22. Модель Ansoff (Ансоффa).

Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: 1) Проникновения на рынок. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источники роста продаж: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. 2) Развитие продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. 3) Стратегия развития рынка. Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. 4) Стратегия диверсификации – это вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

23. Базисные стратегии бизнеса.

3 группы: Стратегия стабильности; Стратегия роста; Стратегия целенаправленного сокращения. Сочетание групп характерно для крупных диверсифицированных компаний. Стратегия роста делится на стратегию концентрированного роста, стратегию интегрированного роста и стратегию диверсифицированного роста.

Стратегия интенсивного (концентрированного) роста: Стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка) – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации - большие маркетинговые усилия. Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ) – поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта – новый продукт, стра-ю целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Достоинства стратегии: - позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей; - конкретизация сферы дея-ти облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимул-е топ-менеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы (извлечение макс прибыли в краткосроч периоде). Недостатки: - если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной комп-и трудно поддерживать темпы роста; - появление товаров-заменителей или изменения в предпочтениях потреб-лей могут серьезно повредить позиции комп-и; - риск «хранения яиц в одной корзине».

Стратегия интегрированного роста. По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию. Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собствен-ть или взятие под свой контроль конкурентов. Исп-ся путь слияния (поглощения) комп-й, выпускающих аналогичные товары, или созд-е совмест комп-й (предприятий – СП). Стратегия верт интеграции предполагает расшир-е сферы дея-ти комп-и за счет увел-я производствен цепочки (от добычи сырья до пр-ва конеч продукта). По направленности различают прямую («вперед идущую») и обратную. Прямая – в направлении собствен сетей, распред-я и сбыта пр-ции, в т.ч. через франшизную сеть. Смысл – в снижении издержек обращения и контроле над товарными запасами. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Обратная – в направлении сферы снабжения ресурсами для умен-я зависимости от поставщиков.

Стратегия диверсифицированного роста. Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий. Т.е. ее применение обусловлено исчерпанием возм-тей стратегии интегрирован роста. Зачастую данная стр-я изначально единственно приемлема для комп-и. Стр-я концентрической (синергетической, связанной) диверс-и опирается на выявленные страт соответствия между существующей дея-тью и новыми сферами бизнеса. Основ цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии; Стра-я горизон диверс-и предусматривает расшир-е существующего асс-та пр-ции/услуг комп-и новыми товарами/услугами, кот не связаны с действующим асс-том. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Условие: эти товары имеют спрос со стороны покуп-лей; Стр-я конгломеративной (чистой, несвязанной) диверс-и основана на интересах максимизации прибыли. Выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.). Выход за пределы отраслевой цепочки. Слабые страт соответ-я с существующим бизнесом. Цель – обновление портфеля бизнесов, сниж-е рисков. Достоинства стр-и диверсификации: способ получения большей прибыли; способ снизить и распределить риски; позволяет гармонизировать бизнес-портфели; повышает устойчивость в кризисные и предкризисные ситуации; способ перехода от стагнирующей (застойной или умирающей) к более рентабельной отрасли: получение эффекта синергии с другими бизнесами.

Стратегия целенаправленного сокращ-я. Основ идея – сокращ-е дея-ти в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу. - стр-я ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; - стр-я «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; - стр-я сокращ-я расходов (продуктовой номенклатуры, рыночного присут-я, объема пр-ва, производственных мощ-тей и т.д.). Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат; - стр-я сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.. Т.о., главная цель стр-и сокращ-я – перегруппировка (реструктуризация) пр-ва с целью сокращ-я издержек для остановки падения объема продаж. Удобный инструмент выбора альтернатив стратегии – видоизмененная матрица «продукт-рынок» И.Ансоффа. Ее целесообразно исп-ть для комп-й, чей товар/услуга находится на стадии спада жизненного цикла.