Выводы:

• Стиль хозяйственного лидерства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм, характеризующих практическую деятельность менеджера.

• Типы и виды стиля могут быть различные. Это зави­сит от критериев, которые положены в основу той или иной классификации.

• Существуют однофакторный, двухфакторный, четырехфакторный, многофакторный способы анализа стилей лидерства.

Тема 4. Зависимость эффективности лидерства от ситуации

Активность лидера проявляется в конкретной ситуации.

Таблица 6. Параметры хозяйственной ситуации

Параметры ситуации	Признаки параметров
Качества сотрудников	Уровень образования, структура потребностей, отношение к риску, предприимчивость, компетентность (социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая)
Специфика решаемых задач	Творческий характер, конкретизация, плановость или внезапность, уровень структуризации, сроки выполнения, новизна, креативность
Организационные условия системы управления	Вид организационной структура, состояние неформальной коммуникации, технология принятия решений (сколько инстанций участвует), диапазон управления, степень выраженности контроля
Условия окружающей среды	Материальный избыток или недостаток, социальная опасность или безопасность, политический режим, государственная политика, ценностная ориентация общества

Таблица 7. Слагаемые эффективности стиля в зависимости от ситуации

Слагаемые эффективности стиля	Авторитарный стиль	Демократический стиль
Эффективность достижения целей	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижает убытки при работе в условиях дефицита времени; Обеспечивает выживание организации в случае кризиса; Снижает убытки при работе в условиях дефицита времени; Небольшие затраты на деятельность менеджера; Низкая мотивация работников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижает убытки при отсутствии менеджера; Обеспечивает координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов
Эффективность выполнения заданий	Быстрое принятие решений; Использование творческого потенциала лидера; Четкое распределение социальных ролей в группе; Зависимость последователей от лидера	Медленное принятие решений; Использование творческого потенциала и лидера и сотрудников; Неясное распределение социальных ролей в группе; Независимость последователей от лидера
Социальная эффективность	Потеря креативности и инициативы среди сотрудников; Формальная заинтересованность в резерве кадров	Развитие креативности и инициативы сотрудников; Высокая заинтересованность в резерве кадров всех уровней

Использование авторитарного стиля рекомендуется в следующих хозяйственных ситуациях:

- для решения рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение лидера и последователей;

- при наличии в команде не достаточно квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

- при кризисных ситуациях с учетом высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера.

Использование демократического стиля рекомендуется:

- при решении импровизированных задач без четкого определения сроков исполнения;

- для решения малосконструированных задач;

- при гибкой или неформальной коммуникациях;

- для решения творческих, требующих проявления инициативы задач;

- при решении задач, требующих риска.

Для определения ситуационной зависимости эффективного лидерств используют две модели: модель Фидлера и модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера.

Фидлер выделил три группы ситуационных переменных:

• отношения «руководитель (лидер) – сотрудники»;

• структура задачи, которую необходимо решить в той или иной ситуации: ясна ли цель последователям? Какие действия будут наиболее эффективны? Имеется ли только единственно правильное решение?

• «власть позиции руководителя»: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть руководителя от готовности признать его право на управленческую роль?

На основании использования модели Фидлера в теории и практике хозяйственного лидера были сделаны следующие выводы:

1. Лидеры, использующие директивное управление, добиваются лучших успехов в самых благоприятных или самых неблагоприятных ситуациях. Причем, такой лидер должен постоянно поддерживать мотивацию успеха у последователей в их деятельности.

2. Лидер, предпочитающий корпоративный стиль, часто в хозяйственных ситуациях занимают пассивную позицию, не используют возможности своего положения.

3. Авторитарный стиль имеет успех в хозяйственных ситуациях с отлаженными отношениями и четкой постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост.

4. При демократическом стиле лидер улучшает свои отношения с последователями, чем повышает их заинтересованность в профессиональной деятельности.

5. Если ситуации неблагоприятны для руководителя, то успеха достигает тот, кто четко ориентирован на поставленные цели. Цели и задачи в подобных ситуациях не структурируются.

П. Херси и К. Бланшер при создании модели ситуационного лидерства опираются на два измерения:

- задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, где и когда;

- отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, предоставляя им эмоциональную поддержку и заботясь о последователях.

Согласно модели ситуационного лидерства выделяются в зависимости от ситуации:

Стиль приказывания. Его отличает склонность лидера к директивам, приказам без ориентации на мнение последователей. Стиль эффективен в кризисных ситуациях.

Стиль подсказывания. При данном стиле лидеры одинаково уделяют внимание заданиям и отношениям при наличии четкого лидерского контроля над выполнением задания и отношениями со стороны последователей. Злоупотребление данным стилем может привести к потере авторитета лидера, а также к потере времени для решения задач.

Стиль объединения. Лидер и последователи разделяют планирование, принятие и выполнение управленческих задач при условии профессиональной подготовленности последователей. Данным стилем нельзя злоупотреблять, так как последователи могут некачественно выполнить работу или нарушить правила деловых отношений.

Стиль делегирования. Это стиль эффективен, если последователи достаточно зрелые в профессиональном плане, могут выполнять работу без постоянного контроля или эмоциональной поддержки. Если данный стиль применяет лидер, которого мало интересуют задания и отношения или молодой менеджер, он малоэффективен.

Использование авторитарного стиля противоречит целям и задачам инновационного менеджмента. Отказ от авторитарности лидера связан с четырьмя этапами делегирования деловой ответственности от лидера последователям. На первом этапе производственные решения принимаются самими последователями на своем уровне, а не только руководителем. На втором этапе последователи действуют самостоятельно по многим вопросам производственной деятельности и самостоятельно принимают решения. На третьем этапе ответственность лидера за выполнение производственных заданий вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается последователям. На четвертом этапе предприятие становится такой организацией, которая строится по принципу самоуправления и приоритета социально-психологических и социально-экономических методов управления.

Лидер всегда должен выбирать в работе с последователями рациональный стиль, который соответствует его деловым качествам, деловым качествам и зрелости последователей и хозяйственной ситуации. Зрелость последователей определяется возможностью ставить высокие, но достижимые цели, способностью и желанием брать на себя ответственность, наличием знания и опыта для выполнения новой задачи. Для рационального стиля лидерства характерны:

• деловитость и конкретность лидера в работе. Проявляется в знании дела, умении принимать правильные решения в конкретной ситуации;

• креативность: не останавливаться на достигнутом, активно воздействовать на внедрение новых достижений, умение принимать нестандартные решения;

• коллегиальное принятие решений под личную ответственность лидера;

• сочетание требовательности с чутким отношением к людям.

Алгоритм выбора рационального стиля лидерства зависит от ситуации и способности к лидерству. Существуют четыре типа возможных ситуаций, которые мо­гут привести к следующим результатам:

• неправильное действие и в неподходящее время (ошибочные дей­ствия и время) ведет к катастрофе;

• правильное действие в неподходящее время (правильное действие, ошибочное время) вызывает сопротивление;

• неправильное действие в подходящее время (ошибочное действие, правильное время) приводит к ошибке;

• правильное действие в подходящее время (правильны действия и время) приводит к успеху. В этом случае люди, принципы и процессы сходятся воедино, а достигаемый результат затрагивает не только лидера, но и последователей, а также организацию в целом.

Рассматривая алгоритм выбора рационального стиля лидерства в зависимости от ситуации, необходимо выполнить следующее:

Во-первых, выделить и рассмотреть основные составляющие ситуации, которые учитывает лидер в своих действиях: личностные качества сотрудников; специфика решаемых задач; условия организации системы управления; условия окружающей среды.

Во-вторых, структурировать эффективность, представив ее в ви­де отдельных составных: эффективность достижения цели; эффективность выполнения заданий; эффективность реализации перемен; социальная эффективность.

В-третьих, со временем все условия эффективного лидерства изме­няются. Поэтому гибкость является важным условием реализации постав­ленных целей. Однако гибкость это не приспособление, а необходимое разнообразие действий в зависимости от составляющих ситуаций.

В-четвертых, определить потребностно-мотивационную сферу последователей.

Развитие лидерских способностей - это процесс медленного и непрерывного роста. Желающих стать лидером можно разделить на четыре группы:

1. Прирожденные лидеры:

• обладают прирожденными лидерскими способностями;

• всю жизнь наблюдают за примерами лидерства;

• учатся и осваивают дополнительные лидерские способности;

• обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать вели­ким лидером.

Три из четырех перечисленных качеств - приобретенные.

2. Обученные лидеры:

• большую часть жизни наблюдают за примерами лидерства;

• освоили теорию и практику лидерства;

• обладают самодисциплиной.

Все перечисленные качества - приобретенные.

3. Потенциальные лидеры:

• относительно недавно начали наблюдать за примерами лидерства;

• учатся теории и практике лидерства;

• обладают самодисциплиной.

Все перечисленные качества - приобретенные.

4. Ограниченные лидеры:

• видят мало примеров лидерства или не видят их совсем;

• мало учились теории и практике лидерства или не учились совсем;

• обладают желанием стать лидером.

Все перечисленные качества можно приобрести.

Чтобы научиться быть лидером, нужно повысить уровни влияния. С позиции влияния можно выделить пять уровней лидерства:

• Статус. Это базовый, начальный уровень лидерства. Влияние исходит из должности и ограничено должностными обязанностями. На данном уровне действуют территориальные права, традиции, протоколы и уставы. Руководитель, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими.

• Одобрение. На этом уровне влияние выходит за рамки должностного авторитета, и люди следуют за лидером по своему желанию. Лидер полагается не на силу и строгие правила, а на осмысленные взаимоотношения между людьми, помогает удовлетворить потребности и желания других. Уровень «одобрение» - это фундамент лидерства.

• Продуктивность. На данном уровне лидерства возрастает прибыль, текучесть персонала сведена к минимуму, люди действуют с воодушевлением, потребности удовлетворяются, планы реализуются. Сотрудники следуют за лидером благодаря его вкладу в деятельность организации. Они ориентированы на достижение результатов. На этом уровне последователи восхищаются лидером.

• Наставничество. Люди следуют за лидером благодаря тому, что он сделал для них. Происходит количественный и качественный рост организации вследствие воспитания новых лидеров. На этом уровне последователи преданы лидеру. Главное постараться сделать все возможное, чтобы достичь данного уровня и удержаться на нем.

• Личность. Наивысший уровень влияния, так как для его достижения человек должен быть истинным лидером на протяжении всей своей жизни. Этого уровня достигают единицы. Люди следуют за лидером в силу того, кем он является и что представляет собой.

Поднимаясь по ступеням уровней лидерства, руководитель должен идти по ним последовательно, при этом не покидать базового уровня «Статус».

Прежде чем подняться на следующий уровень, необходимо приобрести и развивать соответствующие качества.

Уровень1. Статус:

• хорошо знать свои служебные обязанности;

• знать историю своей организации или предприятия;

• брать на себя ответственность;

• делать полученную работу как можно лучше;

• делать больше, чем от вас ожидают.

Уровень 2. Одобрение:

• искренне любить и уважать людей;

• способствовать успеху тех, кто работает с вами;

• уметь смотреть на вещи глазами других людей;

• любить людей больше, чем процесс деятельности;

• расти и совершенствоваться вместе с другими людьми;

• действовать так, чтобы победителями выходили все;

• с пониманием относиться к «мудрым» людям.

Уровень 3. Продуктивность:

• брать на себя ответственность за рост организации;

• формулировать цели организационной деятельности и следо­вать им;

• сделать свои должностные обязанности неотъемлемой частью общей цели организации;

• развивать чувство ответственности людей за результаты, начиная с самого себя;

• знать, что способствует высоким результатам, и применять зна­ния на практике;

• доносить до каждого члена стратегию деятельности организации;

• принимать решения, способствующие позитивным изменениям.

Уровень 4. Наставничество:

• осознавать, что ваш главный капитал - люди;

• отдавать приоритет развитию личности;

• быть образцом для последователей;

• уделять особое внимание более активным последователям;

• предоставлять возможность роста для лидеров организации;

• создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров.

Уровень 5. Личность:

• авторитет лидера выходит за пределы организации;

• последователи преданы лидеру и готовы идти на жертвы;

• лидер посвятил много лет воспитанию и обучению лидеров;

• лидер стал общественным или государственным деятелем, консультантом, люди стремятся получить его помощь и поддержку;

• большая радость для лидера видеть, как люди развиваются и растут как личности.

С учетом специфики и особенностей лидерства имеются различия между лидером и руководителем по многим позициям. Их основные ха­рактеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и не­сет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодейст­вие с подчиненными он строит на фактах и в рамках установлен­ных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет в работников веру в успех, передает им свое видение будущего и помогает адаптироваться к новому.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресур­сов для поддержания эффективности организации. Лидеры добиваются этого же или большего путем предвидения будущего и путей его достиже­ния.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчинен­ными. Они строят отношения с ними в соответствии с теми ролями, кото­рые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбира­ют и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников.

Менеджеры добиваются достижения целей вместе с подчиненными, контролируют их поведение и принимают меры на возникновение отклоне­ния от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, вдохновляя их на выполнение совместной работы.

Менеджеры, используя свой профессионализм, способности и уме­ния, концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить пути решения проблемы, и часто решения принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых решений проблемы. После решения одной проблемы они берут на себя ответственность по выявлению новых проблем.

Таким образом, лидер отличается от обычного менеджера большим потенциалом энергии и желанием двигаться вперед: он не обращает внимания на стереотипное общественное мнение, его отличает самодисциплина и способность расставлять приоритеты, выделять главные задачи и концентрировать энергию на их достижение, лидер умет формировать команду и работать в ней на результат. Менеджер только контролирует процесс, у лидеров же другие функции: бренды-лидеры задают стиль позиционирования организации на рынке, лидеры-профессионалы ставят новые планки деятельности предприятий, лидеры-руководители выводят на новый уровень команды и предприятия.

Несмотря на явные различия руководителя и лидера, они име­ют немало общего:

• руководитель и лидер играют роль координаторов, организато­ров членов социальной группы;

• руководитель и лидер осуществляют социальное влияние в коллек­тиве, только разными средствами;

• руководитель и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

Многие менеджеры обладают лидерскими качествами, однако на практике они не всегда проявляются. Это связано с тем, что большую часть времени менеджер вынужден отдавать выполнению текущих ра­бот. Руководитель неразрывно связан с предприятием (фирмой) и теми процессами, которые там происходят. Важно, чтобы современный руководитель, эффективно управляющий своими подчиненными, признан ими и как лидер организации.