1. Этапы развития теории и практики управления персоналом

Доиндустриальная эпоха. Управление людьми существует, по-видимому, столько же лет, сколько существуют сами люди. Несмотря на то, что формирование теории управления произошло относительно недавно, практика управления насчитывает сотни и даже тысячи лет. Так, например, в древнейших обществах (Шумере, Египте, Вавилоне) отдельные принципы управления и определенные его закономерности передавались по наследству членами культовых организаций, жрецами, правителями царствующих династий. В результате преимущественно среди служителей культа формировался определенный слой лиц, занимавшихся экономическими и управленческими процедурами и операциями.

Известно, что в Шумере (3000 г. до н.э.) существовала сложная система учета с периодической отчетностью главному жрецу. В Кодексе Хаммурапи (Вавилон) еще четыре тысячи лет тому назад нашли юридическое оформление многие вопросы оплаты труда, контроля и ответственности.

Известный итальянский политический мыслитель, историк, писатель Никколо Макиавелли (1525 г.) считал важным осознание принципа массового согласия, признания необходимости целеустремленности в организации, определение качеств руководителя.

В средневековой Англии каменщики, плотники, кожевники и другие ремесленники объединялись в цеха (гильдии). Движущей силой этого процесса явилось промышленное производство. Условия работы и общественные отношения существенным образом изменились. Новый тип служащего, руководителя, который теперь не обязательно является собственником, становится важным посредником в новой производственной системе.

В целом доиндустриальная эпоха, включая рабовладение, когда преобладали методы прямого принуждения к труду, и эпохи феодализма со свойственным ей отсутствием личной свободы производителя в условиях натурального или мелкотоварного производства, не нуждалась в особых методах управления людьми. И только с возникновением рыночной экономики управление производством, а с ним управление людьми, приобретает все большее значение. Однако вплоть до конца XIX -начала XX в. научного управления и тем более науки управления персоналом не существовало.

Индустриальная эпоха. Промышленная революция во второй половине XIX столетия существенно расширила сферу корпоративных объединений, заложила основы нового, более сложного по структуре управления индустриального общества.

Идея, что само управление может внести существенный вклад в развитие и успех организации, возникла и получила развитие в США. Именно здесь сложились наиболее благоприятные условия для формирования научного подхода к проблемам управления: разработка и внедрение новых технологий, резкое увеличение численности промышленных рабочих, приток иммигрантов создали условия для возникновения уникального рынка рабочей силы, состоящего в основном из инициативных, трудолюбивых людей.

К концу XIX столетия США прочно занимают одно из ведущих мест в строю университетских стран. К ранее существовавшему Гарвардскому университету добавились Йельский, Чикагский, Мичиганский. При них создаются школы управления и бизнеса. Расширяется сеть научных учреждений. Позже это послужило основой для создания широкой сети учебных заведений разного уровня для подготовки специалистов-менеджеров, а также базой для изучения процессов управления.

Первый этап развития теории управления (1885-1920 гг.) был основан на положении о том, что управлять можно научно ("научное управление"). Он связан с именем американца Фредерика Тейлора (1856-1915)

Еще в конце 70-х годах XIX века, работая в сталелитейной компании, Ф.Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему "научного управления". В 1895 г. он опубликовал свою первую статью по менеджменту. В 1903 г. вышла его книга "Цеховой менеджмент", а в 1911 г. - книга "Принципы и методы научного управления". Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г., после выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей по изучению системы целевого менеджмента.

Научное управление фактически было основано на детальном изучении процессов человеческой деятельности на производстве и предлагало методы упорядочения, оптимизации этой деятельности. Ф.Тейлор предусматривал конкретные мероприятия по рациональному использованию труда рабочих: точный учет рабочего времени, исследование трудовых ресурсов путем их разложения на простейшие операции и их хронометраж, установление контроля за каждой операцией, применение дифференцированной оплаты труда, искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих на соответствующие профессии.

Ф.Тейлор сформулировал основные принципы управления и довольно широко применяли их на практике. В начале XX в. научное управвление начали применять в промышленности, на транспорте, в строительстве и других отраслях не только в США, но и в Англии, Франции и других странах.

Несостоятельность концепции тейлоризма начала выявляться уже в 20-30-х гг. Изменение социально-экономических условий, техники и технологий, вместе с ростом качества и организованности рабочей силы, определенной переориентации ценностных установок наемных работников привели к тому, что социальным проблемам на производстве и в управлении начинают уделять все большее внимание.

Огромные изменения в технологии, рост предприятий, развитие профсоюзов, участие государства в дела рабочих и служащих имели в качестве результата появление государственных социальных программ и развитие структур (отделов, служб), занимающихся персоналом. Одним из первых среди предпринимателей, кто первыми применили методы управления кадрами, является Б.С.Раунтри ("Шоколадное производство"). Уже с 1897 г. в этой компании, осуществлялись меры, направленные на улучшение труда рабочих. В их числе создание медицинской службы, организация школы для завершения среднего образования, введение пятидневной рабочей недели и т.д.

В 1914 г. Г.Форд, пытаясь решить проблему текучести кадров, открыл "психологический отдел". К началу 20-х годов работа с кадрами в большинстве крупных компаний и правительственных организаций получает новый статус.

Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочими; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов.

Резкий сдвиг произошел в 30-х годах, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Основным фактором явились рост профсоюзного движения в эти годы, а также признание руководством фирм и корпораций роли персонала в производстве. Во многих компаниях отделу кадров (или отделу производственных взаимоотношений) были даны широкие полномочия по разработке единой политики в области кадров, по руководству и контролю за ее проведением.

Следующий крупный шаг (1920-1950 гг.) в развитии западной управленческой мысли был связан с возникновением классической или административной школы, и французом Анри Файолем, идеи и работы которого получили широкое распространение в эти годы.

Анри Файоль (1841-1925)

Является наиболее значительной фигурой, которую Европа дала науке управления в первой половине XX века. В 1888 г. он принял руководство компанией, находившейся на грани банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых процветающих предприятий во Франции. Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал "теорию администрации". Его первая статья на эту тему вышла в 1900 г., а книга "Общее и промышленное управление" - в 1916 г. Выйдя в 1918 г. в отставку, Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (позже объединившийся с французской организацией последователей Тейлора).

Он первым поставил проблему организованного обучения менеджменту, что можно признать первым самостоятельным результатом "науки администрирования.

Приверженцы этой школы видели необходимость создания универсальных принципов управления. То есть, в отличие от научной школы (занимавшейся повышением эффективности труда на уровне ниже управленческого), начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Их главной заботой была эффективность труда в более широком смысле слова.

Приведем сжатое изложение некоторых из 14 принципов управления, сформулированных А.Файолем, многие из которых до сих пор представляют практическую полезность и интересны нам с точки зрения управления персоналом.

Полномочия и ответственность.Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность - ее составляющая противоположность. Где даются полномочия -там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее персоналом. Установление этих соглашений, связывающих фирму и ее персонал, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. (Вспомним Библию: Единоначалие, а также Золотое правило).

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым началом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Главный вклад А.Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких как планирование и организация.

Третий этап развития управленческой мысли связан с развитием школы человеческих отношений. Это направление было не что иное, как использование достижений психологии и социологии в управлении.

Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949) - одни из самых крупных авторитетов школы человеческих отношений. Именно М.Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Знаменитые исследования Э.Мэйо (в частности, Хоторнские эксперименты в "Вестерн Электрик Компани") открыли новое направление в теории управления, он одним из первых выдвинул идею создания науки об управлении людьми. В 1927 г. он разработал социологическую концепцию групповых устремлений и обнаружил силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми. Как оказалось, часто работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и на материальные стимулы..

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что букет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

В 60 - 70-е годы наряду с понятием управление персоналом утверждается термин управление человеческими ресурсами. В одной из статей американского социолога Роберта Майлза модель "человеческие отношения" противопоставлялась модели "человеческие ресурсы". Майлз говорит о том, что в модели "человеческие отношения" основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. Для последователей этой школы центральной являлась мысль, что производственная организация - это трудовая община, где наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само собой может привести к хорошим результатам. Позже оказалось, что в модели "человеческие отношения" переоценивался социальный фактор в процессе производства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте необходимы продуманная постановка производственных задач, ясные правила, четкое разграничение ответственности, хороший материал и хорошая рабочая среда.

Модель "человеческие ресурсы" рассматривала сотрудников как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия, которые необходимо развивать

Новый фактор, вторгающийся в практику управления производством знаменовал собой в середине 70-х крупный конфликт между автомобильным королей Генри Фордом II и его управляющим Ли Якоккой. Молодой талантливый администратор, получивший фундаментальное экономическое и правовое образование реорганизовал всю систему управления компанией Форда, работавшую по традициям заложенным еще в начале XX века. Став фактически главным руководителем "Форд Мотор Компани", Ли Якокка предпринял шаги, чтобы закрепить это положение юридически, но был уволен Г.Фордом II, осознавшим опасность своему положению: владельца корпорации.

Ли Якокка перешел в компанию "Крайслер", испытывавшую в то врем; огромные финансовые трудности и стоявшую на грани банкротства, и за короткий срок сумел сделать ее процветающим предприятием.

С 60-70-х годов в практике управления персоналом происходят значительные изменения: человеческому фактору придается все большее значение. Кадровые службы многих американских корпораций преобразуются в службы "человеческих ресурсов". Планирование трудовых ресурсов принимает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений общей стратегии управления.

Развитие менеджмента человеческих ресурсов шло в какой-то степени параллельно с развитием европейской цивилизации. Многие формы участия сотрудников в процессе организации труда и выработке решений (например, рабочие совещания и советы предприятия) получили широкое распространение.

Исследователи этого периода обратили внимание на роль внутриорганизашюнной коммуникации персонала. Десятилетие 80-х было отмечено открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления.

Было обнаружено, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, точнее - в его сознании, культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организации.

В 90-е годы наблюдаются три тенденции. Первая связана с некоторым возвращением к прошлому, с осознанием значения материально-технической базы современного производства и оказания услуг.

Вторая тенденция касается социальных и поведенческих аспектов - тенденция усиления внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участию рядовых работников в получении прибыли и в осуществлении управленческих функций.

Третьятенденция проявляется в усилении характера управления.

Используя японский опыт, в США и ряде европейских стран в последнее время также разработаны различные модели управления, в центре которых находится человек. Такие модели, как правило, содержат следующие блоки: 1) персонал организации; 2) тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме; 3) стиль и культура деловых взаимоотношений в организации; 4) долгосрочные цели развития организации.

Современные стратегические концепции управления кадрами в промышленно развитых странах рассматривают работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с меняющимися требованиями рынка и с учетом новых технологий.

В наст. время сформировались основные тенденции УП:

1) Ориентация на регулярное повышение квалификации персонала

2) Стремление к снижению текучести кадров. Особое внимание уделяется нематериальным формам мотивации (мед. страховка, общефирм. мероприятия, оплачиваемые обеды, банк нераб. дней и т.д.

3) Стремление к единому статусу (единая парковка, единый зал в столовой для работников и руководителей)

. При этом необходимо исходить из ряда концепций:

• социальные инновации так же важны, как и технологические; капитал нужно инвестировать не только в передовую технику, но и в равной мере в подготовку и обучение кадров;

• координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;

• проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать корпоративный стиль работы.

Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек, его инициатива; результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников.

2. Трудовой потенциал трудового коллектива

Понятие «потенциал» (лат. слово potentia — сила) — это совокупность всех средств, запасов, источников, которые могут быть использова­ны в случае необходимости, с какой-либо целью.

С понятием «потенциал» тесно связаны понятия «ресурсы» и «ре­зервы», которые иногда употребляются как синонимы.

Кадровый потенциал организации можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Кадровый потенциал общества — это его социальные ресурсы. Пос­ледние характеризуются как запасы творческой энергии отдельных людей, социальных организаций, социальных групп, гражданских институтов общества, которые могут быть направлены на повыше­ние качества жизни, создание эффективной системы управления и самоуправления общественными делами.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

2. Термином «Кадровый потенциал» характеризуют имеющиеся, особенно скрытые, пока еще не использованные возможности и способности работающих, своего рода невостребованные кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность на эти способности, изменяются характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами при более рациональной их расстановке с учетом классификационно-должностных требований, планирования и реализации карьеры и др. Методы:

- метод «почтового ящика» (специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы той должности на которую идет отбор)

- психодиагностика

- организационно-управленческие и ролевые игры

- деловые тесты (опросники по профессиональной деятельности)

- интервью

- имитационные игры (проверяется устойчивость к стрессовым ситуациям)

- метод оценочных центров (система методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника: объективность, надежность, достоверность, прогностичность, комплексность, доступность, системность)

3. Творческие запасы человеческой энергии огромны. Некоторые ученые срав­нивают их с энергией атомного ядра. Поэтому одной из самых акту­альных задач сегодня является проблема реализации этого потенциа­ла, раскрытия творческих возможностей человека, социальных организаций, в том числе и в различных формах деятельности.

Рассматривая вопросы рационального использования кадрового потенциала организации, необходимо иметь в виду, что его специфика в отличие от потребления других видов ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) отражена в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним; вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повы­шения эффективности любого общества или отдельной организа­ции; люди выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели, поэтому субъект управления должен обеспечивать возможности их реализации.

Рассматривая вопросы реализации потенциала человека, сле­дует учесть, что, с одной стороны, не все имеющиеся у человека способности оказываются востребованными в рамках исполне­ния должности, а с другой — у него могут отсутствовать или быть развиты не на должном уровне способности, необходимые для его профессиональной деятельности. Если в первом случае пе­ред субъектом управления возникает задача проанализировать возможность задействования резервных способностей челове­ка, то во втором случае перед ним стоит задача формирования недостающих способностей. Для оптимизации таких управлен­ческих действий необходима диагностическая оценка потенци­ала работника, отражающая конкретные спектры как имею­щихся способностей (актуализированных и резервных), так и отсутствующих, которые могут быть сформированы в рамках соответствующих образовательных мероприятий.

Эффективное управление развитием потенциала каждого со­трудника предполагает проведение диагностического монито­ринга кадрового потенциала, отражающего, с одной стороны, способности персонала, а с другой — существующую и перспек­тивную необходимость в соответствующих способностях, выте­кающую из задач организации и функций работника в рамках конкретной должности, и возможности реализации имеющего­ся потенциала сотрудников. Такой мониторинг обеспечивает эффективное управление развитием потенциала каждого со­трудника и организации в целом.

2. Классификация затрат организации на персонал

Классификация затрат на персонал

Билет 3.