Кейс 12. Международное управление человеческими ресурсами в компании «colgate – palmolive, inc.»

Менеджмент. Управление персоналом

«Colgate – Palmolive» – гигант продукции личной гигиены, зарабатывающий 6 млрд дол. в г., получает почти две трети своих доходов за пределами США. Долгие годы «Colgate – Palmolive» преуспевала, как и многие американские многонациональные компании, разрабатывая продукцию дома и затем переправляя ее в свои зарубежные филиалы. Каждый иностранный филиал отвечал за местное производство и маркетинг. Посты старшего руководства обычно занимали американцы, большинство менеджеров в американских компаниях были также гражданами США.

В начале 1990-х гг. стало понятно, что если «Colgate» хочет успешно работать в стремительно меняющейся международной бизнес-среде, то необходимо развивать транснациональное направление. Ее конкуренты «Procter & Gamble», «Unilever», «Kao» также пытались стать транснациональными компаниями. Одним из важных аспектов становления транснациональных корпораций является развитие кадрового состава исполнительных директоров, которые свободно себя чувствуют, работая в разных странах способны подняться над своими этноцентрическими идеями. В качестве первого шага к выстраиванию такого состава в 1997 г. «Colgate» начала нанимать на работу выпускников колледжей и проводить для них интенсивную международную обучающую программу. Типичный участник этого проекта имел степень МВА, говорил, по крайней мере, на одном иностранном языке, жил за пределами США, обладал хорошими навыками работы на компьютере и имел опыт работы в бизнесе. Свыше одной четверти участников были иностранными гражданами.

Участники обучались 24 месяца по этой программе. Каждые три месяца они изучали секреты международного бизнес-развития, например, для зубной пасты «Colgate», собирая материал по введению нового товара или обновлению уже существующего на различных национальных рынках. Практиканты также получали дополнительную языковую подготовку и ездили в зарубежные командировки. После завершения программы участники становились заместителями менеджера по товарам либо в США, либо за рубежом. В отличие от многих американских компаний, «Colgate» не посылает участников-иностранцев работать в их страны в начале их карьеры. Наоборот, француз скорее останется работать в США, американец поедет в Германию, а англичанин отправится в Испанию. Иностранцы получают такой же комплект компенсаций для экспатриантов, как и американцы, даже если они получают распределение в свою страну. Эта дополнительная оплата может вызвать чувство обиды у местных менеджеров иностранных филиалов, поэтому «Colgate» побуждает зарубежные филиалы отправлять своих перспективных менеджеров для участия в этой программе.

«Colgate» предприняла также ряд других шагов для развития кадрового состава менеджеров. В Европе, например, компания пытается развить программу «Евроменеджеры» для руководителей, имеющих опыт работы в нескольких европейских странах. Это отклонение от устоявшейся практики, когда менеджеры проводили большую часть (если не всю) своей карьеры в своих родных странах. Кроме того, «Colgate» прилагает усилия, чтобы в ее проектных командах были менеджеры из разных стран.

Вопросы

1. Сформулируйте основные принципы политики УЧР компании «Colgate».

2. Каковы перспективы развития компании в условиях используемых стратегий?