46. Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.

Стратегическая карта как документ помогает всем работникам наглядно представить и понять стратегию развития корпоративной структуры, цели, причинно-следственные связи между ними, применяемые сбалансированные показатели, место, роль, задачи конкретных работников в реализации стратегии. Разработанная стратегическая карта позволяет также наглядно представить, как именно стратегия будет осуществлена, что делает ее «прозрачной». Разработка стратегических карт на практике проводится на разных уровнях (отдельные подразделения, работники и т.д. Графическое представление системы целей, построение причинно-следственных связей между целями, (как внутри проекции, так и между ними) – важнейший идентификационный признак концепции BSC. Шаблоны (базовые стратегические карты) Для различных отраслевых и корпоративных стратегий рекомендуется разрабатывать базовые стратегические карты (так называемые «шаблоны»), в частности, для предприятий, входящих в интегрированную корпоративную структуру (ИКС) на правах стратегических бизнес-единиц (например, дочерних и внучатых компаний). Стратегическая тем. – это группировка близких между собой целей и их показателей, т.е. их укрупнение. Темы позволяют представить общую стратегию в более доступной форме, снизить объем информации, отражаемой на одной стратегической карте. Примеры стратегических целей. Примеры финансовых целей: рост прибыли; увеличение чистого денежного потока; повышение рентабельности; снижение себестоимости; достижение лидерства на отраслевом рынке по объему продаж в расчете на одного работника; повышение рентабельности собственного капитала и т.д. Как правило, финансовые цели в рамках ССП стоят во главе дерева целей корпорации. Цели: клиенты. Примеры: повысить степень удовлетворения клиентов; минимизировать число упущенных клиентов (прежде всего крупных); увеличить прибыльность операций с клиентами; расширить клиентскую базу (прежде всего за счет крупных корпоративных клиентов); расширить рынок – стать его лидером по новым видам продукции (услуг); достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах. Цели: внутренние бизнес-процессы. Примеры: сократить цикл производства; уменьшить уровень (размер) запасов; обеспечить «тотальное качество»; минимизировать возвраты (отзывы) продукции и т.д. Цели: обучение и развитие. Примеры: сформировать высококвалифицированный персонал; минимизировать текучесть кадров; удержать персонал. ССП (BSC) – это механизм превращения стратегий корпоративной структуры в определенную последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей (причем на всех уровнях управления).

47. Использование показателей kpi в рамках стратегического планирования и реализации стратегии.

KPI bмеют измеряемое выражение. Позволяют: 1) отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; 2) планировать и оценивать исполнение бюджета и деятельность каждого сотрудника. Важно разработать иерархию показателей для каждой «корзины» («проекции») и применительно к каждому из уровней организационной структуры управления. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей корпорации заключается в четком и формализованном выявлении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных руководителей, обеспечивающих их выполнение. Требования к системе KPI: каждый показатель должен быть четко определен; показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом; показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; показатель должен нести смысл; показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения. Мотивация персонала При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Примеры показателей. Показатели: финансы различные показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.); различные показатели рентабельности (ROE, ROA, ROI и др.); показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.); показатели деловой активности (например, коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.); показатели структуры капитала, платежеспособности, финансовой устойчивости; показатели рыночной стоимости. Нефинансовые показатели: клиенты качество и скорость обслуживания; своевременность поставок; удовлетворенность клиентов; доля контролируемого рынка; число клиентов (перешедших к конкурентам и перешедших от конкурентов), рост продаж за счет новых клиентов (потребителей); доля повторно обратившихся клиентов и т.д. Нефинансовые показатели: процессы непрерывность процессов; повышение эффективности внутренних процессов; расширение производственных мощностей; улучшение качества и др. Нефинансовые показатели: обучение и развитие число претендентов на получение вакансии; затраты на обучение за период в расчете на одного работника; дисциплинированность; средний стаж работы; показатель средней текучести кадров за период; степень удовлетворенности сотрудников; рост производительности труда; число рационализаторских предложений на одного сотрудника; доля работников, прошедших переподготовку в отчетном периоде и т.д.