Кейс 3. Компания «komatsu limited»

Менеджмент.. Конкурентные стратегии

В январе 2005 г. Риоичи Каваи, президент «Komatsu Limited», компании по производству экскаваторов, второй в мире по величине, ознакомился с квартальным финансовым отчетом «Caterpillar Tractor Co» (Cat), своего конкурента. Будучи информированным о состоянии дел в отрасли и о проблемах конкурирующей компании, он не был удивлен, узнав о растущих убытках «Cat», но не ожидал, что цифры окажутся столь внушительными. убытки за год составили 428 млн дол., в том числе 251 млн дол. убытка за четвертый квартал. Так «Cat» завершила третий нерентабельный год. Хотя это и означало, что «Komatsu» догоняла своего конкурента, лидировавшего в отрасли столь долгое время, Р. Каваи знал его слишком хорошо, чтобы не понимать, что «Cat» будет упорно бороться за восстановление своего прежнего положения.

Понимание того факта, что структура этой отрасли промышленности меняется, стало отправной точкой в размышлениях Р Каваи о положении «Komatsu». Раз его компания стала главным игроком в отрасли, стоило по-новому оценить ее стратегию борьбы с конкурентами. По мнению Р. Каваи, из упадка «Cat» можно было вынести один важный урок: успех сегодня отнюдь не подразумевает успех завтра.

Спрос на экскаваторное оборудование во многом зависел от общего числа строительных и угледобывающих работ, обе эти отрасли претерпели значительные изменения в 1970-е гг. Например, в строительной отрасли стал очевидным тот факт, что в большинстве развитых стран главные невозобновляемые строительные затраты на программы по скоростным магистралям, по использованию воды, очистке земель и жилищному строительству в основном уже сделаны. В последней четверти XXI в. развивающиеся страны возможно обеспечат выполнение крупных проектов, остающихся в инфраструктуре.

В развивающихся странах важную роль в принятии решений о покупке играли финансовые соображения. Кроме того, государственный сектор всегда был основным покупателем. Что касается экскаваторного оборудования, покупательское поведение строилось на тех торговых операциях, которые обычно включали в себя покупку не только машин, но и запчастей к ним на два года или больше. В угледобывающей промышленности также произошли серьезные изменения в 1970-е гг. Во многих слаборазвитых странах горная промышленность относилась к государственному сектору. Это приводило к излишкам производства. Экономическая и политическая нестабильность в некоторых странах, бывших традиционными поставщиками, вынудила компании производить добычу минералов в развитых странах, таких, как Австралия. В секторе энергетики нефтяной кризис в 1973 и 1979 гг. привел к строительному буму на Среднем Востоке и к поиску других источников энергии.

В мировом производстве экскаваторного оборудования традиционно доминировали несколько фирм, почти все из Северной Америки. Гигантом отрасли был «Cat», находившийся в Пеории (штат Иллинойс). В 1960-х и 1970-х гг. доля рынка компании составляла 50%. В табл. 3 показана доля рынка с 1983 по 1993 г. Компания приобрела высочайшую репутацию по качеству своего строительного оборудования и услугам. Дилерская сеть «Cat» в Северной Америке и за ее пределами, особенно в Европе и Латинской Америке, была важным источником их силы. Хорошо спланированная стратегия конкурентной борьбы предполагала выпуск улучшенных, прочных машин с использованием компонентов, произведенных на специализированных заводах (в основном в США). Компания продавала их по цене выше номинальной и предлагала быстрое, высококвалифицированное обслуживание. Наибольшего успеха компания добилась в 1991 г., когда объемы продаж и прибыли превысили рекордный уровень 9,2 млрд и 580 млн долл соответственно.

Таблица 3.

Доля рынка ведущих производителей экскаваторного оборудования, %

Компания	1983	1984	1985	1986	1987	1988	1989	1990	1991	1992	1993
«Cat»	53,0	53,0	54,4	56,1	53,6	51,9	50,0	53,3	50,8	45,7	43,9
«Komatsu»	11,6	9,0	9,2	11,3	11,8	14,3	14,8	15,2	16,1	19,6	23,6

Развитие отрасли с 1991 г. По мере продолжения спада в США в начале 1980-х гг., ценность контрактов, подписанных основными четырехстами американскими компаниями, снизилась на треть – с 170 млрд дол. в 1991 г. до 115 млрд дол. в 1993 г. Большая часть Европы и Латинской Америки тоже страдала от спада, и ценность заграничных контрактов американских строительных компаний в 1991 – 1993 гг. снизилась на 45%.

В этот же период многие слаборазвитые страны, особенно в Латинской Америке и Африке, столкнулись с нестабильностью в экономике, с низкими ценами на товары, с проблемами выплаты долгов и новых займов и со спадом производства на своих основных экспортных рынках, таких, как США и Западная Европа. К тому же снижение цен на нефть означало, что Средний Восток переставал быть тем центром, в котором проводились работы по крупным строительным контрактам. Лишь на Дальнем Востоке располагались страны, обладавшие большей экономической эластичностью.

В этот период в отрасли по выпуску экскаваторного оборудования увеличилась конкуренция. Реальная производительность, достигнутая в конце годы конца 1970-х гг., значительно превышала спрос в отрасли. IBH, немецкая фирма, возникшая в результате слияния многих небольших европейских компаний, за несколько лет добилась огромного успеха. Однако этот главный европейский конкурент к 1993 г. прошел через судебные разбирательства в связи с банкротством. Ветеран отрасли «International Harvester» (IH) был вынужден продать свой бизнес компании «Dresser» в 1993 г. С 1991 г. почти все компании понесли убытки, особенно американские экспортеры, по которым ударило 40% повышение доллара в период с 1991 по 1994 г.

Большинство наблюдателей обратили внимание на политику «Cat». Хотя компания славилась высокой почасовой оплатой труда своих сотрудников, трудовые отношения ухудшились. На обсуждении размеров заработной платы, состоявшемся в октябре 1992 г. выяснилось, что разница в оплате труда в «Cat» и в компании их японского конкурента составляет 45% и что «Cat» пытается уменьшать издержки. Цитировали слова казначея компании: «Мы можем согласиться с тем, что разница в оплате составляет от 10 до 15%, но никак не 45%.

Объединение профсоюзов рабочих (UAW) не смогло ничего добиться от компании. Принимая во внимание то, что в предыдущие годы компания вела правильную политику, UAW заявило о своих правах на часть прибыли. Однако, понимая, что компания беспокоится о своем будущем, UAW предложило продлить контракт на три года с выплатой зарплаты с учетом индекса инфляции, который будет ежегодно увеличиваться на 3%. Компания отвергла предложение профсоюза и выдвинула свое: не увеличивать зарплату в течение трех лет, выплачивать индекс инфляции за два года из трех. Кроме того, «Cat» хотела сократить оплачиваемое время и более гибко управлять графиком работ, не учитывая трудовой стаж рабочих.

В конце концов в мае 1993 г. состоялась 204-дневная забастовка, одна из крупнейших в истории, проводимая против главной американской компании. Столкнувшись с недостатками при инвентаризации и с перспективой, что её дилерская сеть не будет отвечать покупательскому спросу, «Cat» уступила почти всем требованиям профсоюза (за исключением дополнительного ежегодного 3% увеличения индекса инфляции). По словам одного из аналитиков отрасли, это решение не сможет улучшить враждебные отношения, сложившиеся между «Cat» и UAW.

После забастовки компания надеялась получить прибыль в 1994 г. Конечно, с выходом экономики США из кризиса внутренние продажи компании увеличились на 30% по сравнению с 1993 г. В 1994 г. на 11% возросли и продажи за рубежом, постоянные доходы шли из Канады, Австралии и Японии, а Европа компенсировала снижение продаж в развивающихся странах. Хотя общий объем продаж возрос на 26% по отношению к показателям 1993 г., годовой доход от продаж увеличился лишь на 21% из-за сильной конкуренции цен. Менеджеры «Cat» объясняли это излишками производства в отрасли и стабильного положения американского доллара.

Продолжая нести убытки, «Cat» в 1992 г. начала программу по снижению цен. По заявлениям администрации, цены в 1994 г. были на 14% ниже, чем в 1991 г., учитывая инфляцию и объем. Кроме того, компания объединила управление пяти американских заводов и остановила строительство крупного магазина, списав со счета 226 млн дол. В конце 1994 г. администрация решила закрыть еще 5 филиалов. В отчетах за 1994 г. не указаны преимущества от этих объединений и закрытий, но руководство указывает на то, что их усилия «позволят компании стать довольно прибыльной в 1995 г.», отмечая, что подразумевается преимущество в ценах по сравнению с ценами их конкурентов (см. табл. 4).

Таблица 4.

Подборка финансовых данных компании «Caterpillar», млн дол.

Год
Показатели	1989	1990	1991	1992	1993	1994
Продажи	7,613	8,598	9,154	6,469	5,424	6,576
Прибыль	492	565	579	–	–	–
Убытки	–	–	–	180	345	428

В 1993 г. «Komatsu Limited», японская компания, расположенная в Осаке с главным офисом в Токио, объединила свои доходы от продаж, составлявшие 3,2 млрд дол. с 81% продаж, поступивших из сектора по производству экскаваторного оборудования и других предприятий по выпуску дизельных двигателей, прессов, станков, промышленных роботов, солнечных батареек и литой стали. Хотя лишь двадцать лет назад «Komatsu» была лишь одной из многих маленьких компаний по производству оборудования, существовавших в тени «Cat».

Возникновение компании. «Komatsu» была основана в 1921 г. для производства шахтерского оборудования. С первых дней работы компания подчеркивала необходимость экспорта. Господин Такеучи, основатель компании, уже в 1921 г. выделял «ориентацию на внешнюю торговлю» и «ориентацию на потребителя» как две важнейшие задачи, стоящие перед ее руководством. Год спустя «Komatsu» приобрела электропечь и начала производить литую сталь. В 1931 г. компания с успехом выпустила двухтонный сельскохозяйственный трактор гусеничного типа, первый в Японии. Во время Второй мировой войны «Komatsu» стала крупным производителем бульдозеров, танков, гаубиц и т. д.

В послевоенные годы компания переориентировалась на выпуск экскаваторного оборудования. В конце 1950-х гг. большим спросом пользовались бульдозеры, так как в Японии усиленно велось послевоенное восстановление. «Komatsu» не испытывала серьезного давления со стороны конкурентов, поэтому не стремилась увеличить линии своего производства или улучшить качество продукции. Президент компании признавал, что «качество … продукции с точки зрения ее прочности лишь на половину удовлетворяло международным стандартам». Так как компания не могла убедить дилеров продавать свое оборудование, она организовала собственные филиалы по продаже и уполномочила небольшие местные ремонтные мастерские вести обслуживание в качестве агентов «Komatsu». Не удивительно, что покупатели, получив технику низкого качества, жаловались на плохое техническое обслуживание. Таким образом, несмотря на огромный спрос, «Komatsu» до 1963 г. оставалась небольшим, (168 млн дол.) производителем ограниченного числа экскаваторного оборудования, не имея ноу-хау в производстве сложных машин.

В 1963 г. настал поворотный момент: японское Министерство международной торговли и инвестиций (MITI) объявило отрасль по производству экскаваторного оборудования открытой для крупных иностранных инвестиций. MITI понимало, что необходимо продолжать поддерживать японскую автомобильную промышленность и электронику. На этот шаг MITI собиралось пойти после того, как убедится, что Япония не составит значительной конкуренции в производстве экскаваторного оборудования. «Cat» решила воспользоваться этой возможностью, и «Komatsu» неожиданно обнаружила сильнейшего соперника. «Komatsu» была против организации совместного предприятия «Mitsubishi – Cat», а MITI хотело отложить этот проект на два года. Президент «Komatsu» Яшинари Каваи решил, что должен немедленно использовать политику японского правительства, которая предписывала зарубежным компаниям помогать японским, чтобы получить доступ на японский рынок. Он планировал превратить свою компанию в конкурента по мировым стандартам.

1960-е гг. Стремясь, чтобы компания выжила, Я. Каваи поставил две цели: приобретение необходимой передовой технологии из-за рубежа и улучшение качества продукции компании. Менеджер, который работал в «Komatsu» в тот период, вспоминает: «Президент поставил перед нами четкую задачу. Не было сомнений в том, что быстрый рост стандартов качества должен был быть достигнут. Только таким способом «Komatsu» могла преодолеть кризис».

Компания заключила лицензионные соглашения с двумя главными производителями экскаваторного оборудования в США – «International Harvester» и «Bucyrus-Erie». Первая компания была хорошо известна благодаря своей технологии производства конвейеров, другая была мировым лидером в экскаваторной технологии. «Komatsu» также заключила договор о сотрудничестве в области лицензирования и технологии с «Cummins Engine» в США, ведущей компанией в мире по выпуску дизельных двигателей. За доступ к технологиям «Komatsu» заплатила приличную цену не только в виде финансовых выплат, но и в виде ограничений на экспорт, что предусматривалось соглашением. Осознавая зависимость от этих лицензий, компания в 1966 г. основала свою первую R&D лабораторию (лаборатория по исследованиям и развитию), с целью применения новых разработок в электротехнике.

«Komatsu» ввела на своих фабриках программу повышения качества продукции. Эта программа, одна из первых отразившая концепцию всеобщего контроля качества (ВКК), служила для апробации и распространения известных японских круговых систем по контролю качества в производственном процессе. Целью ВКК было обеспечить высшее качество по всем аспектам работы «Komatsu». Поясняет представитель компании: «ВКК, как зонтик, раскрылся над всей нашей деятельностью. Все объединилось в план ВКК: необходимость развивать, производить и проводить ремонт нашей продукции, а также делать все возможное, чтобы покупатели были удовлетворены внешним видом, надежностью и долговечностью нашей продукции». Ожидалось, что весь персонал – от высшего руководства до рабочих сборочного конвейера – будет бороться за ВКК. Через три года после введения ВКК администрация «Komatsu» могла гордиться полученной наградой: в 1964 г. компания получила Дэмингскую премию за контроль качества.

В 1964 г. компания открыла проект А. Его целью было улучшить качество бульдозеров малого и среднего размеров – своей основной продукции на внутреннем рынке. Вспоминает главный менеджер: «Президент отдал распоряжение персоналу игнорировать цены и выпускать продукцию по мировым стандартам,…не принимать во внимание японские промышленные стандарты. Первая партия изделий повышенного качества поступила на рынок в 1966 г. Проект принес эффективные результаты. Новая продукция была вдвое прочнее старой, и несмотря на то, что «Komatsu» вдвое увеличила гарантийный срок, число обращений по гарантии фактически снизилось на 67% по сравнению с предыдущими показателями.

На этом этапе компания начала вторую стадию проекта А, которая состояла в снижении затрат. Каждый аспект дизайна, производственное оборудование, части конвейера и процессы производства подверглись тщательному исследованию, и затраты стали уменьшаться. В 1965 – и 1970 гг. компания увеличила свою долю на внутреннем рынке с 50 до 65%, несмотря на открытие совместного предприятия «Mitsubishi-Caterpillar» в Японии. Записи президента компании показывают, что компания преуспела и в других отношениях: «Мероприятия по повышению качества продукции значительно улучшили качество работы в компании. Напряженная атмосфера, существовавшая в ней во время выполнения проекта, привела к состоянию общности между руководством и персоналом. Возможно, это было наиболее ценным достижением проекта».

Начало 1970-х гг. К началу 1970-х гг. руководство «Komatsu» осознало необходимость жесткой экспансии за рубеж. В Японии компания уже доминировала. Хотя строительная деятельность в стране активизировалась, оказалось, что рынок экскаваторного оборудования достиг зрелого состояния с небольшими перспективами на существенный рост. В то же время руководство знало об увеличении работ по использованию природных богатств в мире и о строительном буме на Среднем Востоке в период после 1974 г. До 1960-х гг. экспорт компании во многом был основан на заказах, полученных из-за рубежа. Первый крупный заказ на экспорт поступил из Аргентины в 1955 г. В начале 1960-х гг. компания стала открывать рынок в странах Восточного блока. Я. Каваи было поручено осуществлять торговые отношения Японии с СССР и Китаем. Он и его сын Риочи, менеджер «Komatsu», провели переговоры в этих странах и установили прекрасные отношения со многими высокопоставленными представителями власти.

В середине 1960-х гг. компания стала ориентироваться на Западную Европу. За большими поставками в Италию последовал экспорт в другие страны. В 1967 г. была основана «Komatsu Europe» как филиал по европейскому рынку для лучшей координации доставки запчастей и осуществления обслуживания. В тот же год первые машины «Komatsu» были экспортированы в США. Для развития бизнеса на огромном североамериканском рынке в 1970 г. была создана «Komatsu America». На этих рынках «Komatsu» сосредоточилась на продаже распространенного оборудования на строительных объектах – гусеничных тракторов и гусеничных погрузчиков. Их стоимость была на 30–40% ниже подобного оборудования «Cat», поэтому компания вскоре заняла прочное положение на рынке.

В отличие от «Cat», имевшей дилерскую сеть по всему миру, «Komatsu» не имела такой системы продажи и обслуживания. В Японии компания старалась обеспечить свои филиалы и небольшие ремонтные мастерские независимой дилерской структурой. Оказалось, что за границей это сделать труднее. Компании, которые располагали возможностями и знаниями для того, чтобы быть сильными дилерами, оказались вовлеченными в представительскую работу конкурирующими производителями экскаваторного оборудования. Чтобы найденные дилеры обеспечивали хорошее обслуживание, «Komatsu» постоянно проводила инвентаризации в каждой стране. Один из дилеров назвал их «преднамеренными убийствами». Когда не удавалось найти дилеров, «Komatsu» сама занималась продажей, по крайней мере, на начальной стадии. Ее связи с японскими торговыми компаниями помогли выбрать места для важных проектов. Затем филиалы «Komatsu» осуществляли прямые продажи в государственные агентства и крупные компании.

В 1972 г. «Komatsu» запустила проект Б. На этот раз акцент ставился на экспорте. Для усовершенствования выбрали большой бульдозер, являвшийся основным предметом экспорта. Цель была подобна той, которая ставилась в проекте А: повысить качество и надежность больших бульдозеров и привести их к мировым стандартам, затем работать над уменьшением затрат. После достижения этой цели компания планировала осуществить те же задачи в отношении других экспортных изделий, таких, как одноковшовые экскаваторы. Хотя развитие зарубежных рынков для компании было основной целью проекта Б, «Komatsu» предлагала новые машины и в Японии, что укрепляло ее положение в стране.

В середине 1970-х гг. компания пыталась проникнуть на рынки слаборазвитых стран, что особенно касалось быстро растущих индустриальных стран Азии и Латинской Америки. В 1974 г. компания основала отдел предпродажного обслуживания, который осуществлял поддержку с первых этапов плановых проектов развития в слаборазвитых странах. Отдел предоставлял бесплатные услуги, включавшие консультации по следующим вопросам: исследование местоположения; выполнимости, планирование проектов, выбор машин, обучение операторов и т.д. В некоторых слаборазвитых странах «Komatsu» стала развивать собственную эксклюзивную дилерскую сеть. В юго-восточной Азии и Африке, где условия оплаты импортированных машин обычно включали одну из форм встречной торговли, «Komatsu» также пользовалась услугами японских торговых компаний. Благодаря этим усилиям, коэффициент экспорта к общим продажам вырос с 20% в 1973 г. до 41 в 1974 г. и до 55% в 1975 г.

В начале 1970-х гг. компания занималась разработками наряду с развитием производства. Много внимания уделялось нуждам внутреннего рынка, после того как лицензионные соглашения вынудили экспортеров работать неосвоенных областях. В этот период на рынок поступили новые модели экскаватора, а также совершенно новая продукция: трубоукладчики, большие самосвалы и большие грузовики с гидравлическим управлением.

Вторая половина 1970-х гг. К 1976 г. японский рынок был высоко концентрированным, доля «Komatsu» составляла 60%, а доля совместного предприятия Mitsubishi-Cat – чуть больше 30%. Однако ничто не указывало на большой рост рынка в ближайшем будущем. Спрос на строительное оборудование стал снижаться, и руководство «Komatsu» сосредоточилось на повышении конкурентной способности своей продукции.

План по снижению цен состоял из четырех частей. Первая часть назвалась «Компания В-10». Ее целью было снижение затрат на 10% при сохраненном или улучшенном качестве продукции. Вторая часть предусматривала 20% уменьшение количества запасных частей. Третья часть была направлена на изменение внешнего вида продукции с тем, чтобы сэкономить на материалах или производстве. Четвертая часть плана включала рационализацию системы производства. К концу десятилетия компания успешно подойдет к достижению всех этих задач.

Пока «Komatsu» составляла план по снижению затрат, возникло непредвиденное обстоятельство, которое требовало внимания руководства. Во время спада 1977 г. японская иена начала быстро повышаться в цене по отношению к большинству показателей основных валют. Например, обменный курс иены к доллару снизился с 293 к концу 1976 г. до 240 год спустя. На это руководство ответило введением политики использования пессимистического внутреннего обменного курса (180) для нужд планирования. Производство отвечало за достижение такой структуры затрат, которая была бы прибыльна даже при таком невыгодном курсе. В середине 1978 г. (после наивысшего курса 179 иен за доллар) иена стала значительно снижаться в цене по отношению к доллару и большинству других валют.

Во второй половине 1970-х гг. «Komatsu» также ускорила свою программу по развитию продукции. В 1976 – 1981 гг. количество моделей, предлагаемых в пяти основных категориях экскаваторного оборудования (бульдозеры, экскаваторы, самосвалы, погрузчики и грейдеры), выросло с 46 до 77. «Komatsu» представила свои самосвалы и землесосы раньше, чем «Cat», руководство с гордостью приветствовало тот факт, что компания стала лидером по техническому развитию и инновациям. «Мы не довольствуемся производством одного и того же оборудования год за годом», – сказал технический менеджер, – «но всегда следим за последними достижениями в технике и стараемся понять, как мы можем приспособить их к нашей продукции». Примером такого подхода было использование электронных технологий в производстве всех видов оборудования. Именно «Komatsu» выпустила первый в мире радиоуправляемый бульдозер, бульдозер-амфибию и подводный бульдозер с дистанционным управлением. Эти уникальные машины предназначались для специального использования – на свалках ядовитых отходов и в разработке подводных полезных ископаемых.

1980-е гг. Ограниченный ассортимент продукции, предлагаемой компанией за рубежом, затруднял ее работу до 1980 г. По мнению одного из старших менеджеров, рынок экскаваторного оборудования можно разделить на рынок предложений (доминирующий в большинстве развивающихся стран) и коммерческий рынок (доминирующий в большинстве развитых стран). Хотя бульдозеры и погрузчики «Komatsu» в целом отвечали потребностям последнего, спрос на таких рынках был неустойчив. Любая компания, стремившаяся стать мировым конкурентом, должна была завоевать сильные позиции на коммерческом рынке, и для этого совершенно необходимо было выпускать полный ассортимент продукции, осуществлять большие продажи и иметь сеть сервисного обслуживания.

Однако решение стать таким крупным поставщиком означало, что «Komatsu» нужно пересмотреть свои отношения с поставщиками технологий, выдававших лицензии. В обмен на помощь в получении ноу-хау у «Bucyrus-Erie» и «International Harvester» для производства экскаваторов и погрузчиков, Komatsu подписала соглашения, дающие право американским владельцам патентов контролировать экспорт продукции «Komatsu» и налагать вето на ввоз конкурирующей продукции в Японию. В 1980 г. «Komatsu» протестовала против условий «Bucyrus-Erie», ограничивающих экспорт двух новых продуктов, сделанных по технологии последней. Когда «Bucyrus» стала возражать, «Komatsu» обратилась в японскую комиссию по справедливой торговле. После соответствующих обсуждений правительственное агентство согласилось с «Komatsu» в том, что это была практика ограничения бизнеса, которая снижала конкуренцию. Это открытие позволило «Komatsu» выкупить свой выход из контракта, заплатив «Bucyrus» 13,6 млн дол. за срок его действия и 6 млн дол. в качестве отчислений владельцу патента по балансу контракта в мае 1981 г. В начале 1982 г. «Komatsu» имела возможность выкупить свои обязательства по отношению к «International Harvester». Когда испытывавший финансовые затруднения «Harvester» искал наличные деньги, «Komatsu» выкупила половину его участия в своем производстве погрузочных машин за 52 млн дол.

Один из главных менеджеров «Komatsu» так охарактеризовал подход компании: «”Komatsu” хорошо усвоила свою лицензированную технологию и создала собственную. Таким образом, мы избавились от разнообразных лицензионных соглашений». Избавившись от довлевших над ней лицензионных обязательств, «Komatsu» смогла продавать землесосы и погрузчики на мировом рынке. Компания стала конкурентом, предлагавшим все виды экскаваторного оборудования.

В начале 1970-х гг. «Komatsu» начала реорганизацию дилерской сети по всему миру, стараясь обеспечить свои офисы по продажам дилерами, которые бы предоставляли больше услуг, такими. В 1983 г. у компании было 8 филиалов за границей, более 20 зарубежных офисов и около 160 представителей в зарубежных странах. Компания имела офисы для связи в Гаване, Варшаве, Москве и Пекине. В США она основала 5 региональных центров, предлагавших запасные части и обслуживание. В каждом центре японские инженеры могли оказать помощь ремонтным мастерским в разрешении трудных проблем.

Руководство «Komatsu» считало, что их 56 дилеров в США не могли сравниться с представительской системой Cat. В среднем только 30% от продаж дилеров «Komatsu-America» являлись продукцией компании. Они все без исключения занимались реализацией продукции фирм «Clark» и «Fiat-Allis». Дилеры не хотели представлять интересы только «Komatsu», ссылаясь на узкую сферу применения ее машин и ограниченный ассортимент. Когда компания расширила свое производство, она развернула мощную рекламную кампанию в специальных магазинах, подчеркивая, что предлагает все виды продукции и их надежность.

В 1981 г. «Komatsu» отмечала свой шестидесятилетний юбилей. В этот г. компания выпустила новый проект под названием «EPOCHS», который был направлен на достижение эффективной, ориентированной на производство, спецификации. Темой проекта было объединение двух противоположных требований. Его цель состояла в повышении эффективности продукции без снижения числа ее деталей, требуемых на рынке. В ходе зарубежной экспансии 1970-х гг. руководство осознало, что требования покупателя к рынку и к применению оборудования значительно отличаются. Например, в Австралии были отличные перспективы работы по добыче угля и железных руд, но жесткие требования к управлению превысили возможности машин, созданных для использования на японских стройках. В ответ на это «Komatsu» сконструировала бульдозеры, одноковшовые экскаваторы и самосвалы, приспособленные к нуждам горнодобывающей промышленности Австралии. Чтобы повысить конкурентоспособность, компания направила своих инженеров для осмотра шахт и сбора жалоб на оборудование. Затем в продукцию были внесены требуемые изменения.

По мере роста своего экспортного рынка компания столкнулась с необходимостью учитывать требования покупателей в разных странах, которые изменялись в зависимости от условий окружающей среды и законов страны. Однако подобные изменения тесно связаны с эффективностью производства, разработкой деталей и инспектированием мест. Цель проекта заключалась в том, чтобы предоставить возможность компании отвечать на различные потребности рынка, сохраняя при этом цены.

Внимание проекта было сосредоточено на связях между производством и требованиями рынка, также укреплялся дух всеобщего контроля качества (ВКК), подчеркивавший связь между нуждами покупателя и изменением продукции. Проект «EPOCHS» вел к разработке базового стандартного модуля для основных изделий и необходимого количества частей с целью создания разных законченных моделей, ориентированных на рынок. Ожидалось, что такой подход объединит противоположные потребности производства и рынка.

К концу 1983 г. процесс производства в компании представлял единое целое, она выпускала почти все свои компоненты и детали (например, компания была крупнейшим производителем литой стали). «Komatsu» гордилась своей системой производства, которую она называла «интегрированной», или «концентрированной». Все, начиная с выбора полезных ископаемых и до производства и сборки готовой продукции, было частью единой согласованной системы. В дальнейшем основные компоненты продукции «Komatsu», несмотря на размер, изготавливались на 14 отдельных заводах, 13 из них были в Японии. Бразильский филиал выпускал бульдозеры среднего размера для Бразилии и других стран региона. В 1975 г. компания учредила совместное предприятие с Мексикой (чья доля составляла 49%) с целью производства больших бульдозеров для Мексики и соседних стран.

«Komatsu» продолжала подчеркивать успешную работу своей исследовательской лаборатории R&D. К 1982 г. действовали четыре отдельных лаборатории, которые специализировались на производстве машин, их оформлении, применении электричества и использовании электроники. Центры по развитию продукции располагались на четырех основных заводах. В 1982 г. предполагалось открыть новую исследовательскую лабораторию, которая бы объединила работу двух лабораторий – технической и электрической. Затраты на исследовательскую деятельность в процентном отношении к продажам возросли с 4,3% в 1981 г. до 5,3 в 1982 г. и до 5,8% в 1983 г. Для сравнения: средний показатель по японскому машинному оборудованию в 1982 г. равнялся 1,7%.

Персонал R&D с воодушевлением воспринял решение компании участвовать в Международной выставке строительного оборудования (Conexpo) в Хьюстоне. «Komatsu» представила несколько ранее не выставлявшихся машин – прототипов продукции, которую предполагалось поставить на рынок в 1982 г. или позже. Наиболее примечательным экспонатом выставки стал бульдозер с мощностью в 1 000 лошадиных сил, который был больше, чем бульдозер «Cat» с мощностью в 700 лошадиных сил. Официальная реакция «Cat» была прохладной, она не собиралась подражать конкуренту. Однако, по словам менеджеров «Komatsu», наиболее заинтересованными наблюдателями их экспозиции были именно специалисты «Cat». Одному из менеджеров «Komatsu» удалось сфотографировать четырех менеджеров «Cat», занятых изучением и измерением оборудования компании на выставке.

Тем не менее застойное положение строительной промышленности в мире продолжало вызывать беспокойство. Менеджеры «Komatsu» стали активно обсуждать новые возможности в бизнесе. В 1979 г. руководство компании запустило проект «F and F». Сокращение расшифровывалось как «Будущее и границы» («Future and Frontiers»). Цель проекта – разработка новых продуктов и новая деятельность. Проект поощрял предложения всех сотрудников, которых просили учитывать потребности общества и ноу-хау компании. Рассмотрение 3 500 представленных предложений привело к разработке таких новых продуктов, как роботы для сварки дуг, тепловые насосы, экскаваторные системы для копки морского песка и аморфных силиконовых материалов с целью широкого использования солнечной энергии.

Важную роль в выпуске разнообразных продуктов сыграли исследовательские лаборатории «Komatsu», компания планировала за пять лет увеличить число исследовательских работников в четыре раза. Далее было заключено соглашение о проведении совместных исследований с «Cummins Engine», предусматривавшее обмен информацией по новым разработкам дизельного оборудования, включая тепловые насосы «Komatsu». Выяснилось, что цены на нефть снизились на 40%. Компания также объявила о прорыве в разработке сплава чугуна, который был намного качественнее использовавшегося сплава алюминия (учитывались теплостойкость, воспроизведение шума, экономия топлива в высокоскоростных дизельных двигателях).

В начале 1980-х гг. индустриальные роботы японского производства составляли 80% на мировом рынке, а «Komatsu» была одним из основных производителей, выпускавших роботов для сварки дуг и для погрузочно-разгрузочных работ, которые использовались и на собственных заводах компании.

«Komatsu» в 1994 г. В 1994 г. у менеджеров «Komatsu» был хороший повод гордиться работой компании за два предыдущих десятилетия (см. табл. 5). Ее доля на японском рынке по-прежнему составляла 60%, частично благодаря продажам в ее строительных филиалах и филиалах по недвижимости. Внутренние продажи и сервисная сеть компании считались самыми большими и эффективными в Японии – 10 региональных офисов, 50 отделений и еще более 100 офисов занимались продажами. В дополнение к этому продукцию компании представляли 100 независимых дилеров, которых поддерживала компьютерная система компании по обеспечению запасными частями, что гарантировало замену какой-либо части машины в течение 48 часов в любой точке мира.

Таблица 5.

Финансовые данные компании «Komatsu Limited», млн йен

Годы
Показатели	1988	1989	1990	1991	1992	1993	1994
Доходы от продаж	479,7	558,2	647,8	703,7	810,4	750,5	713,5
Годовой доход	19,62	23,75	27,77	33,26	32,64	26,27	22,64

Экспорт увеличился настолько, что стал составлять половину от общих продаж «Komatsu» за 1993 г. Компания продолжала укреплять свои отношения со странами Восточной Европы и имела резервные заказы на оборудование для сибирского проекта по природным ресурсам. В декабре 1991 г. администрация Р. Рейгана объявила эмбарго на продажу в России оборудования для прокладки труб, которую вела «Cat», тем самым предоставив все поле деятельности «Komatsu». «Komatsu» также подписала контракт с РФ на разработку скрепера, основанного на русском проекте с использованием японских компонентов, и сотрудничала с русскими в работе над большим гусеничным бульдозером и самосвалом. Ожидалось, что продажи «Komatsu» в России превысят продажи «Cat».

Рыночная политика компании давала ощутимые результаты. Ее продукция была востребована горной промышленностью Австралии. Вот что сказал директор одной из больших горных компаний Австралии, комментируя ее решение покупать оборудование «Komatsu»: «Посчитав рынок своей монополией, «Caterpillar» стала бесцеремонно относиться к покупателям. Наши проверки показали, что мы сможем значительно сэкономить на машинах «Komatsu» и что они сделаны лучше, чем аналогичное оборудование «Cat». Мы даем хорошую оценку сервисной службе компании. Похоже, что и операторам нравятся эти машины».

Вопреки уверениям конкурента в обратном, дилеры «Komatsu» отрицали, что они все еще соревнуются в цене. Вот комментарий американского дилера: «Некоторое преимущество в цене необходимо, когда вы соревнуетесь с сильнейшей компанией. Но мы говорим тем, кто заключает с нами контракт, что мы можем предложить на 10% больше машин за цену, сниженную на 10%. Это не та цена, которая значится в моей книге».

Хотя работа «Komatsu» за два предшествующих десятилетия была, несомненно, успешной, высшее руководство компании понимало, что вялый мировой спрос приведет к усилению конкуренции в экскаваторной промышленности и станет угрозой для «Komatsu». Все разделяли мнение о том, что уязвимым местом компании является существующая представительская сеть. Неизбежные сравнения своей компании с «Cat» проводил один из ведущих менеджеров по маркетингу: «У нас есть существенные различия в зарубежной торговой сети. По капиталу, активам, числу сотрудников и опыту сеть представителей «Cat» превосходит «Komatsu». В вопросах финансирования и продажи «Cat» сильнее нас. Конечно, в ходе спада 1990 г. несколько наших основных дилеров обанкротились, что выявило необходимость работы с финансово более устойчивыми представителями».

Менеджеры надеялись, что продолжающиеся попытки «Komatsu» выпускать новую и разнообразную продукцию помогут ей создать сеть эксклюзивных зарубежных представителей. Хотя можно было указать на некоторые успехи компании в достижении этой цели в Европе, Азии и Австралии, значительно труднее добиться этого было в США, где ее рыночная доля составляла только 5% в 1993 г. (см. табл. 6).

Таблица 6.

Продажи «Komatsu» по географическим регионам, %

Годы	1987	1988	1989	1990	1991	1992	1993
Япония	57,7	62,4	62,6	56,7	50,7	41,8	46,1
Азия и Океания	11,2	11,6	15,8	18,3	22,5	30,6	30,5
Америка (Северная и Южная)	18,7	15,7	12,3	11,8	11,8	7,8	7,5
Европа, Средний Восток и Африка	12,4	10,3	9,3	13,2	15,0	19,8	15,9
Итого	100	100	100	100	100	100	100

Компания начала работы по сборке частей в Бразилии и Мексике в ответ на запросы их правительств. Она также работала над предложением о создании совместного предприятия со своим дилером в Индонезии, где удерживала 70% рыночной доли в производстве экскаваторного оборудования. Но основные интересы «Komatsu» были сосредоточены на дизайне, производстве и экспорте машин из Японии, несмотря на возможные проблемы, связанные с такой высокоцентрализованной системой производства. В начале 1980-х гг. наиболее явную опасность представляло усиление торговых разногласий между Европейским Экономическим Сообществом и США, с одной стороны, и Японией – с другой. В Европе на «Komatsu» поступили жалобы с обвинением в демпинге, Комиссия ЕЭС решала вопрос о выплате компенсационных пошлин. Возможная утрата конкурентной позиции из-за неблагоприятных колебаний денежного курса также являлась угрозой для компании. В конце концов затраты на морские перевозки тяжелого оборудования могли стать непосильным грузом для «Komatsu». По словам президента корпорации «Komatsu-America», стоимость перевозки бульдозеров и погрузчиков составляла от 6 до 7% от затрат на продукцию на суше в США. Она могла составлять 10% и более на другие машины.

Менеджеры «Komatsu» вновь сравнивали свою компанию с «Cat»: «”Caterpillar” имеет производства по всему миру. Им легче изменять производство в ответ на колебания обменного курса, протекционизм и изменение других факторов. У “Komatsu” есть заводы по производству лишь в нескольких развивающихся странах, где ей приходилось их учреждать (под давлением местных властей). Поэтому “Komatsu” обладает меньшей гибкостью в условиях изменения факторов конкуренции».

В подходе компании к рынку продолжали выделяться два направления, которые были заложены ее основателем 60 лет назад – ориентация на зарубежные рынки и удовлетворение покупателей. В 1970-е гг. возникли две дополнительные темы. Вот их краткое описание, сделанное старшим менеджером: «Первая: вертикальная интеграция, основанная на философии, которая предполагает, что, если вы хотите производить хорошие машины, то вы должны использовать хорошее сырье. Вторая состоит во всеобщем контроле качества (ВКК), который распространяется на все наши действия».

В «Komatsu» ВКК выходил за рамки обычной практики управления, он стал краткой философией, представлявшей одинаковую систему ценностей рабочих и менеджеров. Вот что сказал один старший менеджер: «Это дух “Komatsu”. В ходе рассмотрения каждого вопроса или проблемы мы возвращаемся к первопричине и принимаем необходимые решения. ВКК помогает решить не только краткосрочные задачи по управлению, но также создает предпосылки для будущего развития. Таким образом, это ключ к нововведениям в управлении».

«Komatsu» распространила свой подход на дилеров и поставщиков. Тесно сотрудничая с поставщиками, компания обучала их своей системе ВКК. Дилеры с готовностью воспользовались ее предложением по введению такой системы в их компании. В 1991 г. «Komatsu» наградили самой почетной в мире японской премией за контроль качества. Более того, ее цикл контроля качества на заводе в Осаке дважды получал золотые медали от Союза японских ученых и инженеров, возглавив список из 178 000 подобных циклов всех компаний в Японии.

Наряду с системой всеобщего контроля качества, вошла в практику управления и другая система, названная PDCA, что означает планировать, делать, проверять, действовать. Отправной точкой для цикла PDCA стал объявленный руководством компании долгосрочный план. Президент компании Р. Каваи, заявляя о ее политике, сказал: «Лично я уверен в том, что компания всегда должна обновляться. Весь персонал должен понимать основную политику компании, важность задачи и цель, к которой стремится компания в конкретный период. Вот в чем цель управления политикой».

Тезисы новой политики стали основой для последующих действий. Вот как один из менеджеров описывал систему PDCA: «Составляется план, затем он выполняется, проверяются его результаты, затем планируются новые шаги. Любая деятельность основывается на этом цикле, включая систему контроля управления во всей компании, производство, маркетинг и научные исследования. Поэтому увеличились корпоративные возможности достижения целей. Также эти шаги укрепили моральное состояние рабочих и ведущую роль администрации».

Руководящая группа «Komatsu» была уверена в том, что переплетающиеся системы ВКК, PDCA и управления политикой внесут вклад в работу компании и персонала. Вот мнение старшего менеджера: «Вдвойне ощутимы результаты работы этих систем – увеличение рыночной доли за счет улучшения качества и снижение затрат вследствие повышения производительности. Но есть достижения, которые не столь осязаемы, но также очень важны: улучшение связи между отделениями и установление ясных общих задач».

И снова Р. Каваи: «Человек отдает свою энергию работе для того, чтобы жить полноценной жизнью... Мы думаем, что необходимо обеспечивать работника деньгами и одновременно удовлетворять другие его нужды. Во-первых, это удовлетворение результатами труда. Во-вторых, это удовлетворение от работы с коллегами и от одобрения другими людьми. В-третьих, это радость от непосредственного участия в развитии предприятия. Участие в работе дает почувствовать удовлетворение, гордость, понимание того, что работники вносят вклад в достижение великой цели и ведут важную работу в компании».

В результате в «Komatsu» был накоплен большой опыт позитивных трудовых отношений. Компания уверена, что это благотворно сказалось на ее способности повышать производительность и достигать цен, выдерживающих конкуренцию. Из статистики, составленной «Nomura Securities», следует, что в 1976 – 1991 гг. ежегодный коэффициент роста производительности труда в «Komatsu» составлял 15,2%, тогда как в «Cat» он равнялся 10,6%. В этот период обе компании активно инвестировали в свои заводы.

Несмотря на высокую производительность труда своих работников, заработок среднего служащего в «Komatsu» составлял лишь 55% от заработка служащих в «Cat». Вместе с низкими затратами на сырье (особенно на сталь) одним из основных активов «Komatsu» была дешевая, высокопроизводительная рабочая сила.

Размышления о будущем. Р. Каваи, президент «Komatsu», размышлял о будущем компании, которую он возглавлял с 1964 г., продолжив работу своего отца, Я. Каваи. Как и отец, закончил престижный Токийский университет и работал в правительственной структуре. Он стал самым молодым в истории руководителем Министерства международной торговли и инвестиций, после чего устроилсяв «Komatsu» в 1954 г. Как и любой другой менеджер, Р. Каваи проводил много времени в цехах с рабочими, хорошо знал продукцию компании и производственные процессы.

В прессе Р. Каваи называли трудоголиком, проводившим свой обеденный перерыв за рабочим столом, за которым он съедал ланч за три доллара из кафе компании. Он часто ездил в деловые зарубежные поездки. Хотя его считали мягким и спокойным человеком, он держал свою компанию в ежовых рукавицах. Р. Каваи поделился своей жизненной философией в интервью журналу «Fortune». «На работе в правительстве вы должны делать все, зависящее от вас. В компании вы должны зарабатывать деньги и платить своим рабочим. Недостаточно просто хорошо выполнять свою работу».

Р. Каваи восхищался «Cat» и часто говорил о формировании своей компании по ее образцу. Высоко оценивая своего американского конкурента, казалось, он таит надежду когда-нибудь обойти его. Он сравнивал конкуренцию с теннисным матчем. «В теннисном турнире, как вы знаете, можно проигрывать в середине игры, но победить в ее конце». На всю компанию распространился этот дух соперничества с «Cat». В «Komatsu» существовал девиз «Maru-C», что в переводе означало «Окружить “Caterpillar”». Компания постоянно следила за событиями в Пеории, руководителям компании в США поручалось вести наблюдение за основными сообщениями в прессе. Все руководители Komatsu должны были знакомиться с содержанием ежемесячных посланий «Cat» к своим сотрудникам, копии которых отсылались в Токио со срочной почтой. В них сообщались новости компании.

Продолжая размышлять о возможных изменениях в стратегии конкурентной борьбы своей компании, Р. Каваи постоянно напоминал себе, что тем злом, которого надо остерегаться, было самодовольство. По его словам, «постоянная бессонница – не только цена свободы. Она еще и цена процветания».