Выводы:

• Современный менеджмент мультикультурен. Он сочетает в себе особенности национального производства с особенностями зарубежных рынков, знания множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на определенной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании.

• Мультикультурный менеджмент основывается на исследовании и анализе внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентоспособные преимущества для ведения бизнеса на мировом рынке. В анализ внешней среды входит исследование экономики, политики, права и национальных стереотипов.

• Мультикультурный менеджмент и международное лидерство связано с деятельностью международных стратегических альянсов (МСА), корпоративных образований, транснациональных корпораций.

• Образцами современного международного лидерства являются американское лидерство и японский стиль управления.

• Современный хозяйственный лидер европейских фирм должен иметь квалифицированную профессиональную подготовку, владеть высоким образовательным статусом, обладать эрудицией, рациональностью, прагматизмом, бережливостью, надежностью в отношениях, строго соблюдать все договорные обязательства.

• лидер международного бизнеса должен владеть основами интегрированного стратегического планирования в международной компании и осуществлять данный процесс; снимать негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию последователей и коллективов национальных дочерних предприятий; максимизировать ценности каждого участника технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя; способствовать постоянным техническим нововведениям в международной компании; формировать корпоративную культуру МНК, понимать культурные различия между странами

Тема 11. Тенденции развития бизнес-лидерства

Преобразующее лидерство эффективно в ситуациях изменения, динамического развития, тиражирования бизнес-процессов. Организация нуждается в эффективном лидере-преобразователе, когда имеют место следующие условия:

1. нестабильная, бурно меняющаяся среда, в которой организация вынуждена производить продукты краткосрочного пользования;

2. международный рынок не регулируется, имеет место сильная конкуренция;

3. технология устарела прежде, чем возникли возможности замены;

4. проявляются тенденции демографических проблем.

В этих условиях организации требуются лидеры, обладающие особым видением, творческим и инновационным потенциалом, способны увлечь окружающих своими планами и идеями, умеющие переводить общественную энергию с личных интересов на общие. Преобразующие лидеры – это те, кому удается наладить сотрудничество со всеми членами коллектива для эффективной реализации организационной стратегии и тактики.

Бэсс (1990) выделил следующие качества лидера, обусловливающие эффективность проведения преобразований:

- харизму (свойство лидера, внушать безусловную веру в себя и свои возможности);

- интеллектуальное возбуждение и поощрение умственных усилий (способность и желание лидера показать последователям новые и рациональные возможности решения старых проблем);

- удовлетворение эмоциональных потребностей каждого последователя (дифференциация способностей и профессиональных навыков подчиненных, формирование и развитие у них саморегуляции, самоконтроля, самооценки, самоанализа; установление обратной связи в системе «лидер – последователи»).

Помимо перечисленных характеристик лидера-преобразователя, необходимых ему в условиях перемен, для эффективности его деятельности требуются способность просчитывать риски, изменять существующую организационную структуру и культуру, стремление достигать высоких стандартов и умений, демонстрировать привлекательные стороны грядущих изменений.

Современная практика показывает, что зачастую командный метод решения организационных задач является наиболее эффективным. Хорошо организованная команда позволяет находить инновационные и наиболее оптимальные решения, максимально рационально использовать потенциал организации. Самое трудное для лидера – это не сформировать команду, а успешное управление ее деятельностью.

Наиболее важными качествами лидера, которые определяют его способность формировать команду, являются

- технологическая и социально-психологическая компетентность. При выборе кандидатов должно учитываться их высокая профессиональная компетентность, адекватная заданию; способность выполнять социальные роли в рамках командной деятельности; психологическая совместимость с другими членами команды;

- способность устанавливать и развивать атмосферу взаимного доверия и взаимопонимания в системах «лидер - последователи», «последователи-последователи», «последователи – лидер»;

- терпимость к инакомыслию и склонность к демократическим методам управления. Эгоцентрическая установка и монополия на власть недопустимы в командной работе;

- готовность стать равным среди равных и лучшим среди лучших. Каждый член команды должен быть незаменимым и востребованным, все члены команды должны обладать сопоставимо равным уровнем профессионализма.

К функциям лидера в работе с командой относятся:

• детальный контроль над деятельностью команды на уровне выполнения задач;

• координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений;

• генерация идей, инноваций и стратегий;

• анализ и оценка идей и решений;

• обеспечение и поддержание командного духа и хорошей коммуникации;

• обеспечение эффективного преобразования идей и планов в рабочие процедуры и конечный результат;

• анализ идей, достижений, ресурсов и контактов и доведение соответствующей информации до сведения подчиненных.

Возраст как фактор лидерства связан с другими личностными характеристиками, прежде всего с опытом и профессиональной компетенцией.

С точки зрения влияния на лидерство возраст имеет две составляющие:

объективную – реальное количество прожитого времени;

субъективную – индивидуальное восприятие возраста самим лидером, его ближайшим окружением, социальной группой, соответствующими бытующими в обществе нормами и правилами.

Таблица 11. Различия между возрастными группами

Основные характеристики	Молодой возраст	Зрелый и преклонный возраст
Физическое и психическое здоровье человека	Отсутствие проблем	Различные отклонения от нормы
Энергичность	Способность к значительной энергоотдаче без видимых усилий и последствий для субъекта	Энергоотдача затруднена, требуется время для восстановления сил
Склонность к риску	Ярко выражена	Отсутствует
Давление прошлого опыта	Несущественно	Существенно
Эмоциональное восприятие	Яркое, сильное	Сдержанное
Отношение к взглядам и мнениям	Нетерпимость	Терпимость
Способность к консолидации усилий	Не развита	Развита
Мотив личных стремлений	Весьма важен и актуален	Не самый значимый и актуальный
Мотив общественного признания	Весьма важен	Уже реализован
Отношение к существующим порядкам и ценностям	Радикальное	Консервативное
Опыт лидерства	Небольшой	Большой, многовариантный
Навыки руководства	Отсутствует	Хорошо развиты

Как правило, последователи с большим доверием относятся к субъекту, претендующему на лидерство, если оценивают его как имеющего на это не столько статусное, но и моральное право. Чем старше и профессионально опытнее лидер, тем скорее на психологическом уровне последователи признают его лидерство. Однако взаимосвязь между лидерством и возрастом не является бесспорной. Эта связь более жесткая в формальном лидерстве, но менее заметна в неформальном. В целом наблюдается тенденция: чем выше положение лидера в общественной иерархии, тем скорее его возраст будет рассматриваться в качестве важного фактора.

Прожитые годы и накопленный опыт имеют как положительные, так и отрицательные стороны: чем старше лидер и чем богаче его опыт, тем больше он выказывает противоречий в своих поступках.

Лидерство можно рассматривать как эффективное управление изменениями. Понятие «изменение» используется в современной практике для описания всех компонентов и подсистем (технической, социальной, контролирующей, политической) организационной деятельности:

цели – например, наша цель – стать лучшими в отрасли;

политики – например: наш метод – инвестирование крупных проектов легкой промышленности;

плана – например: в плане организации на текущий год вложение таково-то количества средств и строительство завода;

организационной структуры - например: каждое подразделение организации должно представлять собой полуавтономный прибыльный центр.

Изменения воплощают процесс движения организации от настоящего положения к желаемому статусу. Временной период между настоящим и желаемым является переходным; он характеризуется наличием черт как прошлого, так и будущего положения.

Потребность проведения организационных изменений определяется:

общей динамикой международной экономики;

политическими и социальными событиями;

расширением временного горизонта, который является стратегическим оружием против неопределенности;

изменением организационной структуры, которая могла бы обеспечить быстроту и качество принятия управленческих решений;

изменением персонала – развитие профессиональной компетентности в новых направлениях, совершенствование деловых и личностных качеств, моделей поведения;

потребностью в повышении качества и дизайна продуктов и услуг, которые отвечают уровню запросов потребителей и позволяют организации сохранять конкурентные преимущества;

моральным и физическим старением технологий и потребностью в их совершенствовании – замена, реконструкция оборудования, внедрение современных технологий.

В зависимости от конкретных потребностей, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, хозяйственный лидер должен определить необходимый и оптимальный уровень изменений и направления деятельности.

Таблица 12. Уровни организационных изменений

Потребность	Уровень изменений	Подход
Новая миссия	Организационные ценности, культура и стиль управления	Организационное развитие
Новая стратегия организации	Организационные цели и задачи Организационная структура	Стратегическое планирование Новый дизайн организации
Совершенствование деятельности, повышение конкурентоспособности	Организационная структура Конкурентная стратегия Система управления, роль управления	Управление по целям Инструкции должностей и социальных ролей, разъяснение политики
Повышение эффективности и экономической результативности	Фундаментальная стратегия организации и заданий	Изучение прецедентов Обогащение труда

Преградами изменений могут быть

- барьеры восприятия (стереотипы восприятия, изоляция проблемы, узкое определение границ проблемной зоны, неспособность рассмотреть проблему с разных позиций, избыток информации, несостоятельность в использовании всех возможностей сенсорного получения информации);

- эмоциональные преграды (страх риска, неспособность работать в двусмысленном положении, склонность к скороспелым оценкам, отсутствие возможности подождать «созревания» изменений);

- культурные барьеры (существование неписанных табу, излишняя регламентация деятельности подчиненных, чрезмерная строгость нравов и самооценок, излишняя склонность принимать решения только на основе законов логики, склонность подвергать сомнению нетрадиционные решения);

- познавательные преграды.

На основе модели «анализа систем» выделяются два типа организаций: организация – открытая система и организация – закрытая система. Для управленческого лидерства организации как закрытой системы проведение организационных изменений не является типичным видом деятельности, так как она ориентирована на внутренние процессы и практически не подвержена влиянию извне.

В организации - открытой системе миссия управленческого лидерства состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения, которое на постоянное повышение эффективности деятельности организации. Таким образом, изменения наиболее успешны в организациях открытого типа.

Западная теория управления предлагает механизмы (модели) проведения изменений: модель «пролом» и модель «постепенного наращивания».

Модель «пролом» предлагается к использованию, если управленческое лидерство четко понимает цель и обладает необходимыми ресурсами для ее достижения. Эффективность данной модели обусловлена возможностями управленческого лидерства правильно определить цель, оценить насущные и требуемые ресурсы, а также точно установить кратчайшее расстояние между текущей ситуацией и будущим положением. Модель включает три этапа: анализ настоящего положения и постановка цели изменений; переходный этап проведения изменений; достижение цели и оценка результативности.

Модель «постепенного наращивания» используется, если управленческое лидерство не имеет четкого представления о конечной цели организационных изменений, но ясно понимает их целесообразность. В этой модели ситуации изменения носят адаптивный, серийный или разрозненный характер. Эффективность управленческого лидерства по использованию данной модели изменений определяется гибкостью и адаптивностью стилей управления, а также наличием альтернативных решений проблем и моделей поведения.

Управление изменениями со стороны управленческого лидерства включает следующую последовательность действий:

1. Неудовлетворенность принятой стратегией, результативностью, структурой или стилем управления на основе всестороннего анализа организационной деятельности, тенденций развития внешней среды и имеющихся (или формирующихся) перспектив повышения эффективности организации.

2. Предугадывание альтернатив существующему положению и сравнительный анализ этих альтернатив. Укрепление видения ясной картины желаемого. Целеполагание изменений. Формирование команды.

3. Разработка стратегии проведения изменений и составление программы достижений желаемого.

4. Поддержание команды и сторонников из членов коллектива. Стимулирование их деятельности. Постепенное действенное снижение сопротивления изменениям на всех уровнях организации и всех ступенях проведения изменений.

К критериям успеха организационных изменений относятся:

• наиболее эффективным путем проведения изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи изменений в практику работы;

• чем быстрее лидер убедит последователей на основе логики и фактов, а не эмоций в наличии позитивных результатов проведения изменений, тем скоре они примирятся с ними и примкнут к лидеру;

• управленческое лидерство должно обеспечить адекватный уровень открытости информации относительно проведения изменений в зависимости от отношения людей к цели изменений;

• необходимо формировать ответственность работников за результаты изменений с учетом их мотивации.

Управленческое лидерство с позиции участия в организационных изменениях считается стратегическим. Если управленческое лидерство больше ориентировано на поддержание сложившейся ситуации, чем на ее развитие, то стратегия будет основываться на незначительных изменениях, которые будут направлены на совершенствование некоторых аспектов организационной деятельности. Если управленческое лидерство ориентировано на стратегические изменения, то лидер может применить следующие подходы:

1. использование технических и административных экспертиз для определения стратегии изменений;

2. от общего к частному: от идеи изменений к конкретным изменениям;

3. установление миссии и общего видения изменений, формулировки целей и задач;

4. выдвижение новых идей и проектов как лидером, так и последователями.

Формирование лидерской стратегии состоит из 4 этапов: создание идеи на альтернативной основе – систематизация идей, разработка, планирование, формирование команды – формирование поддержки и движущих сил в коллективе – выполнение идеи.

Когда предприятие открывает филиалы в регионах, хозяйственное лидерство рассматривается с позиции тиражирования бизнеса. Прежде чем открыть филиал, необходимо определить: есть капитал, на который можно продвигаться в регионах, созданы ли налаженные бизнес-процессы и система работы с персоналом, имеется ли марка или бренд, которые можно клонировать.

Затем целесообразно проведение исследования рынка или анализ того, есть ли в этом сегменте конкуренты: если да, то рынок существует, и продукт или услуга будут востребованы.

Следующим этапом будет деятельность фирмы по определению специфики продвижения товара или услуги с учетом особенностей региона, а также с изменением позиционирования компании, продукта или услуги на рынке данного региона. Важное значение на данном этапе имеет конкуренция на имиджевом уровне. Чтобы выиграть борьбу с ними, важно внятно заявить о себе – кто вы такие, какой продукт привозите в регион, как его характеризуете, как осуществляете ценообразование, для кого предназначен товар.

Лидер должен быть ориентирован на семь факторов успеха, которые нужно учитывать, открывая филиал:

- первый фактор – безопасность: необходимо подумать, как подтвердить качество товара или услуги и его безопасность для потребителей данного региона;

- второй фактор – привязанность к региону: потенциальным покупателям будет интересно знать, откуда пришло предприятие, открывающее филиал, каков в деловом мире имидж города, где расположено само предприятие;

- третий фактор – удобство, преимущество товара или услуги по сравнению с местными конкурентами;

- четвертый фактор – престиж компании, слава (даже скандальная), личности лидера, продукта или услуги;

- пятый фактор – новизна: целесообразно проанализировать, какая изюминка принесла прибыль в своем городе и принесет ли она прибыль в другом. Возможно, придется придумать что-то совсем новое в зависимости от потребностей потребителей или конкурентоспособности самого региона;

- шестой фактор – ценовая политика: на ее разработку в регионе влияют сам товар, марка товара, покупательская способность населения;

- седьмой фактор – репутация лидера, построенная на балансе правды и вымысла в сфере бизнеса.

Один из самых сложных вопросов, который связан с тиражирование бизнеса, является централизация филиалов. Головной фирме очень трудно определить, какую степень свободы целесообразно предоставить региональным руководителям. Управленческая политика в отношении филиалов – это вопрос меры: если фирма держит в филиале администратора, то снижает риски, если предпринимателя – рискует, но увеличивает прибыль.

Выбор принципа тиражирования зависит от рынка: чем больше динамика рынка, тем больше свободы должно быть у руководителя филиала. Важную роль играет также философия головной компании – есть руководители, которые даже в динамичном рынке считают необходимым установить для филиалов жесткие стандарты и держать в регионе наемных администраторов. И наоборот, иерархичная компания пытается дать больше полномочий своим подразделениям в регионе, что также в итоге приводит к конфликтам, так как такие попытки редко бывают последовательным.