8.Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.

Не используя преимущества стратегического планирования (СП) ор­г-ции в целом и отдельные руководи­тели будут лишены четкого способа оценки целей или направления корпоративного пред-тия. Процесс СП обеспечивает основу для управления членами орг-­ции. СП - набор действий и решений, предпринятых руководством, ко­т. ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Процесс СП является инструментом, по­могающим в принятии управленческих ре­шений, его задача - обеспечить нововведе­ние и изменение в орг-ции в достаточ­ной степени. В процессе СП предполага­ется 4 основных вида управленческой дея­т-ти: распределение ресурсов (дан­ный процесс включает в себя распределе­ние ограниченных ресурсов, фонды, дефи­цитные управленческие таланты, техноло­гический опыт); адаптация к внешней сре­де (охватывает все действия стратегического характера, кот. улучшают отношения компании с ее окружением). Компаниям не­обходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и отрас­лям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям); внутренняя координация (включается координация стратегической деят-ти для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций); организационное стратегическое предвидение (осознание организационных стратегий). Эта деят-ть предусматривает системное развитие мышления руководителей путем формиро­вания орг-ции, кот. может учиться на прошлых стратегических решениях. Это позво­ляет повышать профессионализм в области стратег, управления. Слово стратегия от греч. стратегос - «искусство генерала» умение разворачивать войска в бою. Стра­тегия - детальный всесторонний комплекс­ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии органи­зации и достижение ее целей. Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусмат­ривает участие всех уровней управления, стратег, план придает организации опреде­ленность, индивидуальность, позволяет ей привлекать определенные типы работников и стратегическое планирование должно быть разработано так, чтобы не толь­ко оставаться целостным, но и оставаться достаточно гибким, чтобы при необходимости осуществлять его модификации.

9.Принципы построения организационных структур (ос). Департаменализация.

Руководитель должен передавать со­трудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена, поэтому орг-ция разделения работ, это орг-ция, кот. должны осуществлять все руководители независимо от ранга. Смысл этой концепции - делегирование прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали. Решение о выборе структуры орг-ции в целом почти всегда принимается рук-вом высшего звена, руководители среднего и низшего звеньев помогают, предоставляя необходимую информацию. Проектирование должно базироваться на стратегических планах орг-ции. Существует принцип - страте­гия определяет структуру. Это означает, что орг. структура д.б. такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. С течением времени стратегия меняется и могут понадо­биться соответствующие изменения орг. структуры. Согласно классической теории орг-ции, структура орг-ции должна разрабаты­ваться сверху вниз, т.о. последовательность действий такова: 1) Деление орг-ций по горизонтали на широкие блоки, соответст­вующие важнейшим направлениям дея­т-ти. 2) Установление соотношения полномочий различных должностей. 3) Оп­ределение должностных обяз-тей как совокупности определенных задач и функ­ций. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки орг. структура - это не застывшая форма, поскольку изменения в планах могут при­вести к изменениям в структуре. Часто структуры муницип. и гос. орг-ций назы­ваются бюрократическими. Слово бюрократия вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деят-ти, много­часовых ожиданий для получения справок, однако первопричина всех этих негативных явлений являются недостатки в реализации правил работы и правил орг-ции. Трудности, связанные с размером ор­г-ции поведением сотрудников, несоот­ветствующим планам и целям орг-ции. Живучесть бюрократии - ее характери­стики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, орг-ции сферы услуг и всех сфер гос. учреж­дений. Сегодня эффективно управляемая бюрократия адаптируется к происходящим изменениям, продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обес­печивать постоянный приток в такую орг-цию высококвалифицированных специалистов и административных работников. Критиче­ские замечания и трудности, возникающие в бюрократических структурах связаны с преуве­личением значимости правил, процедуры норм, обеспечивающие выполнение сотруд­никами своих задач. Орг-ция утрачива­ет гибкость поведения, поскольку все во­просы решаются исходя из прецедентов, постоянно поиск альтернатив сокращается, что приводит к неудовлетворительной структуре орг-ции.

Департаментализация.

Хотя различные орг-ции имеют много общего, во многих характеристиках они отличаются друг от друга. Орг-ции бывают большими и малыми, бывает так, что в крупных орг-циях деят-ть сосредоточена в одном направлении (Майк­рософт). Другие крупные орг-ции–конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся издательским делом, туризмом и т.д. Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах, руководители используют различные системы департаменализации. Департаментализация – это процесс деления орг-ции на отд. блоки, кот. могут называться отделами, делениями или секторами. Наиболее широко используемые системы Д: 1) Функциональные–процесс деления орг-ции на отд. элементы, каждый из кот. имеет свою четко определенную обяз-сть. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, кот. они выполняют. Если размер орг-ции или отдела велик, то осн. функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функц. подразделения. Они называются вторичными или производными. Традиционная функц-ая структура не отличает потребностей крупных корпораций, т.к. крупная фирма не может втиснуть свою деят-ть в 3-4 отдела. Также многие фирмы распространили свою деят-ть на большие географические регионы. Чтобы справиться с новыми проблемами, технологией и изменением внешней среды, рук-во фирмы разработало 2) дивизионную орг. структуру, где деление орг-ции на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Современное пред-тие – это эффективность дивизионных структур (они быстрее реагируют на изменение в экономике и социальной политике). В 60-х годах организации столкнулись с проблемой, когда внешние условия их деят-ти менялись так быстро, проекты были сложными, недостатки стали превышать достоинства. Чтобы орг-ции имели возможность реагировать на изменение окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны 3) адаптивные орг. структуры (возможность адаптации к условиям внешней среды). Проектная орг-ция – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее: чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников орг-ции для решения сложного проекта. В матричной орг-ции члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функц-ных отделов, где они работают постоянно. Орг-ации типа конгломератов. Орг-ция приобретает форму, кот. лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая, в другом функциональная структура, в третьем – матричная организация.