, что:

- происходит более свободный обмен информацией между деловыми партнерами (в отличие от традиционного подхода, когда партнерам сообщалось только самое необходимое для их непосредственной работы в проекте);

- учащаются контакты на разных уровнях управления по более широкому кругу вопросов в компаниях-партнерах;

- поставщики и субподрядчики привлекаются к коллективному решению общих проблем, совместной разработке новых товаров и услуг и работе над новыми проектами;

- поощряется долгосрочный характер отношений с деловыми партнерами.[9 c.158-159 ]

Одной из особенностей работы с деловыми партнерами была традиция работать со многими поставщиками, предпочитая иметь в «своей орбите» массу фирм, конкурирующих между собой за право осуществлять поставки ил субподряд. В такой ситуации поставщики тоже не были особенно заинтересованы в постоянном учете пожеланий своих заказчиков и вложении в производство дополнительных средств, поскольку те могли в любой момент отказаться от их товаров или услуг.

В последние десятилетия на Западе стали более активно привлекать своих партнеров к совместной работе на ранних этапах внедрения какого-либо проекта; обучали их новым методам управления и организации производства; предлагали лучшим из них долгосрочные контракты.

Таким образом, более тесная интеграция бизнесов разных компаний, которые сотрудничают в определенных проектах, повышение степени взаимного доверия между ними и усиление долгосрочности выстраиваемых продуктовых цепочек – одна из новых тенденций отношений компании с одной из ключевых групп своих стейкхолдеров: с деловыми партнерами.[9 с.159 ]

Безусловно, далеко не все даже крупные компании в развитых странах перешли к описанной системе делового партнерства, предпочитая старые, проверенные методы стимулирования конкуренции между своими поставщиками. Кроме того, само внедрение другой системы обычно требует от компаний определенных изменений в организации производства и управления с обеих сторон, а значит - и времени, и средств. Однако после периода отладки новых механизмов работы, деловые партнеры часто убеждаются в том, что получили заметные конкурентные преимущества по сравнению с традиционными моделями бизнеса. Но все это невозможно без взаимного доверия партнеров.[9 с. 160]

Доверие и честность.

Доверие относится к основным принципам предпринимательской практики, и значение его постоянно растет.

Принцип взаимного доверия особенно важен, учитывая, что существует два уровня деловых отношений: формальные и неформальные. Формальные основываются на всякого рода заключенных соглашениях, контрактах, где четко определены права их участников. Скорее эти отношения можно назвать формализованными. Неформальные отношения формируются в процессе взаимодействия и могут быть не связанными с какими-либо письменными обязательствами. В этом случае успех дела зависит от степени доверительности между партнерами.

Так в чем же заключается смысл понятия «доверие»? В сфере бизнеса доверие – это чувство уверенности в том, что:

- партнер выполнит обещанное (даже если речь идет об устном обещании);

- партнер сделает все, от него зависящее, чтобы выполнить обещанное (невзирая на возникающие трудности и дополнительные затраты времени и средств);

- сообщения партнера о товарах, услугах и любая другая коммерческая информация могут быть приняты на веру;

- партнер готов оказать помощь и поддержку в случае необходимости.

Взаимная честность тоже очень важна в отношениях компании со своими деловыми партнерами, а «игра без правил» может дорого обойтись любому ее участнику.³ [9 с. 163]