8.3. Оптимизация запасов

Для уменьшения затрат на хранение и транспортировку запасы должны быть минимальны.

Разработано большое количество оптимизационных моделей. Наиболее простой является модель Уилсона, предполагающая минимум затрат по хранению и завозу ресурсов.

Принимаем следующие допущения: все партии поставок одинаковы, и следуют через равные промежутки времени; затраты по завозу одной партии не зависят от ее величины. Затраты на хранение единицы материала не зависят от величины хранящихся на складе производственных запасов.

N=M/V,

где N– число поставок,M– количество поступлений материалов за 1 год,V– величина 1 партии поставки.

И_зав =И₁ (M/V) – расходы по завозу продукции,

Где И₁- стоимость завоза 1 партии.

И_хр = И_гЗ=И_г(V/2),

где – И_г- затраты в рублях на единицу хранения в течение года, З – средний запас, хранящийся на складе.

Общая сумма издержек:

И=И₁(М/V)+И_г(V/2)

И

V_оптV_м

Т.е. общие издержки И=И_хр + И_завоз

И – есть функция от V_м

Чтобы найти оптимум,V_опт т.е. минимум функции затрат, нужно ее продифференцировать и приравнять к нулю.

Однако из-за введенных упрощений эта формула не всегда справедлива.

8.4. Сверхнормативные и несанкционированные запасы

Сверхнормативными называются запасы, величины которых превышают установленную норму и которые не нужны предприятию в плановый период.

Это превышение производственных и сбытовых запасов.

А за определенный период – средний остаток материалов сверх установленной нормы.

Наличие сверхнормативных запасов ведет к ухудшению финансово-экономического состояния предприятий.

Основная причина появления сверхнормативных запасов:

1) недостатки в существующей системе планирования материально-технического – снабжения, производства и сбыта продукции;

2) завышенные нормы их расхода и запасов;

3) корректировка планов производства без корректировки планов материально-технического снабжения;

4) ошибочный заказ и т.д.

Снижению сверхнормативных запасов способствует автоматизация учета и контроля движения материально-технических ресурсов.

9. Организационные структуры менеджмента в промышленности

9.1. Сущность и общая характеристика организационных структур

Структура – это совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

В структуре управления выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Отдел - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом формирования является выполнение им определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Функции менеджмента: планирование, организация, координация, контроль, мотивация.

Структура управления объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними.

Создание структуры является наиболее важным моментом в организации деятельности предприятия. При сбоях в работе предприятия высший менеджмент решает вопрос с реорганизацией в управленческой структуре.

Для организационной структуры фирмы можно выделить несколько положений:

1. организационная структура должна обеспечить координацию всех функций менеджмента;

2. структура организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях;

3. организационная структура определяет успех и процветание фирмы;

4. структура определяет организационное поведение сотрудников.

Рассмотрим 2 классификации организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура - та, которая определена менеджментом высшего эшелона. Неформальная структура существует в рамках формальной и строится на межличностных отношениях членов коллектива. Будем рассматривать формальные структуры.

Формализация определяется степенью однотипности (унификации) управленческих правил и процедур. Структура тем более формализована, чем больше правил установлено свыше.

Централизация определяет, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

Усиливая или ослабляя эти компоненты, можно получать организации с жесткой или демократической системой управления, простые или сложные и.т.д.

В зависимости от степени выраженности компонентов структуры могут быть: механистические и органические

Механистическая структура характеризуется большой сложностью, высокой формализацией, ограниченной информационной сетью, низким участием персонала в принятии решений.

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована (рисунки).

Механистические структуры еще называют бюрократическими. Немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели (начала ХХ века) считал эту модель идеальной.

Бюрократическая структура имеет следующие черты: специализацию труда, иерархию подчиненности, четко определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил процедур, продвижение по службе основанное на квалификации, централизацию власти, письменные отчеты.. К этой структуре относятся также функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные.

Однако в последние 2 десятилетия, когда производство вступило в новую информационную фазу, многие фирмы перестраивают свои структуры. Все больше появляется новых управленческих моделей – венчурных, инновационных, бригадных и др.

Механистические структуры подобны работе машины. Органические подобны деятельности живой материи, более плодотворны.

Функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональную структуру еще называют классической. Этот вид структуры характерен департаментацией на отделы с четко выраженными функциями.

Преимущества: стимулирование деловой и профессиональной специализации, исключение дублирования и снижение расходов.

Недостатки: функциональные отделы в достижении своих целей могут отойти от общей цели фирмы, и возможен конфликт между отделами; большой путь команд от руководителя до исполнителя; ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы для организации в целом.

Такая структура оправдана для малых фирм. Для больших фирм более оправдана дивизиональная структура.Органические структуры.Проектные и матричные организационные структуры.

Функциональная, дивизионная, линейные структуры является бюрократическими. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как к структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Если отдел занимается крупным проектом, то возникает необходимость в создании проектной структуры, которая называется программно-целевой. Разновидностью такой структуры является матричная структура или клеточная. Они относятся к классу органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура.

Временный коллектив (группа) внутри отдела для разработки проекта. По завершению проекта структура ликвидируется.

Особенность – сотрудники группы подчиняются руководителю временного коллектива и начальнику отдела.

Групповая (бригадная) организационная структура.

Бригадная форма наиболее присуща производству.. При бригадной форме необходим набор техники, сосредоточенной в одном месте. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начала до конца. Эта структура имеет ряд достоинств:

• работник, участвуя в процессе от начала до конца, воспринимает результат как результат своего труда. Он осваивает ряд смежных профессий, нет жестких регламентаций;

- она позволяет экономить время на перемещениях из цеха в цех и более оперативно решать задачи.

Почти все западные и японские корпорации имеют в своем составе такие автономные центры.

В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Это бригадная форма, где все подчинено не только просто выпуску продукции, но, прежде всего, ее потребительским свойствам и качеству. В группе устраиваются коллективные обсуждения, поощряется изобретательская деятельность. Такие совещания проводятся не только в рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.

Разновидностью групповых организационных структур являются бизнес-центры. Они используются в ИБМ, «Дженерал моторс». Такие команды насчитывают от 5 до 25 человек. Такие группы распоряжаются финансами. Главная задача – прибыль.

Организационная структура по принципу рынка внутри фирмы

Связь между подразделениями внутри фирмы основывается на экономических взаиморасчетах. Автор этой модели американский ученый Дж.Форрестер. По его идее в фирме должна существовать конкуренция между подразделениями. Центры коммерческих расчетов в такой фирме выполняют коммуникативные связи.

Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.

Большие преуспевающие фирмы создают такие структуры, которые создают новые технологии, товары или услуги. Это основной путь мобильного реагирования на изменяющиеся внешние условия.

Структура венчурного отдела такая же как и венчурной фирмы. Венчуры относятся к малому бизнесу. Их особенности:

- рисковый бизнес, т.е. предприниматель начинает разрабатывать новый продукт: он может либо обанкротиться, либо получить сверхприбыль;

- разработка и доведение продукта до выпуска происходит в 2-3 раза быстрее.

Это объясняется следующим: собранностью и целенаправленностью малого коллектива и тем, что выбирается объект, дающий быструю отдачу.

Основные черты менеджмента в венчурной фирме: предприимчивость, напористость, смелость, азарт в риске, азартность в борьбе с конкурентами и антрепренерство – умелое координирование звеньев венчурной организации.