Тема 4. Бютжетування як інструмент оперативного контролінгу.

 

Лекція 5.

План

1. Планування та бютжетування в контролінгу, їх цілі та задачі.

2. Структура системи бюджетів на підприємстві.

3. Види бюджетів та їх особливості. Переваги та недоліки бютжетування.

 

1. Планування та бютжетування в контролінгу, їх цілі та задачі.

Планування є найважливішою функцією управління підприємством. Планування є процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей. Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, а також надає всім процесам однонаправленості і скоординованості, що дає змогу ефективніше використовувати ресурси підприємства.

Специфічними принципами планування є:

•         вибір та обґрунтування цілей, кінцевої мети, результатів діяльності підприємства;

•         принципи системності, який передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємств, усі зміни та зворотні зв’язки в її системі;

•         принцип безперервності, що означає взаємо погодження довго та короткострокових планів, своєчасне коригування перспективних і поточних планів;

•         збалансованість (відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю);

•         принцип адекватності системи планування: так як ринкове середовище зумовлює постійну зміну певних показників діяльності підприємства, то організація процесу розробки планів підлягає постійному перегляду, а також застосуванню нових методів планування.

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою методів, які повинні відповідати слідуючим вимогам:

•         вони повинні бути адекватними зовнішнім умовам господарювання підприємства;

•         повинні враховувати профіль діяльності підприємства і засоби збільшення прибутку.

За принципами визначення планових показників використовуються такі методи планування як екстраполяція та інтерполяція.

По способу розрахунку планових показників використовуються експериментально-статистичний, факторний та нормативний методи.

За узгодженістю ресурсів та потреб використовується при плануванню балансовий і бюджетний методи. По формі подання планів вони можуть бути табличні, графічні, сіткові.

Оперативний контролінг опирається на систему бюджетів, яка дозволяє керівнику оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям „розробка бюджетів” на вітчизняних підприємствах використовується термін „бютжетування”.

Бюджет – це план діяльності підприємства в кількісному виразі. Вони охвачують всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління фінансовими потоками.

Складання бюджетів передбачає слідуючі цілі:

•         розробка концепції ведення бізнесу(планування фінансово-господарської діяльності підприємств на певний період; оптимізація витрат і прибутку підприємства; координація(узгодження) діяльності різних підрозділів підприємства);

•         комунікація – доведення планів до відома керівників різних рівнів;

•         мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;

•         контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативними;

•         виявлення потреб в грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Зазвичай бюджети складають на рік, на квартал, на місяць. На багатьох підприємствах складають „ковзаючи” бюджети: бюджет, розроблений на достатньо довгий період часу(на рік), коригується в процесі виконання (наприклад, щомісячно). Так грудні складається план на 12 місяців (з січня по грудень), в січні – на слідуючі 12 місяців(з лютого поточного року по січень слідуючого року) і так дальше. Це дозволяє більш точно враховувати зміни умов, в яких підприємство працює.

Розроблені бюджети затверджуються керівником підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура системи бюджетів на підприємстві.

Бюджети підрозділяються на два основних види: поточні(оперативні) бюджети, які відображають виробничу діяльність підприємства і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Поточний(оперативний) бюджет включає в себе:

•         бюджет реалізації;

•         бюджет виробництва(виробничу програму);

•         бюджет перехідних запасів;

•         бюджет потреб в матеріалах;

•         бюджет прямих витрат на оплату праці;

•         бюджет загально виробничих витрат;

•         бюджет цехової собівартості продукції;

•         бюджет комерційних витрат;

•         бюджет загальногосподарських витрат;

•         бюджет прибутків і збитків.

Фінансовий план включає в себе:

•         план грошових потоків;

•         прогнозний баланс;

•         план капіталовкладень.

Основою для розробки фінансових планів є бюджети поточної діяльності. В бюджеті реалізації вказується прогноз збуту по видах продукції в натуральному і вартісному виразах. Цей бюджет представляє собою прогноз майбутніх доходів і являється основою для всіх останніх бюджетів: в кінцевому підсумку витрати залежать від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється на основі обсягу реалізації. Як, приклад, в таблиці 5.1. наведено вигляд бюджету реалізації.

 

 

Таблиця 5.1.

Бюджет реалізації продукції підприємства.

 

Найменування продукції	Кількість, шт.	Ціна без ПДВ грн.	Виручка без ПДВ тис грн.	ПДВ тис грн.	Виручка з ПДВ тис грн.
1	2	3	4	5	6
Столи	10000	600	6000	1200	7200
Комоди	20000	800	16000	3200	19200
Всього			22000	4400	26400

Прогноз кількості реалізованої продукції кожного виду, а також цін на них розробляється в відділі маркетингу підприємства. Обсяг реалізації залежить як від попиту на продукцію, так і від виробничої потужності підприємства. Так як прогноз реалізації завжди містить в собі елементи невизначеності, то корисно вказати максимально можливе, мінімально можливе і найбільш ймовірне значення.

Бюджет виробництва визначає кількість продукції, яку має намір виготовити підприємство, виходячи з наміченого обсягу продаж і потреби в запасах готової продукції. Перехідні запаси включають в себе запаси готової і незавершеної продукції. Запаси необхідні підприємству для безперебійної діяльності. Необхідні перехідні запаси можна визначити на основі бюджету реалізації і інформації, що є на підприємстві, про оборотність кожного із видів оборотних активів підприємства.

Таблиця 5.2.

 

Виробнича програма і бюджет перехідних запасів готової продукції.

 

Найменування продукції	Обсяг реалізації шт.	Строк зберігання запасів на складі дні	Запас готової продукції, шт.		Товари продукція шт.
			На кінець періоду	На початок періоду
1	2	3	4	5	6
Столи	10000	15	5000	30	14970
Комоди	20000	21	14000	100	33900

 

Необхідний запас готової продукції розраховується по формулі:

ГП_кі = S_i t_i : Т_і,

де ГП_кі – запас готової продукції і-го виду на кінець періоду; S_i – обсяг реалізації і-го виду продукції в майбутньому періоді; t_i – середній строк зберігання готової продукції і-го виду на складі(в днях); Т – тривалість майбутнього періоду(в днях). Як, видно, що запас готової продукції залежить від середнього строку зберігання готової продукції(t_i). Але в основному необхідно орієнтуватись на ту ситуацію, яка складається на підприємствах.

В бюджеті виробництва визначається кількість продукції, яку передбачається виробити, виходячи із наміченого обсягу продаж і потреб в запасах готової продукції. Кількість товарної продукції визначається по залежності:

ТП_і = РП_і + ГП_кі – ГП_ні,

де ТП_і – обсяг товарної продукції і-го виду;

РП_і – прогнозний обсяг реалізації продукції;

ГП_кі - обсяг готової продукції на кінець періоду;

ГП_ні, - обсяг готової продукції на початок періоду.

Для забезпечення неперервності виробничого процесу підприємству необхідно мати деякий запас незавершеної продукції. Запаси незавершеного виробництва розраховуються по залежності:

НЗП_кі = В_і t_і К_г : Т,

де НЗП_кі – запас незавершеної продукції і-го виду; В_і – обсяг випуску і-го виду продукції за майбутній період(ТП_і); t_і – тривалість виробничого циклу в днях;

К_г – коефіцієнт готовності незавершеного виробництва(приймається рівним 50%).

Таблиця 5.3.

 

Виробнича програма і бюджет перехідних запасів незавершеної продукції.

 

Найменування продукції	Товарна продукція шт.	Тривалість виробничого циклу, днів	Коефіцієнт готовності %	Запас незавершеної продукції шт.		Валова продукція
				На кінець періоду	На початок періоду
1	2	3	4	5	6	7
Столи	14970	2	50	499	4	15465
Комоди	33900	3	50	1695	12	35583

 

Обсяг випуску валової продукції(ВП) і-го виду дорівнює обсягу випуску товарної продукції, скоректованої на зміну запасів незавершеного виробництва:

ВП_і = ТП_і + НЗП_кі – НЗП_ні.

Бюджет потреб в матеріалах визначає кількість матеріалів необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кількість матеріалів, які необхідно закупити протягом запланованого періоду.

Підготовка до розбори бюджету потреб в матеріалах зводиться до визначення витрат матеріалів по видах продукції(табл..4.4).

Таблиця 5.4.

Витрати матеріалів по видах продукції.

Матеріал	Столи(15465 шт.)		Комоди(35583 шт.)				Разом потреба в матеріалах кг
	На 1 шт.	На весь обсяг кг	На 1 шт.		На весь обсяг кг
Деревина	1,2	18558	1,4	49816,2			68374,2
Лак	0,01	154,65	0,02	711,66			866,31
Краска	0,025	386,625	0,015	533,745			920,37

 

 

 

Витрати матеріалів, як правило, являються змінити, а тому потреба в матеріалах в натуральному вираженні можна розраховувати по формулі:

М = Н * Q + М_к,

де Н – норма витрат на одиницю продукції;

Q – обсяг продукції;

М_к – запас матеріалів на кінець періоду(приблизно 20-25%).

Обсяг закупок матеріалів(3) дорівнює різниці між потребами в матеріалах і запасом, який мається на підприємстві на початок планового періоду(М_н):

З = М - М_н.

Вартість закупок С = З*Ц, де Ц – ціна одиниці матеріалу.

Виходячи із стандартного розміру партії, періодичності закупок і середнього строку оплати складається графік оплати кредиторської заборгованості перед поставниками матеріалів.

Таблиця 5.5.

Бюджет потреб в матеріалах.

 

матеріал	Од. виміру	Потреба на витрати	Запас матеріалу на кінець періоду	Запас матеріалу на початок періоду	Обсяг закупок	Ціна за одиницю матеріалу	Вартість закупок грн.
Деревина	м^3	68374,2	15953,98	500,0	83828,18	200	16765636
Лак	кг	866,31	202,139	12,0	1056,449	500	528224,5
Краска	кг	920,37	214,753	28,0	1107,123	600	664273,8
Всього							17958134

 

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на базі виробничої програми. Для визначення планових витрат на оплату праці очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудоємність одиниці продукції, а потім одержану трудоємність випуску продукції множать на вартість 1 люд-год(тобто на середню годинну тарифну ставку).

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 5.6.

 

Бюджет прямих витрат на оплату праці.

 

Найменування продукції	Трудоємкість одиниці продукції, год.	Середня годинна тарифна ставка	Прямі витрати на оплату праці на 1шт. грн.	Валова продукція шт.	Реалізована продукція шт.	Прямі витрати на оплату праці грн.
						На валову продукцію	На реалізовану продукцію
Столи	4	12	48	15465	10000	742320	480000
Комоди	5	12	60	35583	20000	2134980	1200000
Всього						2877300	1680000

 

Бюджет загальновиробничих витрат включає в себе цехові витрати і витрати на утримання і експлуатацію устаткування(табл.5.7.).

 

Таблиця 5.7.

 

Бюджет загальновиробничих витрат.

 

Стаття витрат	Сума, тис. грн..
Допоміжні матеріали	15000
Енерговитрати	1475000
Фонд оплати праці(ФОП)	30000
Відрахування	11550
Ремонт, техобслуговування	165000
Амортизація	152000
Всього	1 848550

 

 

Бюджет цехової собівартості продукції зводить в одне ціле витрати на матеріали, заробітну плату, організацію і підготовку дільниць і цехів з врахуванням змін запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, прийнятого на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. В будь-якому випадку необхідно зберігати розподіл на постійні і змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказувати окремо для кожного виду продукції.

Витрати на матеріали визначаються множенням норми витрат на ціну цих матеріалів: вихідні дані беруться із бюджета потреб в матеріалах.

Витрати на оплату праці визначені в бюджеті прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати переносяться із відповідного бюджету. Причому, якщо на підприємстві використовується директ-костинг, то на види продукції ці витрати не розподіляються, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої за даний період.

 

Таблиця 5.8.

 

Бюджет цехової собівартості продукції грн..

 

Стаття витрат Змінні витрати	Столи – (випуск – 15465 шт.)		Комоди – (випуск – 35583 шт.)		Всього
	На одиницю	На обсяг	На одиницю	На обсяг
Деревина	240	3711600	280	9963240	13674840
Лак	5	77325	10	355830	433155
Краска	15	231975	9	320247	552222
Всього матеріалів	260	4020900	299	10639317	14660217
Прямі витрати на оплату праці	48	742320	60	2134980	2877300
Відрахування	18,48	285793,2	23,1	821967,3	1107760,5
Всього перемінних витрат	326,48	5049013,2	382,1	13596264,3	18645277,5
Всього постійних витрат					1848550
Цехова собівартість					20493827,5

 

 

Бюджет комерційних витрат включає витрати поточного характеру, пов’язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю. Ці витрати необхідно розділити на постійні і змінні.

Наприклад, витрати на комісійні являються змінними і розраховуються по формулі:

Комісійні = процент комісійних *обсяг реалізації.

Витрати на рекламу являються постійними.

 

Таблиця 5.9.

 

Бюджет комерційних витрат.

 

Комерційні витрати Змінні витрати	Столи		Комоди		Разом
	На одиницю	На обсяг	На одиницю	На обсяг
Транспортування	1,5	15000	0,8	16000	31000
Упаковка	3,5	35000	5	100000	135000
Комісійні(5% від вартості)	30	300000	40	800000	1100000
Всього змінних витрат Постійні витрати	35	350000	45,8	916000	1266000
Реклама, стимулювання збуту					250000
Фонд оплати праці відділу маркетингу і збуту					9000
Відрахування					3465
Послуги сторонніх організацій та інші витрати					15285
Всього постійних витрат					277750
Всього витрат					1543750

 

 

Бюджет загальногосподарських витрат розробляється по тому ж принципу, що і бюджет загальновиробничих витрат(табл. 5.10).

 

 

 

 

 

Таблиця 5.10.

 

Бюджет загальногосподарських витрат.

Статті витрат	Сума, грн..
Амортизація	43000
Фонд оплати праці	20000
Відрахування	7700
Представницькі витрати	2000
Енерговитрати	8000
Послуги сторонніх організацій	8000
Податки в складі собівартості	54500
Інші витрати	400
Всього	143600

 

Бюджет прибутків і збитків представляє собою прогноз звіту про прибуток і збиток, він акумулює в собі інформацію із всіх других бюджетів: інформацію про виручку, змінні і постійні витрати. Він дозволяє аналізувати, який прибуток одержить фірма в слідуючому періоді(табл..5.11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 5.11.

 

Бюджет прибутків і збитків.

 

Показники	Столи		Комоди		Разом грн..	% до виручки
	На 1шт. грн..	На весь обсяг грн..	На 1шт. грн..	На весь обсяг грн..
Виручка	720	7200000	960	19200000	26400000	120
НДС	120	1200000	160	3200000	4400000	20
Виручка без НДС	600	6 000000	800	16000000	2200000	100
Змінні витрати Матеріали	260	2 600000	299	5980000	8580000	39
Прямі витрати на оплату праці	48	480000	60	2134980	2877300	13
Відрахування	18	184800	23	821967,3	1107760,5	5
Змінні комерційні витрати	35	350000	46	916000	1266000	6
Разом змінних витрат	361	3614800	428	9852947	13831061	63
Маржинальний прибуток	238	2384960	372	6146413	8168060	37
Постійні витрати Загальновиробничі витрати					1848550	9
Постійні комерційні витрати					277750	1
Загальногосподарські витрати					143600	1
Разом постійних витрат					2269900	10
Всього витрат					16100960	73
Прибуток					5898160	27

 

На основі бюджету прибутків і збитків проводиться аналіз і робляться виводи про оптимальність представленої системи бюджетів і необхідність коригування

 

 

 

 

 

 

3. Види бюджетів та їх особливості.

Переваги та недоліки бютжетування.

 

Існують різні підходи до розробки бюджетів. Їх класифікація представлена на схемі(рис.5.1).

Рис.5.1. Класифікація підходів до розробки бюджетів.

 

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різних обсягах діяльності відповідного центру відповідальності. В залежності від обсягу діяльності змінні і змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказується ставка: ставка змінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю прироста обсягу продукції. Ця ставка являється нормою, помноженою на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. Гнучкий бюджет найкращим чином підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виручки, так як він показує, яким чином керівник, змінюючи обсяг випуску і реалізацію, може впливати на витрати чи виручку.

По принципу гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, зарплату та інші.

Фінансовий бюджет не змінюється в залежності від змін рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску. Фіксовані бюджети використовуються в першу чергу для центрів частково регульованих витрат. Прикладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на рекламу та інше.

Різновиди фіксованого бюджету є бюджет від досягнутого, який складається на основі статистики минулих періодів з врахуванням можливої зміни умов діяльності. Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують від „досягнутого”.

Бюджети з проробленням додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різноманітних варіантів.

Бюджети з „нуля” розробляють, виходячи з припущення, що для певного центру складається вперше. Бюджет з „нуля” доцільно проводити для частково регульованих витрат, наприклад для ремонтних робіт, які виконує ремонтний цех, куди поступають заявки різних підрозділів підприємства на здійснення ремонту.

Бютжетування має свої позитивні і негативні сторони.

Переваги бютжетування:

•         оказує позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;

•         дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

•         аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючи зміни;

•         дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;

•         допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

•         служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бютжетування:

•         різне сприйняття бюджетів у різних людей(наприклад, бюджети не завжди в змозі вирішити поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, і крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

•         складність і дороговизна системи бютжетування;

•         якщо бюджети не доведені до відома кожного працівника, то вони не оказують практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників і відслідковування їх помилок.

Слідуючим етапом контролінгу діяльності підприємства являється розрахунок і аналіз відхилень фактичних результатів від запланованих, зафіксованих і бюджетах.

 

 

 

 

 

Лекція 6.

 

План

1. 1.     Аналіз відхилень в системі контролінгу.

2. 2.     Модель „витрати – обсяг – прибуток”.

3. 3.     Оцінка ризиків в бізнес – процесах.

 

 

1. Аналіз відхилень в системі контролінгу.

 

Для оцінки ефективності роботи підрозділів проводиться аналіз відхилень фактичних результатів від планових.

Управлінський аналіз є функцією управління, яка забезпечує наукове обґрунтування рішень, а також являється засобом для контролю за їх виконанням. Існують різні способи аналізу відхилень, найбільш розповсюджений серед них є економічний, тобто факторний аналіз відхилень. Його ціль – визначена і детальна оцінка кожної причини, кожного фактору, який може привести до виникнення відхилень.

Відхилення є результатом зміни трьох основних факторів:

•         Обсягу виробництва;

•         Цін на ресурси;

•         Норм витрат на одиницю продукції.

При цьому, як правило, всі фактори впливають одночасно. На практиці для аналізу відхилень використовуються метод ланцюгових підстановок.

Метод ланцюгових підстановок дає такі формули відхилень фактичних змінних витрат від планових.

 

За обсягом випуску _∆B_Q = (Q_ф - Q_п) Н_п Ц_п;

За оцінкою _∆B_ц = Q_ф (Ц_ф - Ц_п) Н_п;

За нормою витрат ресурсів на одиницю продукції: ∆Bн = Q_ф Ц_ф (Н_ф-Н_п).

На основі розрахунку за методом ланцюгових підставок можна виявити винних у відхиленнях: наприклад, начальник цеху фабрики відповідає за втрати, які викликані відхиленням фактичних витрат ресурсів від норми, але не несе відповідальності за втрати, які викликані подорожчанням матеріалів.

При аналізі відхиленням фактичного від планового прибутку (тобто кінцевого результату) схема розрахунку відхилень слідуюча:

1. Розраховуються відхилення за сукупними виробничими витратами:

•         Відхиленням за матеріалами, які визначаються як відхилення;

•         Відхилення за фондом оплати праці, які розраховуються як відхилення за обсягом випуску _∆B_Q = З_п Т_п (Q_ф - Q_п), де Т – трудомісткість одиниці продукції;

•         Відхилення за ставкою заробітної плати: _∆B_з = Т_ф(З_ф - З_п) Q_ф ;

•         Відхилення за продуктивністю праці: _∆Bт = (Т_ф - Т_п) З_п Q_ф;

•         Відхиленням за змінними загально виробничими витратами, які включають відхилення за обсягом випуску _∆B_зв = (Q_ф - Q_п)Р_п, де Р_п - змінні витрати на одиницю продукції;

•         Відхилення за ставкою змінних витрат _∆B_зв2 = Q_ф(Р_ф - Р_п,);

•         Відхиленням за постійними загально виробничими і загальногосподарськими витратами.

2. Розраховуються відхилення за виручкою від реалізації:

•         Відхилення за обсягом реалізації: _∆B_р1 = Ц_п(Q_ф - Q_п);

•         Відхилення за цінами реалізації: _∆B_р2 = (Ц_ф - Ц_п) Q_ф.

3.Розраховуються відхилення за витратами реалізації та обороту, яке підрозділяються на відхилення за змінними витратами реалізації і обороту та відхилення за постійними витратами реалізації та обороту.

 

 

2. Модель „витрати – обсяг – прибуток”.

 

У системі управління підприємством основну увагу приділяють аналізу факторів, що формують прибуток. При цьому досліджується взаємозв’язок витрат, обсягу виробництва і прибутку підприємства.

Методика проведення такого аналізу або аналізу беззбитковості, базується на поділі витрат на змінні та постійні та категорії маржинального прибутку. При проведенні аналізу беззбитковості вивчаються зміну цін на продукцію, зміну витрат(рівня і структури) та обсягу реалізації та їх вплив на прибуток, який прогнозується.

Крім цього аналіз беззбитковості є високоефективним для підготовки і оцінювання різних проектів з точки зору їхньої можливої прибутковості.

Взаємозв’язок витрат, обсягу виробництва та прибутку можна показати на графіку(рис.5.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доход, витрати лінія доходу(виручки)

 

 

 

Прибуток лінія сукупних витрат

 

Точка беззбитковості

 

Маржинальний лінія змінних витрат

прибуток

лінія постійних витрат

збитки

Qб Q (обсяг випуску)

Рис.5.1 Залежність витрат, обсягу виробництва і прибутку.

 

Двома найважливішими лініями на графіку є лінія доходу(виручки) та сукупних витрат. Точка їхнього перетину(точка беззбитковості) показує той обсяг виробництва, при якому прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто доход дорівнює сукупним (загальним) витратам.

Графік показує, що рівень критичного обсягу реалізації залежить від структури собівартості, а прибуток підприємства залежить не лише від кількості реалізованої продукції, а і від частини постійних видатків, які відносяться на одиницю продукції.

Так як прибуток розраховується як різниця між виручкою і сукупними витратами, то П = Ц * Q – В_зм * Q – В_пост,

де П – прибуток; Ц – ціна продукції; В_зм –змінні витрати на одиницю продукції; В_кост – постійні витрати. Звідки

В_кост

Q_беззб = Ц - В_зм

При аналізі важливо відповісти на запитання, яким має бути обсяг реалізації для отримання необхідного прибутку:

 

В_пост + П_необх

Q = Ц - В_зм

Як приклад, можна представити слідуючу ситуацію. Підприємство виробляє певний виріб, ціна якого становить 5,0 тис. грн., а змінні витрати на одиницю продукції 3,5 тис. грн.. Постійні витрати становлять 150 тис. грн.. Визначаємо критичний обсяг реалізації:

150

Q_беззб = 5,0-3,5 = 100 шт.

 

 

Якщо підприємство планувало одержати прибуток 30 тис. грн., то потрібно виробити:

 

150+30

Q = 5,0-3,5 = 120 шт.

Перевищення обсягу реалізації над критичним обсягом є межею безпеки. Методика аналізу співвідношень „витрати – обсяг – прибуток” показана на схемі(рис.5.2)

Аналіз чутливості виручки до зміни ринкових чинників

 

 

Рис.5.2. Схема аналізу співвідношень „витрати – обсяг – прибуток”.

Проведений аналіз дасть змогу прийняти управлінські рішення, які можуть бути направлені на:

•         Оптимізацію виробничої програми, вибір раціонального асортименту;

•         Ціноутворення;

•         Обґрунтування додаткових видатків;

•         Вибір і заміна устаткування;

•         Доцільність прийняття додаткового замовлення тощо.

 

 

 

 

3. Оцінка ризиків в бізнес – процесах.

Внаслідок нестабільності і непередбачуваності сучасної економічної ситуації однією з найважливіших задач контролінгу є оцінка управління ризиками підприємства. Ризик – це можливість виникнення несприятливих ситуацій в ході реалізації планів з виконання бюджетів підприємства. Сутність ризику проявляється в слідуючому:

•         ризик як можливість втрат у формі фактичних збитків чи втраченої вигоди;

•         ризик як ступінь нестабільності, непередбачуваності результатів.

В цілому можливість ризику залежить від особистих рис керівника і контролера, від обставин, за яких приймається рішення, від фінансових можливостей підприємства, тощо.

Ризики можуть бути чистими і спекулятивними. Спекулятивний ризик може привести як до позитивних, так і до негативних наслідків. Чистий ризик може привести тільки до втрат.

Причинами виникнення ризиків є:

•         відсутність повної інформації;

•         випадковість;

•         протидія.

Аналіз ризиків може бути:

•         якісний аналіз займається виявленням факторів і видів ризиків;

•         кількісний аналіз дозволяє в чисельній формі оцінити розміри окремих ризиків і ризику проекту в цілому.

Існує багато методів кількісного аналізу ризиків:

•         метод аналогій;

•         аналіз чутливості;

•         аналіз сценаріїв;

•         метод Монте–Карло;

•         експертні методи.

Метод аналогій полягає у використанні інформації про інші проекти, про діяльність конкурентів тощо.

Аналіз чутливості дозволяє визначити:

•         фактори, що найбільш сильно впливають на результати діяльності підприємства;

•         варіанти досягнення поставлених цілей, найбільш стійкі до ризиків.

Аналіз сценаріїв припускає складання повного переліку всіх можливих варіантів розвитку подій і оцінку імовірності здійснення кожного з них.

Перевага методу – можливість врахування кореляцій між різними ризиками і оцінки одночасного впливу декількох факторів ризику на результати проекту. Метод сценаріїв орієнтований на специфіку конкретного підприємства. Використовується, як правило, спрощений підхід: визначають для кожного ключового показника три значення: оптимістичне, песимістичне, найбільш ймовірне.

Метод Монте-Карло – метод формалізованого опису ризику, що найбільше повно відбиває всю гаму невизначеностей, з якими може зіштовхнутися підприємство. В основі методу лежить аналіз великої кількості випадкових сценаріїв.

Експертні методи припускають використання думок фахівців-експертів для оцінки імовірності вияву ризиків, а також значимості кожного ризику для результатів проекту. На основі експертних оцінок розраховується комплексний показник ризику.