1.2.3.УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

В процессе разработки, принятия и реализации решений дея тельность лиц, их принимающих, объективно представляет собой целостную систему, которая имеет собственные логику и законо мерности. В данном случае речь идет об осознанных решениях. Именно их рассматривают как предмет исследования большинство авторов.

Однако, как показывает практика, человек достаточно часто принимает решения в трансовых состояниях сознания и претворя ет их в жизнь, не до конца осознавая процесс своей деятельности. Природа этих решений недостаточно исследована, а механизмы их реализации подчас скрывают те, кто пытается править этим миром. Разработанные современные средства психотехнологического воз действия на человека позволяют трансформировать или “обходить” “цензуру” его сознания и оказывать информационное воздействие, программирующее его поведение. Но мы обратили внимание на эти решения лишь в познавательном аспекте.

Среди особенностей процесса принятия решения психологи от мечают следующие характеристики:

1.Комплексность, синтетичность образования видов традицион но выделяемых психических процессов, базирующихся на интегра тивном принципе его организации. Последний регулирует необхо димую меру и форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подго товку решения, а также степень их развернутости и направленности

взависимости от вида и сложности самого решения.

2.В операционно действенном аспекте процессы принятия ре шений выступают как комплекс когнитивных, программных, оце ночных и других компонентов психики лиц, принимающих реше ния, реагирующих на окружающую ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.

3.Основным принципом организации психических процессов является структурно уровневый, на основе которого складывается целостная иерархия этих процессов.

4.Процесс принятия решения выступает как интегральный в от ношении своего компонентного и операционного состава; выделяют

24

ся совокупность “единиц” (составляющих) этого процесса: инфор мационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипо тезы и др.

5. Конечная результативность решений определяется содержа нием этих компонентов, зависит от их полноты и адекватности [54, 66, 72].

Даже просто перечисляя психологические особенности принятия решения, нельзя не остановиться на таком феномене, как рефлексия, которой посвящены многие научные работы.

Под рефлексией понимают:

•размышление, самонаблюдение, самопознание; форму теорети ческой деятельности человека, направленную на осмысление сво их действий и их законов [125];

•интегральный механизм, который реализует функцию познания [5].

Г.Гегель считал, что за пределы природного побуждения чело век выходит посредством рефлексии, сравнивающей побуждение со средствами его удовлетворения, а П. Тейяр де Шарден обосно вывал, что единственное отличие человека от животного — это на личие рефлексии [155]. Все мыслители процесс принятия решения связывают и отождествляют с рефлексией. Она позволяет челове ку моделировать мир и себя в нем.

Рефлексия — это дар природы человеку. Однако большинство людей этот дар почти не применяют. По результатам исследований, 85 % жителей России в повседневной жизни рефлексию не исполь зуют [4], чем объясняются многие беды этой страны, поскольку благодаря рефлексии осуществляется анализ деятельности челове ка, направленный на выявление причин затруднений и коррекцию способа этой деятельности [7]. Наконец, рефлексия признается важ нейшим моментом в механизме развития деятельности и личности. Модели рефлексии были разработаны в рамках “теории деятельнос ти” в исследованиях Г. Щедровицкого [157—160] и О. Анисимова [4—7]. Способности принимать решения, особенно на стратегичес ком уровне, связаны с развитием рефлекcивных навыков у человека.

В процессе деятельности при возникновении затруднений че ловек достаточно часто использует рефлекcивную функцию для нахождения нужного решения. При этом в его воображении воз никает картина (модель его деятельности), вызвавшая затрудне ния, человек пытается на функционирующей модели получить ин

25

формацию для анализа причин затруднения. Проанализировав причины, он подвергает их критике, пытаясь обосновать дальней шую модель своих действий, — наступает следующий этап, назы ваемый нормированием. На этом этапе человек вносит изменения

всистему своей бывшей деятельности и строит новую. Описывая этапы рефлексии (исследование, критику, нормирование), следует обращать внимание на то, что процесс принятия решения в орга низации аналогичен рефлексии. Более подробно о месте и роли рефлексии в деятельности лиц, принимающих решения, изложено

вразделе 4.

1.2.4.ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ КАК ПРОЦЕСС ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Положение о наличии в процессах принятия управленческих ре шений основных этапов является важнейшим при изучении управ ленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сход ные наборы макроэтапов организации принятия и реализации ре шений. Так, в популярном учебнике [92] приводятся такие этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, форму лирование ограничений и критериев принятия решения, определе ние альтернатив, реализация, обратная связь. В другой работе [53] определяются следующие этапы: осознание проблемы, сбор инфор мации по проблеме, выдвижение гипотез, их апробация, принятие решения, коррекция решения.

Ранее других управленческие решения, порядок их принятия и исполнения стали изучать военные. Они давно убедились, что управ ленческие решения — это основа управления. Несвоевременное, неправильное, неоптимальное решение в военной сфере приводило к поражению, значительным потерям человеческих и материальных ресурсов. Для подготовки и принятия решения была предположена блочная модель (схема 1.4) [46], которая отражает прямые и обрат ные связи, существующие между блоками.

Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информа ции, которая классифицируется, систематизируется и при необходи мости передается в другие блоки для принятия решений.

26

Схема 1.4. Блочная модель подготовки и принятия решения

Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее необ ходимой для использования уже апробированного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально но вой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Распознает дезинформирующие действия конкурента в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются спе циальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, обна руживая релевантную информацию (соответствующую конкретной проблеме), обеспечивают блок 3.

Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее ре шения.

Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информа ционном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограни чения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была пра вильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.

Оценка альтернатив различается исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рас

27

сматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (аль тернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно качественные показа тели каждого).

Полная противоположность этому — неопределенность, наибо лее сложная для принятия решения ситуация. Она возникает, ког да управленческая цель или проблема неочевидны, идентифициро вать альтернативные решения не удается, поскольку отсутствует необходимая (релевантная) информация о внутренней и внешней среде организации. Неопределенность как процесс — это сама дея тельность лиц, приводящая к неадекватным решениям. Чаще всего она является следствием воздействия объективных факторов (вне организации) и субъективных (следствие профессиональной не компетентности). Когда невозможно оценить вероятность потен циальных вариантов, то решение принимается в условиях неопре деленности. Под вероятностью понимают число, характеризующее объективную возможность появления события, реализации вари анта.

Риск — это состояние между двумя полярными случаями — уве ренности и неопределенности; ситуация, позволяющая выявить не только возможные последствия каждого варианта принятия реше ния, но и вероятности их появления. Нельзя смешивать ситуации неопределенности и риска, поскольку они принципиально различны в силу критериев, применяемых при выборе оптимального решения. При риске вероятность наступления последствий принятия реше ния часто выражается через математическое ожидание, а в ситуации неопределенности отсутствует вероятность последствий принятия решения. В ряде случаев в ситуации неопределенности полезно ме нять стратегию поведения в соответствии с выбранными критерия ми, что будет рассмотрено ниже.

Таким образом, в общей форме проблема принятия решения ха рактеризуется совокупностью элементов: необходимой информаци ей; правилами выбора решения; альтернативными решениями; осо

28

бенностями лиц, принимающих решения, на основе информации о ситуации, сформулированных критериев и правил.

Анализ практики показывает, что лица, принимающие решения, выбирая вариант своих действий, чаще всего делают это императив но, вариативно, креативно или альтернативно.

Принимая императивные решения, они действуют на основе вы полнения требований определенных устоявшихся норм, сложив шихся принципов и предписаний поведения, деятельности в соци уме. Например, немецкий философ И. Кант сформулировал свой нравственный императив в обществе, где жизнедеятельность и де ятельность людей строятся на учете закона традиций, уважения к сложившейся системе базовых и индивидуальных ценностей, действующих в рамках определенной культуры.

Вариативные решения — это разновидность ранее принятого ре шения. В этом случае происходит видоизменение второстепенных, частных элементов ранее выбранного варианта и сохраняется то, что является основой деятельности организационной системы.

Креативные решения характеризуются способностью рациональ но выбирать, находить варианты, позволяющие по новому решать задачи и проблемы в деятельности с использованием творческого мышления.

Альтернативные решения — это решения по выбору между дву мя или несколькими взаимоисключающими возможностями. Здесь следует обратить внимание на то, что чаще всего эти решения при нимаются в нашей практике, нашей культуре, нашей традиции. Это мы принимаем решения с разворотом на 180 градусов, например между коммунизмом и капитализмом, между союзниками и парт нерами в политической жизни, бизнесе, формулируем долговре менные цели и выстраиваем соответствующие стратегии.

Почему, чаще всего, украинцы, россияне, белорусы принимают взаимоисключающие варианты решений? По этому поводу есть много версий. Например, со времен патриарха Никона представите лям славянского населения насаждались раскольнические идеи о том, что “русские” — иррационалисты от природы, что представите ли этих народов имеют соответствующую культуру и т. п.

Исходя из выраженности проблемы, порядок ее решения можно представить как модель, состоящую из структурных и процессных компонентов (схемы 1.5 и 1.6) [21].

29

Схема 1.5. Модель решения проблемы с четко выраженной структурой:

К — выбранная альтернатива (А) в соответствии с прогнозируемыми условиями (Ф)

Схема 1.6. Модель решения проблемы сo слабо выраженной структурой

30