marketing учебник

– служба маркетинга отслеживает выполнение плана по ассорти менту и контролирует выполнение плана по ассортименту (товарной стратегии фирмы).

При планировании ассортимента учитывают определенную пред почтительность включения в него товаров и услуг в зависимости от вида целевого потребителя и степени «материальности» предлагаемого про дукта. В общем случае в первую очередь в ассортимент стремятся вклю чать товары личного потребления, затем – услуги личного потребления и далее, соответственно, товары и услуги промышленного потребления. Такое ранжирование приоритетов определяется, прежде всего, потенци альной емкостью рынков и спецификой спроса: рынок личных потре бителей по объему денежной массы, циркулирующей на нем, в два раза превышает рынок промышленных потребителей и характеризуется бо лее низким уровнем риска, определяемым местом поставщика в индуст риальной цепочке. Рынок услуг больше подвержен конъюнктурным ко лебаниям в силу специфики самой услуги как нематериальной формы удовлетворения потребности.

Формирование (планирование) товарного ассортимента фирмы, работающей одновременно с несколькими

, осуществляется по каж дой из этих групп (направлений) раздельно. При этом в обязательном порядке выделяются те продукты (и соответствующие целевые рынки, где планируются продажи), которые будут главными источниками при были, определяющими финансовое положение фирмы в определенном плановом периоде, то есть так называемые «ключевые» товары и услуги. Комплекс «ключевой товар – основной рынок» очень динамичен, по скольку постоянно идет изменение характеристик и потребительских рынков, и соответствующего товарного предложения, однако важно, что бы на любой момент планового периода он был определен.

Все планы по отдельным ассортиментным группам (направлени ям) сводят в единую для фирмы товарную стратегию, в рамках которой определяют все возможные изменения ассортиментного предложения фирмы в плановом периоде.

Формируя ассортиментную программу, необходимо учитывать

. Если работа идет на уровне «товара с под креплением», то фирма может вводить в ассортиментную программу весь технологический пакет товаров и услуг, развернутый вокруг основной продукции, включая его как элемент товарной стратегии маркетинга. Од нако более важно постоянное слежение за товаром на уровне «товара по замыслу», так как в перспективе именно отсюда могут появиться новые

119

интересные решения, а также опасности для данной номенклатурной группы. Поскольку комплекс функций, определяющих его назначение, потребитель может получить за счет приобретения другого товара или услуги заменителя (субститута), служба маркетинга должна предугады вать такую опасность, постоянно анализируя ситуацию около главной функции товара («товара по замыслу»). Если появились хотя бы первые признаки субститутных угроз, планирование ассортимента по этим то варам становится особенно осторожным, сокращается период планиро вания (квартал, месяц, неделя); минимизируются запасы сырья, комп лектующих и т.д.; корректируются договоры с поставщиками и т.п.

При разработке товарного ассортимента, как правило, использу

ют	(количество ассортиментных
групп) и его	(число позиций в каждой отдельной группе). Здесь

могут рассматриваться четыре возможных варианта товарного предло жения фирмы, как это показано на рис. 8.

На целевой рынок предлагается	17
(сектор 1). Основной риск здесь может быть

связан с отсутствием хорошо продуманной сегментации в условиях ди намичного потребительского рынка. Наиболее часто этот вариант встре чается в малом бизнесе и у фирм, работающих в режиме «пристяжного обоза» (в данном случае речь идет о фирмах, почти полностью ориенти рованных на промышленного потребителя, т.е. фирму «лидера»).

По мере развития бизнеса и появления дополнительных ресурс ных возможностей фирма, планируя свой ассортимент, может менять его, или углубляя, или расширяя.

Углубление ассортимента предполагает вывод на целевой рынок достаточно много (сектор 2). Риск для бизнеса здесь связан, прежде всего, с ухудшением конъ

юнктуры по всей ассортиментной группе, что бывает редко и вызывается чаще всего резкими изменениями моды – для рынка личных потребителей, и суще ственными технологическими сдвигами – для рынков промышленных потре бителей. Для снижения риска требуется глубокая сегментация рынка, серьезные антиконкуpентные мероприятия, стимулирование продаж и т.п. Кроме того, здесь часто возникают трудности в сохранении различий между схожими товарами при их дифференциации под разные сегменты. В целом такая ассортиментная политика характерна для многих специализированных фирм, в том числе и в нашей стране.

В данном случае модель может иметь ряд незначительно отличающихся друг от друга модификаций.

120

Расширение ассортимента, при котором на целевой рынок пред лагается (сектор 3), т.е. реализуется широкий ассортимент при его малой глуби

не, происходит тогда, когда фирма, еще не укрепив достаточно свои по зиции на традиционном рынке (сектор 2), считает целесообразным выйти на новый, более коммерчески привлекательный для нее рынок, т.е. из первого сектора сразу планирует перейти в третий. Кроме того, подоб ное положение также часто встречается у фирм, возникших в результате разукрупнения и (или) слияния других фирм, а также в случаях, когда производство и реализацию продукции осуществляют совместно не сколько мелких фирм, занятых в различных областях (НИОКР, произ водство, сбыт и т.п.) и изначально ориентированных на свой узкий то варный ассортимент, в расширении которого они ограничены своими техническими, финансовыми и другими возможностями. Непродуман ная работа в этом секторе зачастую приводит к неконтролируемой фир мой селекции ассортимента, что может повлечь за собой переход в ре жим сектора 1. Такая ситуация возникает из за неоправданного распы ления усилий и средств, поэтому при работе с ассортиментом фирмы в данном режиме необходима более глубокая сегментация и концентра ция действий в борьбе за целевые рынки.

Достаточно высокий риск в бизнесе при переходе из сектора 1 в сектор 3 прежде всего связан с той неопределенностью, которая, как пра

.

121

вило, возникает в этом случае (фирма не работала на этом рынке; у нее нет достаточно полной объективной информации и соответствующего опыта, построенного на прецедентах; фирму и ее продукцию на новом рынке не знают ни партнеры, ни потребители).

Снизить этот риск можно, используя три принципиальных подхода:

–провести предварительно достаточно серьезные исследования и на их основе разработать меры по выходу фирмы в новый рынок;

–разделить риски по выходу в новый рынок с партнером (партнерами);

–«купить посредника».

Первый вариант предполагает наличие у фирмы определенной ре сурсной базы, требует достаточного запаса времени и часто не снимает риск полностью, а только несколько его снижает.

Привлечение партнера (партнеров) для выхода на новый товарный рынок позволяет объединить усилия нескольких заинтересованных уча стников для реализации данного коммерческого проекта (выход на но вый товарный рынок и получение от работы на нем определенных ком мерческих результатов). Такой режим выхода в новый рынок, с одной стороны, снижает риск, распределяя его между участниками проекта, а с другой – позволяет привлекать для его реализации те необходимые ре сурсы, которыми каждый из участников в отдельности или не распола гает, или не может воспользоваться эффективно. Как правило, привле чение партнеров для участия в проекте, формы, механизмы и результаты этого участия определяются в соответствующем бизнес плане.

Выход фирмы в новую для нее ассортиментную группу в режиме «покупки посредника» предполагает поиск такого партнера, который уже достаточно долго и относительно успешно работает на данном рынке, но по каким то причинам, как правило нерыночного характера, имеет ряд проблем, препятствующих его бизнесу, и готов принять помощь со стороны. В этом случае, помогая такой фирме на определенных услови ях («покупая ее»), можно апробировать новый рынок, используя часть ресурсной базы «купленного посредника» (опыт работы на рынке, кон такты, связи, кадры и т.п.). При этом «покупать» можно не только фир му, занимающуюся торгово посреднической деятельностью, но и фир му продуцента, достаточно хорошо знающую рынок.

Формы «покупки посредника»18 могут быть достаточно разнооб разными, а именно:

– на договорной основе;

Подчеркнем, что «купленный посредник» остается полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом.

122

–за счет вхождения в уставной (акционерный) капитал (подчерк нем, что «покупка» изначально осуществляется с целью апробации но вого рынка, поэтому здесь не стоит цель получения контрольного или даже блокирующего пакета);

–посредством создания совместной организационно правовой формы (чаще в виде ООО);

–и т.п.

Рассматривая в целом процесс выхода из сектора 1 в сектор 3 при планировании ассортимента, нужно отметить, что выбор подхода, ис пользуемого здесь, зависит от условий, сложившихся на рынке, и ресурс ных возможностей фирмы. В общем случае самостоятельное предваритель ное исследование нового товарного рынка и привлечение партнеров чаще всего используют или на только что возникших рынках, или на рынках, которые жестко контролируются ограниченным числом конкурентов.

Выход в сектор 4, где предлагается

, говорит о достаточно ди версифицированной фирме. Здесь есть и широта, и глубина товарного ассортимента, что позволяет более надежно вести бизнес, но требует се рьезного подхода к формированию комплекса маркетинга.

Очевидно, что в принципе процесс диверсификации, как прави ло, осуществляется последовательно по мере выхода из первого сектора во второй, затем в третий и уже затем – в четвертый.

При разработке товарной стратегии необходимо учитывать

. Здесь часто используется матри ца, представленная на рис. 9, которая позволяет проводить укрупнен ный анализ ассортиментной программы фирмы и, соответственно, кор ректировать ее, учитывая долю рынка, которую она может контролиро вать, и перспективы роста объема продаж на нем.

Если в результате оценки окажется, что значительная часть товаров попадет в сектор, соответствующий низкой доле рынка, где к тому же рост объема продаж незначителен, фирма сильно рискует. Естественно ее стрем ление так построить свой ассортимент, чтобы больше товаров попало в сек тор «звезд». В то же время ассортиментная политика нуждается в разнооб разии, с тем чтобы по мере перехода продуктов «звезд» в нижние сектора их место занимали новые продукты, находившиеся ранее в секторе «дикие кошки». Кандидатами на исключение из программы, прежде всего, оказы ваются продукты из сектора, получившего название «собаки». Сектор «дой ные коровы» включает товары, которые приносят фирме хорошие коммер ческие результаты, но в принципе ставку на них делать уже нельзя, посколь ку они не обладают перспективами роста объема продаж.

123

Пользуясь данной матрицей, можно с помощью разных по масш табу знаков (круг, квадрат) отразить на ней объемы выпуска различных товаров. Кроме того, возможно увеличить число полей за счет более под робной градации характеристик используемых параметров (например, низкая, средняя, высокая доля рынка и т.д.).

Для планирования товарного ассортимента существенное значе

ние имеет сама	, структура, механизм при
нятия решений и т.п.
В процессе разработки товарного ассортимента нужно учитывать
тот факт, что	, безусловно, стимулирует ассортимен

тное разнообразие (до 50 % новых товаров на рынке – реакция на конку рентов и в чем то заимствование у них).

При формировании товарной стратегии маркетинга фирмы необ ходимо учитывать , что осу ществляется при позиционировании товара.

При разработке товарной стратегии фирмы одной из ее важных составляющих является – имени, знака, сим вола или их сочетания, которые идентифицируют продукцию и услуги фирмы или группы фирм. Создание и грамотное использование марки позволяют более эффективно дистанцировать товарное предложение от товаров и услуг конкурентов, способствуют получению общественного признания, обеспечивают более широкое распространение своих това ров, в том числе по более высоким ценам.

.

124

Формирование товарной стратегии фирмы всегда включает в себя , что является частью процесса планирова ния продукции. Здесь изучается, разрабатывается и внедряется тара, в

которую помещается продукция, этикетки, вкладыши.

Разрабатывая товарную стратегию маркетинга, помимо указанных, фирма может использовать следующие подходы:

–выпуск принципиально нового товара, ориентированного на удовлетворение новых потребностей;

–обновление существующего ассортимента за счет улучшения ха рактеристик продукции и модификаций, расширяющих ее функции;

–дифференциацию ассортимента за счет более углубленной сег ментации рынка и адаптации продукции под сегмент;

–формирование технологических пакетов товаров и услуг;

–индивидуализацию товаров, т.е. ориентацию их на интересы кон кретных отдельных потребителей;

–глобализацию товара, т.е. создание товара, который призван не просто удовлетворить потребность, а комплексно решить проблему, сто ящую перед потребителем (принцип глобализации потребностей);

–использование (приобретение) лицензий и «ноу хау»;

–вхождение в товары (или технологические пакеты товаров) дру гих фирм, ориентированных на конечного потребителя;

–расширение ассортимента за счет использования новой упаковки;

–приобретение чужих товаров и реализацию их под своими то варными марками и т.д.

Последовательность и содержание работ по формированию товар ной стратегии отличаются в зависимости от состояния комплекса мар кетинга в фирме, но в любом случае целесообразно начинать с оптими зации существующего ассортимента, что предполагает обоснование от ветов на вопросы: «Что из продукции фирмы оставить в плановом пери оде без изменений?», «Что требует некоторой адаптации к требованиям рынка?», «Что бесперспективно и нужно выводить из ассортиментного набора фирмы, предлагаемого целевым потребителям?».

В общем случае процедура оценки и выбора оптимального с точки зрения фирмы ассортиментного набора ее продукции в плановом пери оде в принципе будет всегда сводиться к комплексной оценке парамет ров (характеристик) отдельных товарных групп (позиций) по определен ной системе критериев.

В качестве основных критериев оптимизации существующего ас сортимента фирмы (в соответствии с поставленными целями фирмен ного маркетинга) могут выступать, как правило, или прибыльность (рен

125

табельность) продаж, или суммарная прибыль (как произведение при быльности продаж на ожидаемый объем продаж).

При рассмотрении вопроса о введении в ассортимент продуктовых новшеств (новых товаров и услуг) также всегда предварительно осуществ ляется оценка коммерческих перспектив их вывода на целевой рынок.

Данная оценка может проводиться как на этапе идеи продукта, когда еще нет его материального исполнения (описания, эскиза, черте жа и т.п.), так и при наличии опытного образца (партии). В первом слу чае издержки на создание новшества еще относительно невелики, но и оценка его коммерческих перспектив менее объективна, нежели при вто ром варианте, когда параметры новшества более очевидны.

Независимо от того, на какой стадии создания новшества осуществ ляется оценка его коммерческих перспектив, всегда используется опреде ленный оценочный алгоритм, который условно можно представить в виде совокупности последовательно задаваемых (как это показано на рис. 10) вопросов, требующих соответствующих ответов. По сути, каждый вопрос – это своеобразный фильтр, отсеивающий неприемлемые варианты.

Формулирование ответов на каждый из представленных на рисун ке вопросов предполагает оценку продуктового новшества по соответ ствующему набору критериев.

Первая группа критериев, оценивающих рыночный потенциал новшества ( ), включает в себя:

●предполагаемый объем продаж нового продукта на целевом рын ке и динамику его изменения в плановом периоде;

●возможный уровень конкуренции и условия конкурентной борь бы на целевом рынке;

●предполагаемую рентабельность продаж и возможную суммар ную прибыль в заданном плановом периоде.

Второй набор критериев ( ), определяющих кон курентоспособность нового продукта на целевом рынке, состоит из сле дующих оценочных показателей:

●степень соответствия потребительских свойств нового продукта требованиям и предпочтениям целевых потребителей, в том числе в срав нении с ближайшими аналогами, если таковые есть, и субститутами;

●параметры необходимой для нового продукта упаковки, ее воз можное позитивное и негативное влияние на спрос на него;

●ценовые параметры нового продукта и их влияние на потреби тельские предпочтения.

Третья группа критериев ( ), оценивающих в целом возмож ность эффективного сбыта нового продукта на целевом рынке, включает:

126

●существование сбытовых сетей, соответствующих специфике рас пределения нового продукта, и затраты на их использование (создание);

●наличие у нового продукта фактора рекламного успеха и возмож ность его эффективного использования;

●степень «марочного каннибализма» нового продукта (вероятность того, что вывод на рынок нового продукта отрицательно или положи тельно повлияет на сбыт традиционного ассортимента фирмы).

Четвертая группа критериев ( ), оценивающих ре сурсные возможности фирмы реально производить и реализовывать про дуктовое новшество, включает следующие критерии:

●уровень технико технологического потенциала фирмы;

●сырьевая база и каналы поставки комплектующих;

●кадровый потенциал фирмы;

●организационно управленческий потенциал фирмы;

●инновационный опыт персонала (способность в заданные сроки создать и реализовать новшество).

Новый продукт, получивший достаточно высокую оценку по одной группе критериев, переходит на следующий оценочный уровень. Новше ство, многокритериальная оценка которого на данном уровне ниже задан ной, или сразу же исключается из дальнейшего рассмотрения, или оцени вается на следующих уровнях, когда окончательный вывод делается с уче том интегральной (комплексной) оценки по всей совокупности критери ев. Можно также рассмотреть вопрос об изменении параметров самой оцен ки (продолжительность планового периода, заданная величина издержек, плановая рентабельность продаж и т.п.), что определяет наличие обратных связей в процессе применения оценочного алгоритма.

Нужно отметить, что при в ка честве исходной информационной базы выступают в основном данные, наличие которых в нормально функционирующей фирме обязательно (ин формация о потребителях ее продукции, о конкурентах, партнерах по коо перации, посредниках в каналах распределения, коммерческих и финан совых результатах и т.п.). Указанные сведения в основном могут быть фор мализованы, а достоверность их подтверждена. Здесь в основном исполь зуют кабинетные формы исследований и только в отдельных случаях при бегают к полевым исследованиям. Собирается главным образом внутрен няя и реже – внешняя вторичная информация.

При рассмотрении вопроса о фирмы за счет введения в него продуктового новшества требуется сбор

новой информации, что определяет необходимость дополнительных, не редко значительных, средств, и не всегда получаемые данные достаточно

127

полны и достоверны. Здесь доминирует сбор вторичной внешней и пер вичной информации, часто необходимы и полевые исследования.

Оптимизация существующего ассортимента фирмы, как правило, не требует серьезной реорганизации ее ресурсной базы, которая чаще всего необходима при введении в ассортимент новой продукции, что от ражается на оценках по соответствующим критериям, определяющим ресурсные возможности фирмы.

Информационное сопровождение процесса принятия решений по ассортиментному предложению фирмы в плановом периоде, как прави ло, основывается на результатах, полученных в ходе позиционирования товара фирмы на рынке, хотя в отдельных случаях возможно проведение дополнительных исследований, носящих уточняющий характер.

Рассмотрим более подробно практические аспекты планирования ассортимента, методическое и информационное обеспечение данного процесса.

Определяя товарную стратегию фирмы, т.е. отвечая на вопросы: «Ка кую продукцию выпускать на рынок?», «В каком объеме?», «С какой перио дичностью?» и «Для кого?», необходимо учитывать следующие положения:

– базируется на резуль татах оценки той доли целевого рынка, на которую фирма может реаль но (или потенциально) претендовать в плановом периоде, а также име ющихся у нее ресурсных возможностей;

– также опре деляется на основе характеристик выбранного целевого рынка, произ водственных и сбытовых возможностей фирмы;

–	(услуг) и
	для конкретной группы потребителей (целевого рын

ка, сегмента) осуществляется на базе более углубленных исследований потребителей и результатов комплекса работ по позиционированию то варов фирмы на рынке.

Если в первых двух случаях используются достаточно простые подхо ды и методы расчета плановых показателей, то вопросы «Что делать» и «Для кого» требуют

, для чего может эффективно использоваться методология стоимостного анализа19.

В отечественной литературе этот комплекс приемов и процедур чаще известен как функционально стоимостной анализ (СА), но, будучи в свое время трансформирован для условий административно командной системы управления, он в значительной мере утратил свою действенность.

128