2.2. Виды организационных структур

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в Таблице 2.

Таблица 2

Классификация типов структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структура
1.Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1,2,3 и т.д.), выполняющим управленческие функции.	Условные обозначения (примеры): 1-заготовительное или обслуживающее производство (цех); 2-обрабатывающее производство; 3-сборочно-сбытовое производство.
2.Функциональная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А,Б,В и т.д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.	А- планово-производственный отдел; Б- технический отдел; В- финансовый отдел.
3.Линейно-функциональная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А,Б,В), работы выполняют производственные подразделения (1,2,3). Все подразделения подчиняются руководителю.	А- планово-производственный отдел; Б- технический отдел; В- финансовый отдел.
4.Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I,II,III), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.	I- руководитель проекта I; II- руководитель проекта II; III- руководитель проекта III.
5.Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и т.д.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.
6.Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производственных подразделений, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.)

Каждый из рассмотренных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются следующие:

• целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы и выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

На Рис. 2 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

5.4

Рис. 2. Проблемно-целевая структура организации

Обозначения: А- направление формирования заданий (для всех подцелей); Б- направление выполнения заданий; МТ- маркетологи и менеджеры по конкретным товарам – координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III- уровни иерархии.

На втором уровне структуры, представленной на Рис.1, могут быть следующие отделы и службы: 1.1 – исследования и сегментации рынка; 1.2 – формирование стратегии фирмы; 1.3 – рекламы; 1.4- стимулирование продвижения товара; 2.1- научных исследований; 2.2- главного конструктора; 2.3- главного технолога; 2.4- главного механика; 3.1 –плановый; 3.2 –финансовый; 3.3- ресурсосбережения; 3.4- организации труда и заработной платы; 4.1- материально-технического снабжения; 4.2- складского хозяйства; 4.3- транспортного хозяйства; 4.4- оперативного управления производством; 5.1- управления персоналом; 5.2- социального развития коллектива; 5.3- техники безопасности; 5.4- охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по конкретным проблемам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующее бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынка). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия законов конкуренции по различным товарам, прогнозирование конкурентоспособности товаров и предприятия, разработка и контроль реализации стратегии предприятия. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры ассортимента, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата – 2 человека (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов аппарата управления крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее перечисленных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности продукции, адаптивна к изменениям.

Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия. 

Резюме

Организационную структуру предприятия определяет совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

К основным факторам, определяющим тип организационной структуры, относятся следующие:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

В зависимости от рассмотренных факторов выделяют такие виды организационных структур, как линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная (штабная), бригадная, дивизиональная, проблемно-целевая.