3. Основы лидерского поведения в организации.

Можно выделить следующие подходы к изучению лидерства в организации; традиционные концепции лидерства (теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения), концепции ситуационного лидерства и новые подходы (ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления, в поведении).

Теория лидерских качеств была одной из первых при изучении роли личности в истории. Исследователи считали, что лидеры имеют некий уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от всех остальных людей. Согласно такому подходу, ученые пытались определить эти качества, научиться измерять их для выявления лидеров. Они верили, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, в результате которых был составлен длинный список лидерских качеств.

Ф. Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал свой список лидерских качеств, к которым он относил ум, образование, специальные или творческие познания, физическую ловкость и силу, такт, энергию, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Р. Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что лидера в основном характеризуют пять качеств:

• ум, или интеллектуальные способности;

• господство, или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако они не объясняли появление лидера. Многие люди, обладавшие этими качествами, так и оставались лишь последователями.

Дальнейшие исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, или эмоциональных, умственных, или интеллектуальных, и деловых.

Один из ведущих специалистов по лидерству в США У. Беннис предлагает следующий набор качеств, которыми должен обладать лидер: техническую компетентность, склонность к стратегическому мышлению, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, мотивации и делегирования, умение определять и развивать таланты, Способность принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер.

Компания FedExопределила девять основных качеств, которыми должен обладать лидер: харизму, индивидуальный подход к людям, умение стимулировать интеллектуальную деятельность сотрудников, смелость, надежность, гибкость, целостность, здравый смысл, уважение к окружающим.

Г. Хендрикс и К. Льюдман называют следующие качества лидеров XXIв.: абсолютную честность, справедливость, глубокое знание себя, фокусирование на вкладе, недогматическую духовность, эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте, обращенность к лучшему в себе и других, открытость к изменениям, специфическое чувство юмора, сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем, исключительную самодисциплину, наличие баланса: личная жизнь — работа — духовность — общество. Р. Гоффи и Г. Джонс на основании своего 25-летнего опыта работы в качестве академических исследователей лидерства и бизнесконсультантов определили еще четыре качества, которые они считают фундаментально важными: лидеры избирательно демонстрируют свои слабости, сильно полагаются на интуицию при выборе правильного времени и направления действия, управляют своими подчиненными с помощью жесткой эмпатии, проявляют свое отличие от других.

Теория лидерских качеств не позволила установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, а также эффектовно выявлять лидеров, так как:

—перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, в связи с чем невозможно создать правильный образ лидера;

• вопрос измерения многих лидерских качеств является сложным;

• отсутствует дифференциация лидерских качеств в зависимости от организации или ситуации.

Таким образом, несмотря на то, что важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества, не все зависит только от него, многое определяется зрелостью последователей, их опытом и знаниями. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей.

Следующими этапами исследования проблемы лидерства ста концепции вначале лидерского поведения, а затем ситуационного лидерства.

Концепциилидерскогоповедения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Если раньше ученые пытались найти ответ на вопрос, кто является лидером, то в этот период их стало интересовать, что и как лидеры делают. Важным отличием от теории лидерских (врожденных) качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известными концепциями рассматриваемого типа являются:

• стили руководства К. Левина;

• исследования лидерства в университетах шт. Огайо и Мичиган;

• стили лидерства Р. Лайкерта;

• «решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Мутон.

К. Левин (1944) выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский. В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных илиpуководителя на принимаемое решение. Приавтократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, а придемократическом — группой. Гипотеза исследования заключалась в том, что авторитарный стиль руководства менее эффективен, чем демократический. Результаты четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, руководство каждой из которых осуществлялось соответствующим образом подготовленными студентами, не подтвердили эту гипотезу. Несмотря на то, что ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивными результаты оказались при авторитарном руководстве. Боле поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. В итоге так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Рассмотрим исследования лидерства в университетах шт. Огайо и Мичиган. Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в бюро исследований бизнеса Университета шт. Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень параметров до двух:

1) внимательность, т.е. руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным;

2) видение структуры, т.е. руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.

В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора ориентации на:

1) работников, что характеризует такой стиль поведения, при котором руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности;

2) производство, в данном случае основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и

напряженные задания.

Наиболее широкое и общепризнанное определение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Р. Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, руководители высших уровней несут большую ответственность, а низших — практически нет, характерна недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории «X» Макгрегора;

2) благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня руководства. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы;

3) консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация обеспечивается не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключен к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы;

4) демократический стиль, или система группового участия. Основу данного стиля составляет привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю за достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация обеспечивается за счет экономического вознаграждения. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существуют множество коммуникативных связей, а также большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходят из теории «У» Макгрегора.

Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Р. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеальный для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Р. Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но при этом наблюдается меньшая оригинальность решений, низкий энтузиазм, повышенная агрессивность людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимое и покорное поведение.

Рассмотрим «решетку менеджмента», предложенную учеными Техасского университета Р. Блейком и Д. Мутон. Они пришли к выводу, что любой результат достигается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства. Если стремиться повышать производительность любой ценой без учета интересов работников, то это может дать нежелательные результаты. Вторая силовая линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени соответствовали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вторая цель. Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое поле, которое может быть разграфлено при этом получается решетка, или сетка, из девяти позиций. По вертикали и горизонтали отражены по девять степеней Соответственно заботы о человеке и производстве.

В результате выделено пять стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и человеку.

Билет 21.