12.Значение и орг-ция управ-го контроля.

Контроль (К.) как и слово «власть» рождает отрицательные эмоции. Многие люди свя­зывают К. с ограничением, принуждени­ем, отсутствием самостоятельности, все то, что противоположно представлениям о свободе личности. Контроль - это процесс обеспечения достижения орг-ции своей цели. Процесс К. состоит из установки стандартов, измерения фактически достиг­нутых результатов и проведения корректи­ровок в том случае, если достигнутые ре­зультаты существенно отличаются от уста­новленных стандартов. Рук-тели начи­нают осуществлять функцию К. с того момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали орг-цию. Без К. начинается хаос и объединить деятельность подразделений становится невозможно. Т.о. К. является неотъемлемым элементом самой сущности всякой орг-ции. Мно­жество разнообразных обстоятельств могут воспрепятствовать тому, чтобы запланиро­ванные мероприятия реализовались: изме­нения законов, соц. ценностей, технологий, условий конкуренции и др. переменных величин окружающей среды могут превра­тить планы, вполне реальные в момент их формирования, в нечто совсем недостижи­мое (энергетический кризис, усиление конкурен­ции). Самые лучшие организационные по­строения могут иметь свои изъяны: специа­лизация и разделение труда могут породить проблемы координации, трения между от­дельными подразделениями. Ошибки и проблемы, возникающие в анализе ситуа­ции внутри орг-ции, переплетаются. Если рук-тели не понимают важности К., ошибки накладываются и нарастают, следовательно, неизбежно банкротство фирмы или она несет значительные финан­совые потери. Еще более распространенной является ситуация, при кот. орг-ция не гибнет, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Важной является и поло­жительная сторона К., состоящая в под­держке всего того, что является успешным в деят-ти орг-ции. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запла­нированными, руководство орг-ции получает возможность определить, где орг-ция добилась успеха, где потерпе­ла неудачу. Именно так мелкие фирмы и определяют, в каких областях им расши­ряться и заключают контракты. А конгломе­раты определяют, какая из входящих в их состав фирма должна получать большую часть ресурсов, а какую нужно расформиро­вать. Определяя успехи и неудачи орг-ции, мы получаем возможность быстро адаптировать орг-цию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить наибольшие темпы передвижения к цели орг-ции. Одна из важнейших особенно­стей К.: он д.б. всеобъем­лющим. Каждый рук-тель независимо от ранга должен осуществлять К. как неотъемлемую часть своих долж-ных обяз-тей, даже если ему этого никто не поручал. Три вида К.: предварительный, текущий, заключительный.

13.Характеристики эффективного контроля.

Контроль (К.) должен обладать несколькими важными свойствами, характеристиками, чтобы обеспечить достижение цели орг-ции. Характеристики К.: 1) Стратегиче­ская направленность. К. должен отражать общие приоритеты орг-ции и поддер­живать их. Деят-ть в областях, кот. не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и о полученных результатах можно не сообщать, пока от­клонения не станут большими. Абсолютный К. над обычными операциями не имеет смысла и будет отвлекать силы от более важных целей. Но если высшее руководство определит, что какие-то виды деят-ти имеют стратегическое значение, то в каждой такой области должен быть налажен эф­фективный К. и даже если эта деят-ть с трудом поддается измерению. 2) Ориентация на результаты. Конечная цель К. состоит не в том, чтобы собрать ин­формацию, установить стандарт и выявить проблему, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед орг-цией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Информация о результатах К. важ­на только тогда, когда доходит до тех лиц, кот. готовы производить соответствую­щие измерения. 3) Соответствие делу. Сложный механизм К. может скорее мас­кировать, а не собирать критически важную информацию. К. должен объективно из­мерять и оценивать то, что действительно важно. Напр: эффективность торговли оце­нивается не объемом продаж, а уровнем прибыли. 4) Своевременность К. заклю­чается не в исключительно высокой скоро­сти или частоте его проведения, а во вре­менном интервале между проведением измерения или оценок, кот. адекватно соответствуют контролируемому эффекту. Значение наиболее подходящего временно­го интервала определяется с учетом скоро­сти измерения и затрат на проведение из­мерений. Важнейшая цель К. - выявление отклонений прежде, чем они примут серь­езные проблемы. 5) Гибкость К.. Без дос­таточной гибкости система К. будет не­действительной. Напр: если неожиданно возникает новый фактор издержек, он вклю­чает как доп. проблемы, свя­занные с изменением законод-ва. 6) Простота К. Наиболее эффективный К. - простейший К. с т.зр. технических целей, для кот. он предназначен. Простейшие ме­тоды К. более экономичны и требуют меньших усилий. 7) Экономичность К. Если суммарные затраты на систему К. превосходят создаваемые ею преимущест­ва, орг-ции лучше не использовать эту систему К. вообще или вести менее тща­тельный К. 8) К. на международном уровне, когда орг-ция осуществляет свой бизнес на зарубежных рынках, функция К. приобретает доп. степень сложности. Так кол-во целей в пред­принимательской деят-ти значительно увеличивается, то в этом случае К. осу­ществлять труднее. Доп. фак­тор, осложняющий ситуацию с К., связан с возможными коммуникационными про­блемами между центральным руководством и филиалами. Подобные проблемы могут также возникать из-за географической удаленно­сти, языковых и культурных барьеров.