4.Фази і темпи впровадження контролінгу.

 

Процес впровадження починається з прийняття рішення про розробку системи контролінгу на підприємстві.Основними причинами такого рішення являються:

• погіршення основних показників ефективності діяльності підприємства: прибутку, рентабельності, обігу і капіталу, ліквідності тощо;

• застарілі методи планування, калькуляції ті аналізу, які не задовольняють сучасні вимоги, що ставляться перед менеджментом підприємства;

• існуючі на підприємстві методики обліку і аналізу не дозволяють дати задовільні відповіді на питання керівництва (наприклад, немає ясності відносно реальної ефективності продажу по окремих продуктах чи по їх групах або немає реальної картини про ефективність роботи окремих підрозділів тощо);

• наявність на підприємстві нечіткого визначення виконуваних функцій і відсутність погоджених цілей;

• поява нових чи зміна існуючих цільових установок діяльності підприємства в змінених умовах функціонування.

Аналіз зарубіжної і вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що не слід приймати рішення про розробку і впровадження системи контролінгу у випадку низьких основних показників діяльності підприємства чи їх погіршення.Моментом для початку побудови системи контролінгу являється поява перших слабких сигналів (індикаторів) про можливий ризик для перспективного успішного функціонування підприємства.Це можуть бути і внутрішні, і зовнішні по відношенню до підприємства сигнали, які проявляються в малопомітних тенденціях і ознаках.

Не менш важливим фактором, який обов’язково потрібно враховувати при виборі моменту впровадження системи контролінгу, являється наявність на підприємстві достатньої кількості фінансових і людських ресурсів.Не секрет, що розробка і впровадження системи контролінгу коштує значно більше, якщо цей процес реалізується із залученням зовнішніх консультантів з підготовкою контролерів.

Необхідно враховувати і психологічний фактор.Якщо на момент прийняття рішення про створення служби контролінгу підприємство знаходиться в критичному стані, то буває непросто пояснити необхідність нових затрат на підвищення ефективності з допомогою ще недостатньо авторитетного в Україні інструментарію контролінгу.Тому краще починати процес розробки і впровадження системи контролінгу при стійкому фінансовому стані підприємства.

Слідуючою фазою впровадження контролінгу являється формування інструментальної бази контролінгу, тобто необхідно виконати розробку:

•         системи планування і бюджетування на підприємстві (стратегічне і оперативне планування);

•         методики розрахунку максимального прибутку по підприємству в цілому, окремих підрозділах, по видах продукції, клієнтах і ринках;

•         методи розрахунку витрат по видах, місцях виникнення витрат і по продукції;

•         системи звітності, орієнтованої на конкретних користувачів всередині підприємства;

•         методики аналізу відхилень планових і фактичних показників тощо.

Слідуюча фаза – контролери повинні продемонструвати дієздатність розроблених інструментів і переконати менеджерів в необхідності їх використання в практичній діяльності.На цій стадії необхідно, щоб у контролерів з’явились елементи переконання і аргументації, а в колективі зі сторони менеджерів проявлялось дружелюбне і довірливе відношення до контролерів, бажання до співпраці і комунікації.Як правило, ця фаза впровадження контролінгу охоплює 2-3 роки.Це в значній мірі залежить від ступеня розуміння важливості і бажання із сторони вищого керівництва підприємства мати систему, яка дозволяє здійснювати „прозорий” менеджмент.

Наступна фаза – фаза міцних позицій контролінгу.Появу цієї фази можна зрозуміти по слідуючих ознаках:

•         задоволення менеджерів результатами діяльності контролерів зростає;

•         стає помітним покращення результатів роботи підрозділів, які користуються послугами контролінгу;

•         керівництво підрозділів в оперативній роботі більше не може обходитись без контролерів тощо.

Це свідчить про те, що практично закінчився перший етап в створенні системи контролінгу: організаційно та інструментально створена служба контролінгу одержала визнання і розповсюдження в підрозділах підприємства.

Фаза росту значимості і обсягу функцій контролінгу.

Ознаками появи цієї фази є:

•         контролер виступає в якості лідера і модератора при формуванні показників діяльності підприємства на плановий період;

•         налагоджується співпраця з вищими менеджерами при розробці довгострокових цілей підприємства;

•         в рамках служби контролінгу з’являються підрозділи стратегічного контролінгу.

Функції, задачі та інструментарій контролінгу постійно доповнюються і вдосконалюються у відповідності із змінами в зовнішньому середовищі.

Якщо контролінг одержує повне визнання і статус на підприємстві, то його можливості впливати на перспективний розвиток підприємства шляхом використання сучасних методик прогнозування, стратегічного планування, аналізу ризику, потенціалів істотно зростають.

Темпи впровадження контролінгу: „маленькими кроками”, „бомбокидання”, „планована еволюція”.

Підхід до впровадження контролінгу „маленькими кроками” означає невеликі зміни в старій структурі управління з повільним просуванням до поставленої мети.Перевагами цього підходу є відсутність опору змінам всередині організації.

Недоліком є затягування процесу впровадження, що може привести до повного припинення впровадження.

„Бомбокидання” означає інтенсивну і рішучу зміну старої системи управління.В результаті такого підходу можливе швидке впровадження елементів контролінгу, але можлива поява конфліктів з цього приводу.

Підхід, заснований на принципі „планованої еволюції” дозволяє використати переваги двох попередніх і знизити опір впровадженню контролінгу на підприємстві.Базується цей підхід на використанні принципів проект-контролінгу, який включає декілька етапів його запровадження.

 

 

 

 

Лекція 11. Прийняття управлінських рішень.

 

План лекції.

 

1.Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень в контролінгу.

 

2.Роль контролінгу при класичному (раціональному) підході в прийнятті рішень

 

3.Роль контролінгу при прийнятті управлінських рішень в умовах невизначеності.