4. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

 

Так як інформація, яку готовить служба контролінгу, призначена для заступника директора по економіці(фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно службу контролінгу зробити підлеглою прямо заступнику генерального директору по економіці, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, керівники фінансового і планово-економічного відділів, керівник відділу збуту. Таким чином, служба контролінгу одержує достатньо високий статус і незалежність від других економічних служб.

Більш того, служба контролінгу ставиться в деякій мірі в привілейоване положення, тому що приказом заступника генерального директора по економіці(фінансового директора) останні служби зобов’язані надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується робити службу контролінгу підлеглою начальнику планово-економічного відділу чи головного бухгалтеру, не дивлячись на близькість функцій їх служб функціям служби контролінгу.

Але реальна ситуація відрізняється від ідеальної. На основі досвіду можна стверджувати, що якщо якась аналітична робота на підприємстві здійснюється, то цим займається планово-економічний відділ. Він складає планові кошториси витрат і калькуляції на окремі види продукції, робіт і послуг, на основі даних бухгалтерії складають фактичні кошториси витрат і калькуляції, визначають відхилення. Крім того, на планово-економічному відділі лежить функція ціноутворення (по системі „витрати + нормативний прибуток”), перевірка калькуляції постачальників витрат і багато інших функцій.

З великою мірою впевненості можна стверджувати, що планово-економічний відділ буде вважати діяльність служби контролінгу вторгненням на його законну територію і може скрито чи відкрито бойкотувати діяльність служби контролінгу, „зажимати” інформацію, словом вести „позиційні війни місцевого значення”. Найбільш розповсюдженим аргументом планового відділу являється: навчіть нас методам контролінгу і ми зробимо все самі.

Принципова політика даної позиції – недооцінка ролі аналітичної роботи на підприємстві, думка, що аналізом можна займатись у вільний від основної роботи час, „між іншим”.

Основні обов’язки планово-економічного відділу – це розрахунок витрат і фінансового результату по цехах, підприємству в цілому, видах продукції витрачається більша частина роботи, плановий відділ завантажений поточною роботою і його зусилля направлені аж ніяк не на аналіз господарської діяльності підприємства.

В той же час, крім аналізу констатації поточного положення справ, на підприємстві повинна проводитись робота по покращенню економічної діяльності, тобто повинен йти „процес безперервного покращення”.

Керівництво може видати наказ про те, що щоб всі почали працювати по нових схемах, складати нові звіти в нові строки, але розробляти ці схеми і перевіряти їх діяльність на практиці керівники звичайно не можуть по причині відсутності часу, завантаженості поточною роботою. Для подолання такої ситуації на підприємствах створюється служба контролінгу. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує задачі покращення економічної роботи (виконує стратегічні задачі).

Часто доводиться чути, що аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної діяльності підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, що збирається така група, яка складається із спеціалістів планового, фінансового відділів і бухгалтерії раз в дві неділі шукає вирішення проблем в сфері аналітичної роботи. Подібна організаційна ферма рішення проблем існує в багатьох західних компаніях. Але все-таки на думку більшості спеціалістів аналітична робота в області витрат повинна вестись не на такій часовій основі.

Аналітична робота – це системна робота, вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за строки і результати. Те ж саме відноситься і до процесу безперервних покращень. Тому оптимальними (і часто єдиним) варіантом являється організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією плановим і фінансовим відділами.

Організаційну форму контролінгу вибирають виходячи із декількох критеріїв з врахуванням специфіки конкретного підприємства.

Крім створення тимчасових груп або відділів контролінгу можна створювати групу контролінгу складі планово-економічного відділу.

Порівняння цих варіантів організації контролінгу показує, що кожна із них має свої плюси і мінуси.

Наприклад, тимчасові групи, незважаючи на свою мало активність, може дати найкращі розробки, звіти, вдосконалення їх, найбільш перспективні пропозиції тому що це команда висококваліфікованих спеціалістів із різних відділів.

Видача рекомендацій по ціноутворенню по видах продукції і послуг, бажання працювати більше по можливості в групах контролінгу при планово-економічному відділі.

Але перспективність підприємства, стратегічні завдання на основі аналізу поточної діяльності, може вирішувати тільки відокремлена служба контролінгу.

Який із варіантів організації контролінгу може бути використаний на підприємстві вирішується в залежності від особливостей його діяльності.