Лекція №9 Тема:Організація служби контролінгу на підприємстві. План
Методологічні основи організації служби контролінгу.
Внутрішня організація служби контролінгу.Функції контролерів.
Професійні та особисті якості контролера.
Фази і темпи впровадження контролінгу.
1.Організація служби контролінгу .
Після того як керівництво переконалось в необхідності впровадження контролінгу для підвищення ефективності управління підприємством, виникає питання, створювати самостійну службу контролінгу чи розподілити функції контролінгу серед уже існуючих структурних підрозділів – планового відділу,бухгалтерії та економічної служби.
Позитивні сторони створення служби контролінгу:
з’явиться конкретна особа (контролер), який буде відповідальним за результати роботи і виконання ним обов’язків;
інформація про фінансово-економічний стан підприємства буде сконцентрована в одному місці і її можна буде одержувати достатньо оперативно.Можливо прискорити введення єдиних стандартів і правил планування, контролю, обліку і звітності по підрозділах, що полегшить комп’ютеризацію процесу управління;
плани всіх підрозділів будуть краще скоординовані і перевірені на правдоподібність і реальність, якщо цим питанням буде займатись одна служба.Знизиться тенденція до ізоляції підрозділів.
Негативні сторони створення служби контролінгу:
доведеться змінювати існуючу організаційну структуру управління;
виникнуть проблеми з підрозділами підприємства, в яких будуть відмінені окремі функції, а на їх місці з’являться інші функції.Важко знайти спеціаліста, який міг би працювати в якості контролера;
можливе перевищення впливу служби контролінгу на інші підрозділи, що викличе незадоволення в колективі і конфлікти.
На жаль, є керівники, які дуже стараються „йти в ногу з часом”, тобто під кожне нововведення в західних зарубіжних країнах із сфери управління, і зразу ж створюють відповідні нові відділи, а то і управління.Першим кроком, наприклад, на багатьох великих підприємствах, з ознайомленням з контролінгом були виготовлені відповідні таблички, виділені кімнати з оргтехнікою, комп’ютером.Потім змінювалась організаційна структура підприємства, яка частіше всього відрізнялась від попередньої тільки додатковим „квадратиком”.Чисельність працівників в підрозділах незалежно від економічного стану підприємства неухильно зростала, а деякі спроби зменшити їх бюджет викликали природне незадоволення.
Найбільш небажаним наслідком непродуманої політики від впровадження західних методів управління на підприємствах була їх повна дискримінація серед працівників нижчої і середньої управлінської ланки.
Перелічені „плюси і мінуси” не включають всього переліку можливих аргументів, але їх достатньо, щоб дуже серйозно віднестись до вибору відповіді на поставлене питання.
Питання про те, створювати чи не створювати самостійну службу контролінгу на підприємствах малого чи середнього бізнесу вирішується практично однозначно:не створювати.На таких підприємствах, як правило, лише керівник чи його заступник не тільки виконують функцію лінійних керівників, але й одночасно займаються закупками, продажем, аналізом економічного стану, плануванням і управлінським (внутрішнім) обліком. Тобто керівник або його заступник в невеликій за розмірами фірмі в повній мірі може сам виконувати функції контролера.Середні за розміром фірми також не взмозі дозволити собі розкіш мати самостійні служби контролінгу.На практиці найчастіше зустрічається схема (мал.9.1.)
Мал.9.1.Організація контролінгу на підприємствах середнього бізнесу.
Спеціаліст, який виконує функції контролера, працює у відділі обліку (фінансового обліку) і лінійно підпорядкований комерційному директору.
На великих підприємствах служби контролінгу практично завжди являються самостійними підрозділами, які нараховують десятки, а іноді сотні службовців.
Прийнявши рішення про створення самостійної служби контролінгу, директор повинен відповісти на два питання:
яку лінію відповідальності визначити контролеру: лінійну чи штабну?
чи повинні бути поряд із центральною службою контролінгу децентралізовані підрозділи?
При побудові структури управління службою контролінгу в якості базових можливі слідуючі варіанти:
Варіант 1. В цьому варіанті контролер дисциплінарно підпорядкований лінійному керівнику відповідного направлення, а функціонально – вищепоставленому контролеру.
Перевагами цього варіанту є те, що чітко визначена сфера відповідальності контролера, а також забезпечується його стійке і незалежне положення по відношенню до інших керівників підрозділів даного їєрархічного рівня управління.Основним недоліком даної структури є те, що керівник напряму може легко відфільтрувати інформацію, яка подається верхньому керівництву, так як контролер підлеглий йому дисциплінарно.
Мал.9.2.Організаційна структура управління (альтернатива 1).
Якщо на підприємстві складеться конфліктна ситуація, то керівник центральної служби контролінгу може одержати звіт від керівників підрозділів, наприклад, із більш низькими сумами адміністративно-виробничих витрат, ніж це визначила вона сама.
Як це може бути?
Одним із критеріїв оцінки успішності роботи підрозділів підприємств є співвідношення між доходами підрозділів і витратами на їх утримання.Для тих служб, які не приносять доходів, а тільки вимагають витрат (наприклад, служба головного бухгалтера, відділ кадрів) критерієм успішності явилось відношення об’єму виконаних (в годинах)робіт до витрат на ці підрозділи.
Існують різні методики рознесення загальних витрат по підрозділах. І тому керівники підрозділів можуть обирати ту, яка найбільш вигідна в даній конкретній ситуації.Для уникнення подібного центральній службі контролінгу необхідно розробити і впровадити єдину для всіх підрозділів методику рознесення загальних витрат на єдиній нормативній базі.
Варіант 2 .Зовнішньо він схожий на перший варіант, але дисциплінарно контролер напряму підпорядкований центральній службі контролінгу, а функціонально – керівнику напряму відповідного рівня.
Така структура управління в більшій мірі підкреслює самостійність контролінгу на підприємстві.Контролер по напряму несе відповідальність за результати діяльності підрозділу, в якому він являється куратором.Але при такій структурі управління виникають проблеми між лінійним керівником напряму і контролером, роботу якого оцінює вищепоставлений контролер (центральний).Щоб вирішити такі проблеми, необхідно виходити на вищий рівень управління.
Мал.9.3.Організаційна структура управління (альтернатива 2).
Перевагами такої структури є:
знижується тиск керівника напряму на контролера в процесі виконання ним своїх посадових обов’язків;
така організаційна структура дозволяє більш оперативно обмінюватись інформацією між контролерами та відповідальними за напрями;
покращує координацію підрозділів в процесі розробки планів і підвищує ефективність реалізації міроприємств по усуненню відхилень фактичних результатів.
Така схема управління була прийнята за основу при побудові організаційної структури управління контролінгом на фірмі „Порше” в Германії, яка випускає автомобілі спортивного і напівспортивного типу.Крім того, маючи прекрасний склад інженерів-дослідників і конструкторів фірма розробляє концепції і моделі автомобілів для інших автомобільних фірм.
В основу побудови контролінгу на підприємстві закладені такі положення:
фірма планує залишитись незалежним виробником відносно невеликої кількості високоякісних автомобілів з високою долею витрат на НДКР і відповідно з високою ціною;
швидка обновлюваність моделей, постійне скорочення життєвого циклу продукції підвищує вплив витрат на існуюче підприємство. Тому витрати на виробництво повинні бути в центрі уваги.
З врахуванням цього основні завдання контролінгу на фірмі визначаються слідуючим чином:
створення, адаптація і постійний розвиток систем планування, контролю та інформаційного забезпечення;
надання сервісних послуг по обліку та аналізу витрат для всіх підрозділів фірми;
оперативне діагностування з використанням ресурсів і результатами виробництва як на фірмі в цілому, так і на окремих підрозділах для забезпечення рівня прибутковості в короткостроковому та довгостроковому періодах.
У
зв’язку
з цим організаційна структура контролінгу
на фірмі „Порше” має вигляд:
Мал.9.4.Організаційна структура контролінгу фірми „Порше”.
Як видно із мал.9.4., контролери направлень лінійно підлеглі центральному контролеру, що дозволяє оперативно взаємодіяти всім підрозділам завдяки скороченню часу і шляху проходження інформації.Центральний відділ контролінгу поряд з виконанням своїх традиційних завдань приділяє увагу інтеграції, збільшенню інформації та її аналізу про витрати і результативність у сфері збуту, а також в дочірніх фірмах і підприємствах, в яких фірма „Порше” бере участь своїми капіталами.
Особливе місце в структурі управління займає служба контролінгу Центру досліджень і конструкторських розробок.Ця служба лише функціонально підпорядкована центральному контролінгу та директору по фінансах і обліку.Це пояснюється тим, що центр має своїх клієнтів, яким продає проекти і концепції автомобілів, що не вимагає прив’язки до останніх напрямів діяльності.
Варіант 3 .При даній альтернативі, що предсталяє собою штабну структуру управління службою контролінгу, контролер знаходиться при керівництві відповідного рівня управління і виконує свої функції та завдання по його дорученнях.Контролер не приймає самостійних рішень, а тільки радить керівникам чи по їх вказівці, чи по їх запитанню.По суті контролер в цій схемі виступає як внутрішній консультант підприємства.Природно, що його поради і рекомендації лінійний керівник може приймати до уваги, а може і не приймати.
Мал.9.5.Організаційна структура управління (альтернатива 3).