3. «Основные этапы аудита организационной структуры»

Структура организации – один из важнейших элементов, без которого не может существовать ни одна организация.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимосвязей между внутренними элементами. Выделяют три основные организационные структуры: линейная, функциональная, адаптивная.

Линейная(бюрократическая, пирамидальная) подразумевает наличие строгой иерархии с разделением зон ответственности и единоначалием. Разновидностью иерархического типа структуры являетсялинейно-штабная, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней идивизионная, которая может быть построена по продуктовому, региональному, потребительскому принципу. Такой подход обеспечивает более тонкую связь производства с потребителями, ускоряя его реакцию на изменения, происходящее во внешней среде. Ключевые фигуры – менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Функциональная организационная структура предусматривает распределение функций внутри организации и создание сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функциональная организация существует одновременно с линейной. Линейно-функциональная организация управления самая распространенная. Её основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Адаптивнаяорганизационная структура включает гибкие, адаптивные или органические структуры, способные изменяться в зависимости от требований внешней среды, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

На первомэтапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Важно разработать как можно больше вариантов стратегий, что существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. Анализ стратегии позволяет оценить перспективы, с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать с другими фирмами. Рыночные условия заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, сферу жесткой конкуренции.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе второгоэтапа конкретным содержанием. Этот этап заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки самые разнообразные, учитывающие цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

На третьемэтапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии, и оценивается их пригодность для достижения главной цели.

Задача оценки – выбор такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Проведя анализ внешней среды, и располагая данными о фактах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, организация должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого используют анализ сильных и слабых сторон организации с помощью управленческих обследований, основанных на комплексном исследовании различных функциональных зон организации – маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Особую значимость приобретает персонал организации, что объясняется возрастающей ролью личности работника. Управление персоналом становится чрезвычайно актуальным: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

● иерархическая структура организации, построенная на отношении власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

● культура, вырабатываемая обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения;

● рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Качество персонала определяется следующими факторами:

- отношения к изменениям;

- профессиональная квалификация;

- умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

- способность решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

- мотивация участия в стратегической деятельности.

Анализ функционирования человеческих ресурсов и комплексная оценка качеств персонала позволяет руководству организации выявить потенциально слабые места и принять адекватные меры.

Оценка персонала– важнейший компонент управления, так как знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является необходимым видом кадровой работы, направленной на решение следующих задач:

1. Отбор кандидатов для работы в организации;

2. Определение эффективности деятельности работников;

3. Выявление потенциальных возможностей сотрудников для их дальнейшего использования;

4. выявление направлений развития работников.

При оценке персонала следует учитывать следующие критерии:

- предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);

- производительность сотрудника (количество выполненной работы, качество, темп работы);

- поведение сотрудника;

- способность к развитию;

- определение вознаграждений работнику и др.

Билет 24.