Тема 6. Антикризисное управление предприятием: необходимость, формы, эффективность

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Экономическая сущность антикризисного управления

1.2 Методические подходы к оценке финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления

1.3 Правовые аспекты антикризисного управления. Пути предотвращения банкротства предприятия и выхода его из кризисного состояния

2. Современное состояние управления с.-х. предприятием

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

2.3 Оценка финансовой устойчивости

2.4 Оценка имущественного состояния и деловой активности

2.5 Оценка эффективности управления

2.6 Оценка вероятности банкротства

3. Обоснование мероприятий по антикризисному управлению предприятием

3.1 Разработка маркетинговой политики

3.2 Сокращение дебиторской задолженности

3.3 Использование финансового менеджмента

Выводы и предложения

Список литературы

Приложения

В пункте 1.1 теоретической главы необходимо дать понятие и раскрыть сущность антикризисного управления, как комплексного, многопланового процесса, включающего специальные финансовые процедуры, маркетинговый план, мероприятия по мобилизации персонала. Антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. Термин "антикризисное управление" стал применяться к финансово несостоятельным предприятиям. Но только оценкой финансового состояния предприятия, его платежеспособности не выяснить истинной ситуации. Поэтому в теории и практике антикризисного управления следует рассматривать многие другие факторы, связанные с всесторонней производственной деятельностью, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внешних и внутренних воздействий.

Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также удерживать функционирование предприятия в режиме выживания в данный период и выводить его из кризисного состояния с минимальными потерями. Антикризисное управление должно базироваться как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами. В целом для предприятия характерны следующие проблемы антикризисного управления: проблемы методологии и организации управления, которые состоят в распознавании признаков кризиса и его характера; финансово-экономические проблемы задолженностей, кредитных обязательств, неплатежей; правовые проблемы, связанные с нарушением правовых норм; социально-психологические проблемы, включающие множество разнообразных конфликтов, забастовок, создающих кризисную ситуацию.

В пункте 1.2 теоретической главы исследуются основные методические подходы к прогнозированию и оценке финансового состояния предприятия с позиций возможного банкротства: метод Д. Уилкокса (расчет ликвидационной стоимости предприятия); двух и пятифакторные модели Альтмана; коэффициентный анализ; интегральная оценка предприятия и др. Оценки, получаемые при помощи этих методик, сильно различаются. Ни одна из них не является универсальной по причине специализации на каком-либо одном кризисе, поэтому целесообразным является отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. При этом необходимо помнить, что объектом антикризисного управления являются неплатежеспособные предприятия, но не банкроты. Несостоятельность и признаки банкротства возникают постепенно и зарождаются в период финансового здоровья предприятия, а затем развиваются, если не проводится постоянная аналитическая работа с целью выявления и нейтрализации скрытых негативных явлений.

В пункте 1.3 теоретической главы следует рассмотреть и проработать положения всех нормативно-правовых актов системы регулирования антикризисного управления: Конституцию РФ, федеральные конституционные законы, федеральные законы. Рассмотреть функции Федерального управления по делам о несостоятельности.

Необходимо учесть все составляющие системы нормативно-правового регулирования антикризисного управления, поскольку изучение лишь одного – двух специальных законов ведет к искаженному восприятию ситуации и принятию неправильных решений.

Необходимо рассмотреть все возможные пути выхода предприятия из кризиса, такие как: государственная поддержка несостоятельных субъектов; факторинг; лизинг; привлечение кредитов; диверсификация производства; ускорение оборачиваемости; декомпозиция; реинжиниринг бизнес-процесса и другие.

В аналитической главе в пункте 2.1 необходимо дать организационно-экономическую характеристику хозяйства, включающую:

- юридический статус предприятия;

- оценку его местоположения и природно-климатических условий;

- определение специализации, размеров производства и

концентрации;

- оценку основных экономических показателей.

В пункте 2.2 аналитической главы следует провести анализ динамики, состава и структуры оборотных активов, провести группировку оборотных активов по степени ликвидности, рассчитать показатели: коэффициент текущей ликвидности; коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Рассчитать влияние факторов на изменение величины коэффициентов ликвидности. Изучить потоки денежных средств (структуру доходов и расходов).

Численные значения рассматриваемых коэффициентов сравниваются с нормативными значениями и значениями предыдущих периодов или с коэффициентами по аналогичным предприятиям.

В пункте 2.3 необходимо рассчитать коэффициент автономии, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент текущей задолженности, коэффициент финансовой независимости, коэффициент покрытия долгов собственным капиталом, коэффициент финансового левериджа (коэффициент финансового риска).

Рассмотреть изменения коэффициента финансового левериджа (плеча финансового рычага). Определить запас финансовой устойчивости предприятия.

В пункте 2.4 аналитической главы следует дать оценку составу и структуре активов предприятия; динамике основного капитала и оборотных активов; рассмотреть состояние дебиторской задолженности, проанализировать остатки и движение денежной наличности. Необходимо проанализировать показатели деловой активности. Деловую активность можно измерять отнесением продукции предприятия к вовлеченным (авансированным в предприятие) ресурсам или к уже использованным (потребленным – затраченным) ресурсам. Если темпы роста продукции превышают темпы роста вовлекаемых ресурсов, имеет место преимущественно интенсивная деятельность – предприятие не только вовлекает ресурсы, но и весьма активно преобразует их в продукцию и продает продукцию. В ином случае имеет место экстенсивная деятельность, в перспективе которой может быть исчерпание ресурсов и ресурсных источников, проигрыш конкурентам с более высокой деловой активностью.

В финансовом аспекте деловая активность проявляется, прежде всего, в скорости оборота оперируемыми средствами.

Более конкретные детали деловой активности можно определить, если сопоставить выручку с объемом привлеченных основных средств и других внеоборотных активов. Резкий рост оборачиваемости собственного капитала указывает на необходимость кредитной поддержки. Существенное снижение показателя свидетельствует о неиспользовании части привлеченных средств.

Оборачиваемость всех мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств предприятия, как материальных, так и нематериальных. Коэффициент указывает на правильную по уровню и направленности деловую активность, если это сочетается с ростом оборачиваемости материальных оборотных средств, и на неправильность в деловой активности, если оборачиваемость материальных оборотных средств уменьшается.

Снижение оборачиваемости в оперировании с материальными оборотными средствами указывает на относительное увеличение производственных запасов и незавершенного производства или, в случае уменьшения оборачиваемости в работе с готовой продукцией, о снижении спроса на готовую продукцию.

Рост показателя свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия, снижение - о затоваривании продукцией в связи с снижением спроса.

Оборачиваемость в работе с кредиторами показывает расширение или сокращение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию.

В пункте 2.5 необходимо дать оценку уровня эффективности управления. Уровень эффективности управления характеризуется урожайностью с.-х. культур и продуктивностью животных; уровнем интенсивности и эффективности интенсификации сельскохозяйственного производства; рентабельностью основных видов продукции; численностью и доходами работников предприятия. Здесь же следует дать оценку финансовых результатов от реализации продукции.

В пункте 2.6 необходимо дать оценку вероятности банкротства предприятия с использованием методик: кредитного скоринга; факторных моделей известных западных эконо­мистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу, разработанных с помощью многомерного дискриминантного анализа; пятифакторную модель рейтинговой оценки риска банкротства Сайфулина Р.С. и Кадыкова Г.Г., факторной модели диагностики риска банкротства, разработанной с учетом специфики сельского хозяйства России.

В пункте 3.1 необходимо разработать маркетинговую политику предприятия. Маркетинговая политика – это всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные величины (цели) и устанавливающий основные рамки поведения (стратегии), а также описывающий необходимые оперативные действия (использование маркетинговых инструментов).

Маркетинговая политика – часть общей политики предприятия. На основе проведенного анализа каждое предприятие строит общую систему целей. Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов. Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем – анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап – применение SWOT- анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии. Необходимо отметить, что SWOT-анализ – лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

В пункте 3.2 необходимо разработать мероприятия по сокращению дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность – права (требования), принадлежащие продавцу (поставщику) как кредитору по неисполненным денежным обязательствам покупателем (получателем) по оплате фактически поставленных по договору товаров, выполненных работ или оказанных услуг. В целом она разделяется на текущую дебиторскую задолженность, которая должна быть погашена в течение одного года, и просроченную, т.е. со сроком свыше 12 месяцев. В свою очередь, из просроченной задолженности выделяется задолженность, по которой истек срок исковой давности. Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Применительно к российским условиям, ведущие специалисты в области управления финансами предлагают следующие мероприятия по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью:

- исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

- периодический пересмотр предельной суммы кредита;

- использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

- формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

- выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита;

- определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

- формирование условий штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

- использование современных форм рефинансирования задолженности;

- диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Имеется много способов максимизировать доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери.

Выставление счетов. При цикличном составлении счетов они выставляются покупателям в различные периоды времени.

Защита страхованием. Можно прибегнуть к страхованию кредитов, это мера против непредвиденных потерь безнадежного долга. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и стоимость страхования.

Факторинг. Возможно перепродать права на взыскание дебиторской задолженности, если это приведет к чистой экономии. Однако при сделке факторинга может быть раскрыта конфиденциальная информация. Факторинг дает возможность без предоставления дополнительных гарантий и залогов получить финансирование, и единственной гарантией будет служить дебиторская задолженность или денежные средства, получаемые от покупателей. Кроме предоставления финансирования, банк также оказывает услуги по контролю за своевременным получением оплаты от покупателей, информирует о поступлении ожидаемых платежей и осуществляет контроль, учет и администрирование товарно-транспортных счетов.

Для реализации дебиторской задолженности некоторые предприятия используют договор цессии. Такое соглашение предусматривает уступку прав требования к должнику. Цессия помогает кредитору гарантированно вернуть свои деньги. Но у этого договора есть свои особенности, которые необходимо учесть в работе.

В пункте 3.3 необходимо разработать финансовую стратегию предприятия и предложить отдельные мероприятия в рамках выбранной стратегии.

Финансовый менеджмент представляет собой систему управления финансовыми потоками в процессе формирования и использования активов, распределения текущей прибыли; систему принципов и способов установления критериев с целью выработки и реализации конкретных финансовых решений.

Необходимо установить и оценить причину возникновения события, под влиянием которого происходят изменения в объеме и структуре используемого имущества и источников его формирования; сформировать и внедрить способы его исключения или нейтрализации его негативных последствий.

Конечным результатом будет являться изменение в соотношении входящих и исходящих денежных потоков.

Необходимо учесть, что в зависимости от организационно-правовой формы с.-х. предприятий финансовый менеджмент может быть направлен на максимизацию финансовых результатов, на минимизацию финансовых рисков или на то и другое одновременно. В зависимости от выбранной финансовой стратегии предложить: реформирование договорной политики, расчетно-платежных отношений, формирование финансовых резервов или диверсификацию производства.