10. Формирование и использование ключевых (корневых) компетенций в системе стратегического управления.

Понятие «ключевые компетенции» - неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Компетенции – способности, умения орг-ции конкурировать и выживать в данной отрасли. Осязаемые компетенции (материальные ресурсы), неосязаемые элементы (ноу-хау, связи и т.д.) Ключевая компетенция – отличительная особенность (свойство) или ряд свойств, позволяющих конкретной орг-ци производить товары и услуги, достигать производственные и финансовые результаты, использовать ресурсы выше среднего уровня. Характерные черты КК: - не подвергаются износу(однако могут «испариться», исчезнуть); -добавляют значительную потребительскую стоимость конечному продукту; -позволяют получить потенциальный доступ к разным рынкам; -высокая сложность, трудоемкость создания; -большие затраты для копирования конкурентами; -трудность идентификации (сложность выявить); -незаменимость другой компетенцией; -возможность использования только в рамках определенной бизнес-системы (сложно перенести в другую компанию); -сложно повторить(тиражировать). Формирование КК: 1 опред потреб клиентов – ценностный анализ по Портеру: кто клиенты, что хотят, их поведение 2 опред стратегии конкурентов – конкур анализ: кто конк сейчас и завтра, их стратегии, наши возможности. 1+2 конк преимущ Конкурентное преимущество – определение того, как компания может переносить ценность лучше, чем конкуренты (сегодня и в будущем). Факторы, создающие КП: -внутреннее (основано на более низких, чем у конкурентов издержках при соответствии среднеотраслевому стандарту качества); -внешнее (основано на создании большей потребительской ценности для покупателя, не исключено установление более высоких цен, чем у конкурентов). Источники КП: Активы (патенты на технологии, местоположение, сильный бренд, развитая филиальная сеть, сеть дистрибуции и т.д.) Способности (непрерывная инновация, управление информацией, поддержание активов в работоспособном состоянии и т.д.) Взаимоотношения(контакты) (с покупателя, с поставщиками, с властями, с конкурентами).

11. Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы: - выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; - прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; -предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; - определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке ,схожие товары ,каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Для оценки конкурентной позиции основных комп-й в отрасли исп-ся метод построения карты страт групп. В такие группы вкл-ся комп-и с аналогичными (похожими) конкурентными подходами и положением на рынке. Похожесть опред-ся по ряду признаков: - сопоставимость асс-та; - использ-е одинаковых каналов дистрибьюции; - исп-е аналогичных сервисных услуг; - ориентация на одну и ту же группу потреб-лей; - один диапазон цен и т.д. Этапы процедуры построения карты: 1. Установление конкурентных харак-к, отличающих комп-и друг от друга; 2. Нанесение комп-й на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик); 3. Отнесение комп-й, попавших в одно страт пространство, к одной страт группе; 4. Нанесение окруж-тей, пропорциональных рыночным долям каждой страт группы конкурентов, на карту страт групп. (Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты). Правила построения страт групп: -основ переменные по осям координат не должны зависеть друг от друга. -эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов; -эти переменные должны входить в определенные числовые рамки); - площади обозначений комп-й должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; -если переменных больше двух, то целесообразно построить несколько карт.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.