20. Матрица McKincey - General Elektric.

Матрица Мак-Кинси – многофакторная модель «привлекательность рынка – конкурентная позиция». Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус». В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса. Далее строим таблицы с критериями: Критерий конкурентоспособности (Критерий привлекательности), Уд.вес критерия Оценка Результат (у.вес*оценку)

Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ (стратегическая зона хозяйствования; обособленный сегмент рынка, на который компания имеет выход или хочет выйти) характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

21. Матрица фирмы Arthur d.Littel (adl/lc).

Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC - отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (абсолютное лидерство, установление стандартов для отрасли, контроль конкурентов), сильную (относительная доля больше доли ближайшего конкурента в 1,5 раза, но абсолютного лидерства нет) , благоприятную (как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует), прочную (специализация в узкой и относительно защищенной нише) или слабую (с рядом критических недостатков). Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Таким образом, получается матрица 4х5. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.