19. Матрица Бостонской консультационной группы.

Разработана специалистами Бостонской Консалтинговой Группы. По осям откладываются относительная доля рынка (вычисляется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 1 означает, что они равны) и темп роста данного рынка (темпы роста выше 10% считаются высокими). По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.

Преимущества БКГ: Наглядность и относительная простота Возможность анализа взаимосвязи между стратегическими бизнес единицами (СБЕ) Возможность увязать стратегию бизнес-единицы с общей Оценка баланса хозяйственного портфеля компании Взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями Возможность определить приоритеты распределения ресурсов с целью оптимизации деловой активности всей диверсифицированной компании. Недостатки БКГ: Ограниченный масштаб Определяет позицию организации только по 1 показателю и в условиях относительно стабильного рынка Чрезмерная сосредоточенность Проблема корректности измерений

Группы СБЕ: «Знаки вопроса» Высокие темпы роста - привлекательны с отраслевой точки зрения, но низкая относительная доля рынка – неуспешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками. У сильных «?» высокий потенциал роста, слабые «?» не имеют шансов догнать лидера по кривой опыта, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании. У «?» высокая потребность в фин. средствах. Стратегические альтернативы: а) Агрессивная стратегия инвестирования- «звезду» из сильных «?». б) Свертывание для слабых «?». «Звезды». Лидеры, имеющие сильные конкурентные позиции на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста и сохранения доминирующей рыночной позиции. Молодые «звезды» нуждаются в финансовой поддержке сверх тех средств, которые зарабатывают сами. Стратегические альтернативы: а) Сохранение и укрепление лидирующей позиции, и превращение зрелых «звезд» в «дойных коров» б) Поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования. «Дойные коровы». СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем базовом рынке. Процветающие «дойные коровы» - основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы. Стареющие «дойные коровы» - кандидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации. Не нуждаются в значительных инвестициях. Стратегические альтернативы: а) Укрепление и защита рыночных позиций, пока способны приносить дополнительные средства б) Поддержка процветающих «дойных коров», в) Снятие урожая и постепенное сокращение. «Собаки». СБЕ, имеющие небольшую относительную долю на медленно растущих рынках. Сильные «собаки» пока вносят вклад в деятельность диверсифицированной компании в целом. Слабые «собаки» связывают активы фирмы, пожирают ресурсы организации и зачастую являются мертвым грузом в портфеле фирмы. В основном нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций. Стратегические альтернативы: а) Сохранить в составе портфеля сильных «собак». б) Для слабых «собак», за исключение особых случаев «Сбор урожая», «Сокращение», «Ликвидация».