14. Менеджмент антикризисной pr-кампании.

Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Любая компания живет в системе межличностных коммуникаций: внутрикорпоративные отношения (руководство и коллектив), взаимодействие с компанией-партнером, связи организации с обществом, с властными структурами, контролирующими инстанциями. Как только одна из них начинает работать плохо, это немедленно начинает сказываться на бизнесе в целом. Поэтому формирование репутации фирмы через СМИ, контроль публикаций очень важны.

Возможные источники кризисных ситуаций:

Технологические кризисы связаны с нарушением технологий производства, которые могут стать причиной снижения или потери качества продукции, утечки вредных веществ, человеческих жертв и т.д.

Наиболее яркий пример – Чернобыль.

Конфронтационные кризисы. Подобные проблемы могут стать следствием столкновения интересов вашей компании с различными социальными группами, организациями и государственными институтами.

Пример конфронтационного кризиса – столкновение интересов поставщиков молдавских и грузинских вин и Санэпидемслужбы России, участников проекта Сахалин-2 и экологических организаций.

Кризисы злоумышленных действий. Данные кризисные ситуации связаны со злоумышленными действиями лиц или групп, такими как террористические акты или угрозы взрывов. Примеры подобных кризисов – захват заложников в Норд-Осте или захват школы в Беслане.

Кризисы управленческих ошибок. Проблема подобного рода может возникнуть из-за несоблюдения своих обязанностей руководящим составом или пренебрежения ими. Причем, подобные кризисы могут быть внешними и внутренними, связанными с конфликтами с персоналом.

Примером внешнего кризиса может служить размещение в черте города табачной фабрики, которая из-за сильных запахов подвергалась постоянному прессингу со стороны общественности. Управленческая ошибка состояла в нежелании перенести производство за черту города.

Кризисы косвенных действий. К ним можно отнести проблемы, которые могут возникать из-за непрямого воздействия кого-либо или чего-либо: изменения в законодательстве, заявления или прогнозы лидеров мнения, изменения курсы валют, а также природные явления, катаклизмы или эпидемии. Примеры – эпидемия атипичной пневмании или птичьего гриппа, из-за которых возникли проблемы в экономике ряда стран.

Существуют другой вид классификации кризисов:

Неожиданные. Авиакатастрофы, землетрясения, смерть ведущего руководителя и пр.

Развивающиеся. К ним относятся – предзабастовочное состояние, злоупотребление служебным положением и пр. Такие кризисы могут возникнуть неожиданно, но зреют долгое время. Есть время для исследования и планирования необходимого мероприятия. Можно спрогнозировать последствия кризиса и есть время для исправления ситуации. Основная задача кризисников – убедить руководство предпринять соответствующие меры до того, как кризис достигнет разрушительной фазы.

Устойчивые. Сюда включаются конфликтные ситуации, которые могут существовать достаточно долго – несмотря на усилия, предпринимаемые руководством компании. Источником, подпитывающим течение таких кризисов, служат слухи и сплетни, передающиеся в процессе межличностной коммуникации или время от времени появляющиеся в СМИ.

С точки зрения профессора Сэма Блэка подготовка к кризису должна базироваться на трех китах:

• Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.

• Проверенных средствах связи и оборудовании.

• Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону.

Пути преодоления внешних кризисов:

• Переговоры, если назревает угроза кризиса

• Ответная публикация

• Связи с государственными органами

Стратегии:

1. Стратегия вживания в коллектив (конфликт в коллективе - в коллектив вживаются шпионы, нормализуя обстановку)

2. Крейсерская стратегия (конфликт в коллективе - растянуто на год, постепенные перестановки, демонстрация положительных изменений)

3. Стратегия «Паровоз» (при отсутствии отдела-звена в компании создают новый отдел, организуя акцию «мы развиваемся», среди сотрудников проводится опрос, кто хочет работать в новом отделе).

4. Точечная стратегия (при назревании конфликта сотрудники-руководство, например, при невыплате зп, надо провести компанию по ублажению персонала – подарки, форма, приятные вещи, статьи о важности работников).

5. Стратегия прорыва (медленное развитие предприятия, не работает мотивация, неверная стратегия продвижения. Информирование внешней среды о выводе новой коллекции на рынок, о распродаже старого; информирование сотрудников о том, что это их последний шанс, иначе через год закроемся).

6. Стратегия большого события (когда открывается новый филиал и для более успешной работы надо заменить среднее звено, но руководитель не хочет резко это делать, чтобы не сложилось о нем отрицательное мнение; информируем внешнюю среду о новом приливе сил и объявляем сотрудникам о том, что директор уезжает отдыхать, а компанией будет управлять новая хорошая команда менеджеров, которые и произведут увольнения).

7. НОС, или стратегия неортодоксальных решений (когда предприятие загнивает и нужно реанимировать ситуацию. Внедряют команду консультантов, которая ускоряет темп жизни организации, подкидывает идеи, обновляют коллектив, тех, кто не справляется, увольняют. Длится это не менее 6 месяцев.)

8. Стратегия кулака (когда фирма на грани гибели, надо собрать коллектив единомышленников. Инф. для внешней среды: «мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, осваиваем рынок, динамичная фирма, развиваемся, нет преград». Для сотрудников директор выступает вождем и предлагает идти с ним.

Сложность кризиса в большинстве определяется нестандартностью ситуации или динамичностью развития событий. Очень мало руководителей имеют способность принять правильное и быстрое решение в экстремальной ситуации. Это можно объяснить тем, что при кризисной ситуации у людей в большинстве случаев активируются не логические качества, а рефлекторные. В принципе, можно дать такую характеристику, что кризис - это событие, в ходе которого ощущается нехватка информации и времени. Именно поэтому, главная задача специалистов пиар, которые специализируется на кризисных ситуациях, состоит в том, что бы оперативно находить все данные о кризисе, анализировать их и использовать в разработке необходимых программ для выхода из конфликтной ситуации и дальнейшего предотвращения её. Пиар-деятельность имеет эффективность лишь тогда, когда её сложно заметить и протекает она естественно. Профессия кризисника имеет сходство с профессией переговорщика. Оба работают в основном в критических ситуациях. Причины этих ситуаций различные, начиная от обыкновенной халатности, и заканчивая преднамеренной ошибкой. Все ситуации передают СМИ, и следом наблюдается активное обсуждение их общественностью, поэтому компании необходима оперативность и хорошая организация действий.

6 основных принципов PR в кризисной ситуации

Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.

4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.

PepsiCo в свое время не только тщательно инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.

Резюме:

В кризисной ситуации нужно реагировать быстро, действовать на опережение, работать координированно, перехватить инициативу, стать главным источником информации на всех уровнях и не допускать информационного вакуума.