37. Стратегии сокращения и их классификация.

Основная идея – сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу. Главная цель стратегии сокращения – перегруппировка производства для снижения издержек, остановки падения объема продаж. Альтернативные варианты стратегии целенаправленного сокращения: 1) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая"; 3) стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; 4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, ее основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек; данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Удобный инструмент выбора вариантов стратегии сокращения – матрица «продукт-рынок» И.Ансоффа. Ее целесообразно использовать для товаров на стадии спада жизненного цикла.

38. Стратегии концентрированного роста и их классификация.

Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением продукта и рынка: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типы стратегий конц. роста: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). Достоинства стратегии конц. роста: 1) позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей; 2) конкретизация сферы деятельности облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ (требуется соответствующее стимулирование топ-менеджеров). Недостатки стратегии конц. роста: 1) если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной компании трудно поддерживать темпы роста; 2) появление товаров-заменителей или изменения в предпочтениях потребителей могут серьезно повредить позиции компании; 3) риск «хранения яиц в одной корзине».

39. Функциональные и операционные стратегии.

Роль функц. стратегии – поддержка деловой стратегии (стратегии СБЕ) и конкурентоспособности компании; создание ориентиров для достижения намеченных функц. целей; детализация отдельных направлений деловой стратегии. Преодоление невнимания к функц. стратегиям: 1950-е гг. – осознание значения функц. области производства, 60-е – развитие маркетинговых функций, 70-е – финансовые, учетные, кадровые функции, обработка данных, 80-е – информационное обеспечение, 90-2000-е – использование интеллектуальных и др. ресурсов. Алгоритм разработки функц. стратегии: 1) определить роль и роль и конкретное содержание функц. подсистемы 2) убедиться в правильном понимании функц. менеджерами корпоративной миссии 3) выявить, как функц. подсистема способствует развитию СБЕ и всей компании 4) четко разграничить функц. области с одновременной (далее периодической) ревизией всех функц. подразделений (их структур, бизнес-процессов и пр.) 5) исключить «перетягивание каната», «местнические подходы» и пр.6) сбалансировать профессиональные, этические, предпринимательские аспекты деятельности для предупреждения конфликтов. Особенности функц. стратегий: их набор не ограничен; поддерживают и уточняют корпоративные и базовые стратегии; должны быть скоординированы с базовыми стратегиями; разрабатываются структурными подразделениями, ответственными за реализацию функц. задач; направлены на усиление отличительных компетенций; в диверсифицированных мульти дивизиональных корпорациях могут иметь «сквозной» характер, но могут и отличаться. Основные функц. стратегии: маркетинговая, финансовая, инновационная, инвестиционная, производственно-технологическая, информационных систем и технологий, управления персоналом, экологическая, организационных изменений.

Операционные стратегии связаны с решением ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (реклама, закупка сырья, управление запасами, ремонт, транспортировка и т.д.). Обычно реализуются в рамках функциональных областей, если в организации линейно-функциональная структура управления. Обеспечивают поддержку стратегий более высокого уровня: например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию (СБЕ), должна быть взаимосвязана с задачами производственных структурных подразделений (цеха, участки, бригады), которые призваны решить стратегически важные задачи.