2.2.3. Види об’єднань по взаємодії сфер бізнесу.
У різних об'єднаннях існує різне відношення до взаємодії між собою окремих сфер бізнесу, обумовлене як суб'єктивними, так і об'єктивними факторами. По принципах взаємодії між сферами бізнесу можна виділити три види об'єднань: внутрішні мережі, стабільні мережі, динамічні мережі.
Об'єднання типу "внутрішні мережі" досягають конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій. Основний закладений у них принцип - взаємодія між підрозділами на основі ринкових цін. Так, підрозділи - виробники комплектуючих виробів повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по конкурентноздатних ринкових цінах. Ці ж підрозділи можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".
В об'єднанні типу "стабільна мережа" значна частина робіт передається підрядчикам, що можуть не належати основній компанії. Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якій більш 50% сумарних виробничих витрат приходиться на оплату послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків. Основний недолік - залежність від постачальників і низький потенціал для диверсифікації.
В об'єднанні типу "динамічна мережа" головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, фактично будучи ядром, чи "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб’юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості. Найбільш часто використовується в таких сферах бізнесу, як виробництво одягу, видавнича справа, біотехнологія, електроніка, а також практично у всіх високотехнологічних венчурних організаціях. Основна проблема такого виду об'єднань - високий ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.
Таким чином, при проектуванні оргструктури об'єднання варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра найбільше відповідає поточній ситуації, забезпечує ефективність функціонування і не породжує додаткових проблем.
Тема 2.3. Формування комунікацій в організаціях
Класифікація комунікацій в організації.
Методи формування комунікацій в організації і напрями комунікаційних потоків.
Рівні протиріч у комунікаціях і методика управління ними.
Механізм використання матриці ефективності рівней протиріч.
2.3.1. Класифікація комунікацій в організації.
Управління організаційними відношеннями входить у сферу діяльності керівника будь-якого рівня. Кожний керівник повинен створити згуртований і працездатний колектив, спроможний разом із ним досягти поставлених цілей. Робота по створенню та удосконалюванню умов для формування такого колективу не менше важлива, ніж виробнича діяльність. Організаційні відношення включають внутрішні і зовнішні зв'язки - комунікації. Комунікації розглядаються як явище і як процес.
Як явище комунікації являють собою встановлені норми (правила, інструкції, принципи, закономірності, положення) відношень між людьми в рамках організацій при виконанні ними закріплених функцій, процедур і операцій, а також систему документообігу. Як процес комунікації - це фактичні відношення робітників один до одного, до клієнтів, постачальників, споживачів, а також відношення між людиною та інформаційними технологіями. Ці відношення можуть характеризуватися повним порозумінням і підтримкою (приятельський діалог) або наявністю протиріч між їх учасниками, що обумовлюється різноманітним ступенем задоволення потреб і інтересів як керуючої, так і керованої системи. Реальні відношення включають обидва ці варіанти.
Комунікаційний процес в організації реалізується через наступні функції:
інформативну - передача істинних або помилкових відомостей, що грає певну роль в процесі ухвалення рішень;
мотиваційну - спонукання працівників до виконання чи поліпшенню роботи за допомогою управління поведінкою, переконання, навіювання, прохання, наказу і так далі;
контрольну - відстежування поведінки працівників різними способами на основі ієрархії і формального співпідпорядкування;
експресивну - сприяння емоційному вираженню почуттів, переживань і відношенню до того, що відбувається, а також задоволення соціальних потреб.
Нині виділяють наступні типи комунікацій внутрішньоособову, міжособову, комунікацію в малій групі, громадську, внутрришньооперативну, зовнішньооперативну, особову та ін.
Внутрішньоособова комунікація - це комунікація, що виникає усередині самого індивідуума. Він є і посилаючою, і приймаючою стороною, його думки і почуття створює послання, а мозок діє як канал для обробки цих думок та почуттів. Зворотний зв'язок - це те, що доповнює інформацію і відкидає її.
Міжособова комунікація - це комунікація з цією людиною. У цьому типі комунікації індивідууми діють як що приймає, і як посилаюча сторона. Послання являється інформація, що надається, каналом її передачі служить погляд або звук, а зворотним зв'язком - відповідь кожного учасника цієї комунікації.
Комунікація в малій групі виникає, коли невелика кількість людей збирається разом з якою-небудь метою. У малій групі кожен індивідуум має рівний шанс брати участь в обговоренні, може бути легко почутий і взаємодіяти з іншими. Малі групи складаються з декількох індивідуумів тих, що посилають і одержуючих інформацію. У зв'язку з цим виникає велика вірогідність нерозуміння в групі. Канали зв'язку більше структуровані, ніж при міжособовому спілкуванні, проте канали зворотного зв'язку і можливості для неї ті ж.
Громадська комунікація - це послання промовця аудиторії.
Внутрішньо оперативна комунікація складається із структурованої комунікації в межах організації, безпосередньо спрямованої на досягнення цілей організації
Зовнішньооперативная комунікація пов'язана з досягненням організацією своїх цілей або з міжорганізаційною діяльністю. Вона здійснюється між організацією і тими утвореннями, які існують поза нею.
Особова комунікація визначається як випадковий обмін інформацією і почуттями, що відбувається між людьми всякий раз, коли вони зустрічаються.
Традиційно виділяють дві форми комунікацій - вербальну і невербальну. При вербальній комунікації як символ використовують слова людської мови. Невербальна комунікація припускає передачу інформації за допомогою рухів людського тіла.
Методи формування комунікацій в організації і напрями комунікаційних потоків.
Для взаємодії зі своїми співробітниками керівники вибирають різні комунікаційні методи. Вибір методу комунікації залежить від характеру передаваної інформації, ресурсів, що знаходяться у розпорядженні керівника, особливостей одержувача інформації. Більшість керівників вважають за краще використовувати декілька методів комунікації, які доповнюють і посилюють один одного.
Усна комунікація найбільш ефективна з точки зору залучення і збереження уваги одержувача інформації, а також отримання зворотного зв'язку. Письмова - забезпечує вищу міру чистоти передачі інформації і дозволяє зберегти її в незмінному вигляді протягом невизначеного часу.
Сучасні організації використовують практично усі доступні методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними. Найбільшого поширення набули такі комунікаційні засоби: внутрішньоорганізаційні правила, процедури, меморандуми, довідник співробітника, внутрішньоорганізаційні видання, електронна пошта.
Інформаційний обмін в кожній організації здійснюється відповідно до певної внутрішньої логіки. Організаційна структура і культура визначають хто, з ким і в якій формі може спілкуватися усередині підприємства. Для виконання своїх виробничих функцій співробітники організації повинні взаємодіяти, тобто вступати в спілкування один з одним. Від того, наскільки ефективне це спілкування, багато в чому залежать виробнича поведінка кожного із співробітників і успіх організації в цілому.
У організації існують три основні напрями комунікаційних потоків: зверху вниз, від низу до верху і по горизонталі. Кожен з напрямів припускає взаємодію співробітників, що знаходяться на різних рівнях організаційної ієрархії.
Комунікація зверху вниз припускає передачу інформації від керівника підлеглому. Головна мета полягає в наданні інформації про те, що, як, коли, де повинні робити співробітники організації. Цей вид комунікації найбільш поширений в сучасних організаціях. Комунікація зверху вниз грає найважливішу роль в управлінні організацією. Вона безпосередньо впливає на мотивацію і здатність співробітників виконувати свої виробничі функції і забезпечувати досягнення організаційних цілей. Основними формами комунікації зверху вниз є: накази, інструкції, приписи, правила і процедури. При комунікації зверху вниз інформація проходить через значне число організаційних рівнів, тому ризик її спотворення великий.
Комунікація знизу до верху припускає передачу інформації від нижчого до вищого рівня. Вона використовується для зворотного зв'язку підлеглих з керівництвом з метою проінформувати про результати роботи і поточних проблемах, а для доведення до зведення керівників думки працівників Керівники покладаються на цю інформацію при аналізі стану справ, що склався.
Горизонтальна комунікація здійснюється між співробітниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні, - заступниками генерального директора, керівниками відділів, інженерами конструкторського бюро тощо. Основною метою горизонтальної комунікації є обмін інформацією для координації дій підрозділів і співробітників, тобто для оптимізації виробничої поведінки і реалізації цілей організації. Значення цього виду комунікації зростає у міру того, як скорочується кількість ієрархічних рівнів в організації.
Основними елементами комунікації є: джерело, кодування, передача сигналу, канал, розшифровка-прийом, зворотний зв'язок, перешкоди і бар'єри, що порушують якість сигналу.
Джерелом в організаціях є співробітники зі своїми ідеями, намірами, інформацією і метою комунікації.
Кодування - переклад ідей джерела в систематичний набір символів на мову, що виражає цілі джерела.
Передача сигналу. Мета джерела виражена у формі сигналу. Це те, з чим джерело збирається ефективно зв'язуватися з приймачем, а форма, яку сигнал приймає, залежить від використовуваного каналу.
Канал відноситься до передатних механізмів від джерела до приймача. У організаціях це - усне звернення один до одного, телефон, групові збори та ін.
Розшифровка-прийом - кожен приймач розшифровує сигнал у світлі свого попереднього досвіду і форми рекомендації. Чим ближче сигнал до мети, тим ефективніша комунікація.
Зворотний зв'язок - джерело сподівається, що його сигнал матиме високу міру точності. Оскільки точність сигналу рідко буває досконала, бажане забезпечення зворотного зв'язку в комунікаційному процесі. Зворотний зв'язок дозволяє керівникові визначити, наскільки ефективно він здійснює комунікацію, а також підвищити точність сигналів в майбутніх комунікаціях.
Перешкоди і бар'єри - чинники, що порушують якість сигналу. У діяльності організації до них відносяться: відвернення, неправильна інтерпретація, статусна відмінність між керівниками і підлеглими (приймач чує тільки те, що хоче почути) та ін.
Якість організаційної комунікації чинить безпосередній вплив на виробничу поведінку співробітників. Значення комунікації в управлінні зростає у міру збільшення рівня інформатизації сучасних організацій і прискорення змін в зовнішньому середовищі їх діяльності.
Протиріччя в комунікаціях і методи управління ними
Теорія організації розглядає комунікації між організацією і зовнішнім середовищем; між підрозділами компанії; між робітниками підрозділів по рівнях виробництва і управління; неформальні. Повна підтримка при комунікаціях характеризує або пасивність підпорядкованих і великий авторитет керівника, або некомпетентність підлеглих. Наявність повної підтримки рішень керівника серед підлеглих свідчить про неблагополуччя в компанії. Найбільш природна реакція підлеглих на рішення керівників або спеціалістів - це прояв різноманітних протиріч.
Протиріччя розглядається як процес і як явище. Як процес протиріччя - це реакція робітників із різноманітним ступенем сприйняття й оцінки інформації, отриманої під час обговорення яких-небудь проблем. Наприклад, вираження: «Після обговорення питання всі спеціалісти залишилися при своїй думці» - означає, що не було досягнуто прийнятного для усіх рішення, тобто протиріччя не були усунуті. Як явище протиріччя являє собою набір документів, що відбивають наявні розбіжності у формі протоколів, актів, заяв. Наприклад, протокол про розбіжності, позовна заява в суд і ін. Як процес протиріччя має чотири рівні: розходження, поляризація, сутичка й антагонізм. А комунікації в сукупності мають п'ять рівней нервової напруженості.
Самої спокійної по нервовій напруженості є рівень розходження. Він характеризується тим, що керівник і підпорядковані досягають порозуміння з метою, основними засобами і методами виконання завдання. При цьому можливий різноманітний підхід до окремих сторін реалізації поставленої цілі (задачі) із боку керівника і підлеглих. Проте це не заважає успішному виконанню завдання за схемою, запропонованою керівником.
Поляризація між керівником і виконавцями характеризується порозумінням із метою (задачами), але різним підходом до засобів і методів їх реалізації. Підпорядковані можуть пропонувати не окремі нововведення, а новий набір засобів і методів. Проте це не заважає досягати поставленої керівником цілі заданим шляхом.
Сутичка - це достатньо сильна нервова напруга у відношеннях між керівником і підлеглими при виконанні завдання. Воно характеризується розумінням і підтримкою тільки частини загальної цілі (завдання) із боку підлеглих. У рамках загальних підходів керівник і підлеглий формують для себе різноманітні приватні цілі, задачі і пропонують різноманітні засоби їх реалізації. Сутичка є природним процесом при творчій діяльності. Сутичка може або стати імпульсом до розвитку і впровадження нововведень і наступного переходу протиріччя на більш низий рівень (якщо керівник і виконавці знаходять позитивний компрміс), або перетворитися в антагонізм (якщо керівник і виконавці не знаходять прийнятного рішення). Сутичка позитивно реалізує себе в проектних і дослідницьких організаціях, де важливо не авторство, а конкретний результат (новий товар, послуга, інформація або знання).
Антагонізм - це дуже сильна нервова напруга у відношеннях між керівником і підлеглими при виконанні завдання. Він характеризується принципово різним підходом керівника і підпорядкованого до всіх елементів завдання: до загальних і приватних цілей, засобів і методів їх реалізації. Антагонізм виникає при рішенні нових задач спеціалістами, що мають приблизно однаковий рівень професіоналізму (від дуже високого до дуже низького). Він може призвести до конструктивного або деструктивного (руйнівного) явища як у фаховій області, так і в міжособистих відношеннях.
Всі протиріччя виявляються в організаційних відношеннях. Більш того, ними необхідно управляти, тобто коректувати або змінювати їх у залежності від відповідності їх реальної ситуації. Зміна або переклад протиріч з одного рівня на другий здійснюється за рахунок створення і (або) запобігання конфліктів .
Конфлікт повинен бути підготовлений, обмежений і мати три фази: створення, функціонування і вихід. Конфлікт - це тимчасова емоційна зміна настрою людини або групи людей у зв'язку з одержанням нових даних (впливів, що їх обурюють), які істотно змінюють старе уявлення про явище або процес, що цікавить. Емоційний стан людини, колективу і навіть цілої організації при конфлікті може характеризуватися: зовнішнім спокоєм, пасивністю, бажанням розібратися в його причинах і агресивністю. «Конфлікт» і «протиріччя» мають самостійну основу: конфлікт - психологічну, а протиріччя - організаційну. Конфлікти грають важливу соціально-психологічну роль як у товаристві, так і в будь-якій компанії, неформальної організації. Конфлікти розділяються на природні і штучні.
Природні конфлікти виникають самі собою, коли виявляється велика невідповідність між зовнішньою інформацією про людину, організації або діяльності і власного уявлення людини про себе, організації або діяльності. У процесі конфлікту ця невідповідність, накопичена напруженість у відношеннях людей усувається і якийсь час зберігається рівень відповідності. А далі - по циклу.
Штучні конфлікти створюються людьми для реалізації визначених цілей, у тому числі для зняття стресу, що накопичився. Мистецтвом створення і ліквідації конфліктів володіють невелика кількість людей. Існують різноманітні прийоми запобігання і створення конфліктів.
Велике місце при створенні конфліктів займає інтрига. Інтрига - це навмисне заплутання людей, щоб змусити їх діяти по задуманому сценарії на користь або на шкоду якійсь особі або організації. Зменшити можливість розвитку інтриг можна за рахунок:
формування стійких особистих уявлень про явища і процеси;
створення припустимої інформаційної прозорості на всіх рівнях діяльності;
формування організаційної культури колективу і компанії;
створення згуртованих цілеспрямованих колективів.
Причиною конфлікту може стати і випадковий збіг обставин, вчинків, нової інформації - це своєрідний «форс-мажор». Такий конфлікт важко передбачити й у цьому випадку керівнику слід оперативно діяти за результатами, а не по попередженню.
Припинення конфлікту після переходу на новий рівень протиріч може бути досягнуто за рахунок прийняття компромісних рішень. Поступки можна досягти чотирма шляхами за рахунок:
взаємного розуміння того, що серед можливих рішень немає жодного прийнятного для всіх зацікавлених сторін;
досягнення взаємних поступок (консенсусу) для всіх зацікавлених сторін;
придушення потреб і інтересів однієї зі сторін;
попереднього урахування і задоволення ключових потреб і інтересів усіх зацікавлених сторін.
Перший шлях досягнення поступки найпоширеніший. Він заснований на виборі кращого рішення з набору поганих. Ця поступка недовговічна, тому що її база постійно змінюється. Другий шлях заснований на добровільній відмові від якихось важливих вимог економічного, технологічного або соціального характеру. Цей шлях рідко дає позитивні результати, тому що незадоволені вимоги завжди ростуть у ціні і породжують істотні проблеми в організаційних відношеннях. Третій шлях - придушення потреб і інтересів однієї або декількох сторін, досягається за рахунок використання організаційно-розпорядницьких методів при авторитарному стилі управління. Цей шлях доцільний при істотних майнових, правових і фінансових розходженнях у положенні сторін, він практично швидко призводить до компромісу. Четвертий шлях, пов'язаний із попереднім урахуванням і задоволенням ключових потреб і інтересів усіх зацікавлених сторін, найбільше кращий і важкий у здійсненні. Він заснований на виявленні пріоритетів потреб і інтересів людини і суспільства.
Ефективність внутрішньоорганізаційної комунікації залежить від безлічі чинників. Вони підрозділяються на дві трупи: індивідуальні і організаційні.
Під індивідуальними чинниками розуміють все те, що пов'язано із співробітниками організації, їх здатністю і мотивацією брати участь в інформаційному обміні.
Дослідження показують, що є обмежена кількість проблем (комунікаційних бар'єрів), що знижують ефективність комунікації на рівні окремого співробітника. Існує декілька стратегій, що дозволяють досить успішно долати комунікаційні бар'єри і підвищувати ефективність комунікації на рівні співробітників організації.
По-перше, організації повинні звертати спеціальну увагу на розвиток комунікаційних навичок своїх співробітників. До найбільш важливих з них відносяться: активне слухання і надання зворотного зв'язку.
Сенс активного слухання як прийому комунікації полягає в здатності слухача допомогти тому, хто говорить, сказати саме те, що він мав намір сказати. Зворотний зв'язок, що робить процес комунікації двостороннім, значно підвищує його ефективність, оскільки дає можливість уточнити отримане послання
По-друге, дуже важливо забезпечити розвиток у співробітників чисто технічних навичок комунікації: володіння електронною поштою, уміння користуватися факсом, писати меморандуми.
По-третє, керівництво повинне створювати управлінські системи і формувати культуру, що заохочує відкриту комунікацію організації.
Під організаційними чинниками розуміють: організаційна структура, інформаційна перевантаженість і неадекватне технічне оснащення.
Чим більше ієрархічних рівнів в організації, тим складніше передача інформації і вище вірогідність її спотворення. Також негативно позначається на ефективності внутрішньоорганізаційної комунікації нерівність в статусі співробітників, що знаходяться на різних організаційних рівнях, що додає до чисто технічного чинника психологічні бар'єри для обміну інформацією.
Інформаційна перевантаженість може виникнути у такому разі, якщо організація представляє своїм співробітникам більше інформації, чим вимагається для виконання виробничі функцій.
Традиційними засобами мінімізації ефекту перевантаженості є фільтрування інформації і визначення пріоритетів в її обробці. Фільтрація може стати і серйозним бар'єром внутрішньоорганізаційної комунікації у тому випадку, коли інформація просіюється і коригується в інтересу окремих співробітників, а не в цілях організації.
Механізм використання матриці ефективності рівней протиріч.
Успішне функціонування компанії залежить від ряду умов. Серед них: ступінь уваги керівника до діяльності своїх підпорядкованих і виробництва в цілому, діапазон кваліфікації робітників підрозділу, характер виробничої діяльності, особисті якості робітників і ін. Серед цих умов ми роздивимося тільки одне - це ступінь уваги керівника до управлінської діяльності у виді матриці ефективності (рис.2.2.). При інших умовах також можна змоделювати аналогічні залежності.
З дванадцятьох областей (А1, А2 і т.д.), поданих на матриці, тільки дві (Б2 і БЗ) є ефективними для компаній. Розглянемо більш докладно всі області по рівням протиріч.
На рівні «розходження» (аналогічно як і при повній підтримці дій керівника або колег) діяльність компанії малоефективна при будь-якій увазі керівника до управління. Мотивація людини і колективу підрозділу до творчої праці на цьому рівні дуже низка. Діяльність компанії знаходиться в області: застій-пожвавлення-волюнтаризм. Як би не намагався керівник на даному рівні протиріччя, справи компанії завжди будуть йти погано. На цьому рівні становить інтерес область Б1. Вона граничить із позитивною областю Б2 (раціоналізм у плановій економіці). Область Б1 - це область навчання персоналу новим технологіям виробництва і управління. У даній області можна змінити співвідношення професіоналізму робітників і керівника і професіоналізму робітників між собою. Робітники зможуть активніше реалізувати потреби в знаннях, інформації, творчій праці, самовираженні і самопроявлені. Це неминуче перенесе їх на такий рівень протиріччя - «поляризація». Довго затримуватися в цій області не слід.
Рис.2.2. Матриця ефективності рівнів протиріч
На рівні «поляризація» є дві неефективні області А2 і В2 і результативна область Б2, що характеризується середньою увагою до управління. Це область ефективної роботи компанії в умовах планової економіки. Раціоналізм характеризує процес удосконалення, формування доцільних структур. Такими підрозділами або компаніями можуть бути організації серійного або масового виробництва продукції, організації, що працюють за довгостроковими і гарантованими договорами. Збільшення або ослаблення уваги до управління в області Б2 призведуть до перехідного процесу в області А2 і В2, тобто до порушення стабільності. А від них недалеко і до застою й анархії. Область А2 характеризується ірраціоналізмом і сенсуалізмом в організаційних відношеннях, тобто переваженням недумкових аспектів духовного життя людини: волі, інтуїції, інстинкту, уяви, осяяння. Цьому супроводжують постійні сумніви в вірності прийнятих рішень і можливих результатів. Область В2 характеризується пошуком і удосконалюванням основних елементів системи виробництва.
На рівні «сутичка» є тільки одна результативна область БЗ при середній увазі керівника до управлінської діяльності. При ослабленні або посиленні уваги до управління формується або область протистояння, або хитлива область ВЗ, що потребує реформ в області управління, а можливо і зміни складу вищого управлінського персоналу.
На рівні «антагонізм» є три вкрай неефективних області А4, Б4 і В4. З них особливий інтерес має область В4, що характеризує необхідність зміни форми власності, або переходу на принципово нові технології виробництва і управління. Зміна форми власності може знизити рівень напруженості у виробничих відношеннях і дозволить рухатися убік БЗ або Б2. Матриця ефективності показує, що позитивної результативності в діяльності компанії можна досягти на середніх рівнях протиріччя при середньому рівні уваги керівника до управлінської діяльності, вона дає можливість керівнику проводити аналіз роботи своєї організації і формувати стратегію управлінської діяльності.