marketing учебник

–определить основные (ключевые) факторы (внутренние и вне шние), позволяющие наиболее успешно и эффективно достичь постав ленной цели;

–выявить те негативные и позитивные моменты, влияние которых необходимо в первую очередь учесть в маркетинговом комплексе фирмы;

–четко определить место и перспективы деятельности фирмы на

рынке;

–обеспечить реальность разрабатываемых маркетинговых мероп риятий по достижению поставленных целей.

В таблице 8 приведены наиболее общие формулировки плановых (постановочных) и функциональных задач маркетинга применительно

крассматриваемому нами примеру. В целом информация, содержащая ся в таблице, призвана проиллюстрировать принципиальную логику ве дения данной работы и возможные формы представления результата, в том числе для лиц, принимающих решения.

При определении конкретных задач, решение которых призвано обес печить достижение намеченных целей, следует учитывать причины, побу дившие предприятие поставить их перед собой в данном плановом периоде.

Например, цель «Сохранение контролируемой фирмой доли рынка»

может быть выбрана под воздействием следующих обстоятельств:

1. Появление новых, но традиционно работающих конкурентов.

2. Усиление позиций традиционных конкурентов.

3. Появление конкурентов, использующих нетрадиционные мето ды работы, в том числе в сфере маркетинга.

4. Ослабление позиций фирмы (сокращение числа покупателей, падение объема продаж, усложнение работы с поставщиками, в том чис ле отказ в поставках, угрозы снижения скорости оборота, снижение при быльности продаж и т.п.).

5. Резкое изменение (угроза, возможность, вероятность, гарантия изменения) влияния неконтролируемых внешних факторов, в том числе законодательства и т.п.

6. Появление субститутных угроз.

Напротив, появление цели «Увеличение доли рынка, контролируемого фирмой» может быть объяснено, например, следующими причинами:

1. Появление финансовых ресурсов, позволяющих расширить бизнес.

2. Благоприятная конъюнктура рынка.

3. Личные амбиции лиц, принимающих решения.

4. и т.п.

Очевидно, что различные причины возникновения проблемы по требуют от предприятия, соответственно, и различных действий по их устранению, в том числе в области маркетинга.

229

Поставив цели и определив задачи фирменного маркетинга на плано вый период, необходимо приступать к работам по выполнению намеченно го. К числу основных решений, принимаемых в этой связи, относится вы бор способов организации и управления данным процессом. Причем дей ствовать здесь следует в определенной последовательности, отражающей ло гику построения и реализации комплекса функциональных задач маркетин га, о чем говорилось выше.

В случае, когда речь идет о внедрении маркетинга на предприятии, где в настоящее время нет ни кадров, ни информационной базы, ни методик проведения соответствующих работ, определение целей и задач, на выпол нение которых должен быть ориентирован создаваемый маркетинговый ком плекс, осуществляется в виде формулирования системы принципиальных положений, о чем говорилось выше. При этом важно установить роль и ме сто маркетинга в общей системе управления предприятием, а также желае мую глубину, масштабность и результативность реализации им функцио нальных маркетинговых задач, в том числе собственными силами и с при влечением сторонних специалистов. В любом случае цели и задачи марке тинга должны быть определены, ибо нецелесообразно внедрять новшество «вообще», без его ориентации на решение проблем, стоящих перед опреде ленным предприятием в конкретном плановом периоде. Это полезно и в том смысле, что впоследствии при внедрении маркетинга можно предметно рас сматривать и оценивать удачность или, напротив, неудачность предприня тых действий с учетом лежащих в их основе мотивов и аргументов.

Определив систему принципов и цели комплекса маркетинга фирмы, необходимо их реализовать, что требует, как уже отмечалось выше, соответ ствующего организационно нормативного и методического обеспечения, формирование которого представляет собой весьма сложную как в теорети ческом, так и в практическом плане задачу. Используемые здесь решения, естественно, индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Вместе с тем есть ряд общих подходов и схем, применение которых позволяет фир ме осуществлять данную работу более результативно, что и является пред метом рассмотрения следующих разделов настоящего издания.

Формирование и развитие комплекса маркетинга происходит в рам ках единого процесса управления организацией. При этом, поскольку мар кетинг есть не просто одна из функций управления, а специфическая фун кция, задающая помимо ориентиров рыночной активности саму идеоло гическую основу деятельности предприятия, организационно норматив ное его обеспечение приобретает особую значимость. Это достаточно труд ный и часто «болезненный» для фирмы вопрос. Причем в зависимости от

230

того, на каком этапе своего развития находится фирма, способы его реше ния, возникающие риски, характер осуществляемых действий имеют свои особенности. Наиболее затруднительно решение рассматриваемой пробле мы на стадии первичного внедрения маркетинга на действующем предпри ятии, когда необходимо не только сформировать, как правило, почти на пустом месте маркетинговый потенциал, адекватный поставленным целям, но и достичь результативного взаимодействия вновь создаваемого и дей ствующих элементов системы управления. В соответствии с этим относи тельно проще строить комплекс маркетинга изначально, при создании нового хозяйствующего субъекта, начинающего свой бизнес.

По сути, говоря об организации как функции управления, мы име ем в виду определенным образом упорядоченную систему действий по формированию и оптимизации функционирования организационной структуры предприятия. Таким образом, здесь выделяются:

–собственно организационная структура фирмы, то есть совокуп ность структурных элементов (подразделений, звеньев, единиц), взаи мосвязанных в процессе выполнения определенного набора задач, ори ентированных на достижение целей развития предприятия;

–механизм принятия управленческих решений, в рамках которо го четко определены роль, место, границы полномочий и ответственно сти этих структурных элементов в процессе деятельности предприятия.

Исходя из этого, определяя организационное оформление блока маркетинга, важно изначально четко установить, какие цели маркетинга и фирмы в целом необходимо при этом достичь. Помимо этого, принимая во внимание роль маркетинга в обеспечении максимально адекватной ре акции хозяйствующего субъекта на изменения внешней среды, на стадии проектирования организационной структуры маркетинга необходимо вы делить те параметры рынка, которые в планируемом периоде являются оп ределяющими для деятельности предприятия и, следовательно, рассмат риваются им в качестве наиболее вероятных факторов успеха или риска. В зависимости от этого выделяются те блоки функциональных задач марке тинга, выполнение которых в плановом периоде должно быть организаци онно и нормативно обеспечено в первую очередь и наиболее полно.

Учитывая динамичность развития предпринимательских структур

вусловиях рынка, организация их маркетинга также не может быть по стоянной. Ее оптимизация с учетом изменений основных характерис тик деятельности предприятия является одним из необходимых условий обеспечения эффективности его работы. Поэтому и организационное оформление комплекса маркетинга должно быть постоянным объектом анализа, оценки и совершенствования.

Поскольку при организации маркетинга в фирме нужно учитывать значительное количество как внешних, так и внутренних факторов, то

231

при недостаточном опыте работы в этой области целесообразно привле чение сторонних специалистов: часто это позволяет не только результа тивно решить задачу, но и избежать непроизводительных расходов.

В общем случае можно выделить три основных принципиальных подхода к использованию маркетинга на уровне фирмы, а именно:

При этом она ориентируется на рынке (выбирая ассортимент, устанавливая цены и т.п., т.е. определяя свое маркетинговое предложение) на основе слеже ния за действиями фирмы лидера. Такой подход к самоорганизации де ятельности характерен для мелкого предприятия, работающего в непос редственном взаимодействии с более крупной компанией, которая, как правило, и является единственным потребителем его продукции. Фир мы такого типа получили название «пристяжной обоз».

Данный способ действий позволяет экономить на издержках, свя занных с проведением собственных маркетинговых мероприятий, одна ко существенно повышает рискованность бизнеса, поскольку на фоне общей зависимости от рыночной конъюнктуры создает ряд дополнитель ных рисков, определяемых деятельностью фирмы лидера, которая не застрахована от ошибок.

В этом случае выполнение фун кций маркетинга распределено по различным структурным звеньям (под разделениям, сотрудникам) предприятия: например, исследование конку рентов ведет производственная служба, изучением потребителей занима ется отдел сбыта, рекламные мероприятия проводит отдел научно техни ческой информации и т.д. При этом в каждом конкретном случае схема распределения функций маркетинга индивидуальна, поскольку зависит от структуры организации, особенностей рынка, ассортимента, выбранной стратегии развития, целей фирменного маркетинга, подготовленности пер сонала и т.д. Причем, как правило, фирма реализует не все элементы ком плекса маркетинга, а только наиболее значимую и доступную для нее часть.

Данный подход характерен для небольших фирм, работающих в от носительно стабильной бизнес среде (например, длительный период реа лизующих стандартный, достаточно однородный ассортимент на тради ционном рынке и т.п.), когда можно обойтись без активного нестандарт ного маркетингового воздействия на рынок. Положительным моментом здесь является экономия средств, необходимых для создания и функцио нирования маркетинговой службы, а недостатком – ограниченность раз вития фирмы и в перспективе – высокая вероятность потери конкурент ных позиций. Западный опыт показывает, что со временем подобные фир мы либо создают службы маркетинга, выполняющие необходимый набор его функциональных задач, либо уходят в «пристяжной обоз». Вместе с тем

232

в ряде случаев режим «распределенных функций маркетинга» не только достаточен, но и необходим. Например, в российских условиях он может рассматриваться как один из этапов внедрения современного маркетинга.

Для этого, как правило, созда ется соответствующая целям и задачам фирменного маркетинга орга низационная структура, выбор которой зависит от многих факторов (конъюнктура рынка, особенности товара, широта ассортимента, его ди намичность, финансовые возможности и т.п.). Кроме того, большое значение имеет опыт работы, внутрифирменная культура, наличие не обходимого потенциала, в том числе кадрового, информационного и т.д., определенных традиций и т.п.

Впервом из рассмотренных выше случаев, поскольку у предприятия нет собственного комплекса маркетинга, его организационное оформление не требуется. Во втором случае, несмотря на то что специализированные маркетинговые подразделения отсутствуют, все действия, связанные с фор мированием и реализацией комплекса маркетинга, а именно: определение его целей и задач на плановый период, разработка плановых маркетинговых мероприятий, бюджета, реализация принятых решений и т.д., должны иметь соответствующее организационно нормативное обеспечение. То есть уста навливаются функции, границы ответственности и полномочий, порядок взаимодействия сотрудников, на которых возлагается выполнение задач маркетинга (создается организационное обеспечение маркетинга), что фик сируется в соответствующих нормативных документах (положениях, инст рукциях) предприятия (формируется нормативное обеспечение маркетин га). Даже тогда, когда круг решаемых маркетинговых задач минимален, и все работы осуществляются силами сторонних специалистов, в рамках орга низации должны быть определены конкретные лица, отвечающие за прове дение необходимых мероприятий со стороны хозяйствующего субъекта, вза имодействие с консультантами, хранение и последующее использование получаемых результатов и информации.

Вданном случае, поскольку схема организации маркетинга имеет «рамочную» форму, ее нормативное обеспечение должно быть даже более четким и подробным, нежели при создании специальных маркетинговых подразделений, когда исходные принципы и логика формирования и реа лизации маркетингового комплекса отражаются в самой его организаци онной структуре и не требуют дополнительного разъяснения и уточнения. Особенно важно помнить об этом на стадии внедрения маркетинга.

Вцелом проблема оптимальной организации фирменного марке тинга достаточно сложна, однако в любом случае, особенно в условиях ужесточения конкуренции, решать ее необходимо, причем таким обра

233

зом, чтобы по мере трансформации целей и условий деятельности фир мы адекватно и своевременно менялась и организационная составляю щая комплекса маркетинга.

Общие подходы к управлению фирменным маркетингом широко представлены в литературе. Остановимся более подробно на практических аспектах определения организационной структуры маркетинга в фирме.

Несмотря на то что организация деятельности предприятия всегда индивидуальна, в теории рассматривается несколько типов структур, которые являются базовыми для принятия конкретных решений как по предприятию в целом, так и по блоку маркетинга.

Каждая организационная структура строится исходя из определен ного принципа группировки видов деятельности в рамках предприятия, который устанавливается лицами, принимающими решения (ЛПР), в за висимости от многих факторов, основными из которых в данном случае являются:

●цели и задачи развития предприятия, устанавливаемые ЛПР;

●состояние окружающей среды, темпы, масштабы и степень ее изменчивости;

●потенциал предприятия, в том числе его кадровая и организаци онная составляющие.

Первая группа факторов определяет, какие параметры деятельно сти фирмы и маркетинга должны быть достигнуты, вторая – на какие сигналы извне предприятие должно реагировать, третья – какие виды реакций и в какой форме предприятие способно противопоставить воз действию внешней среды. Таким образом, выбор структуры того или иного типа является одним из способов адаптации фирмы к изменени ям условий деятельности, возникающим в результате трансформации целей и возможностей самого предприятия, а также воздействия факто ров внешней среды, которое в настоящее время становится все более раз нообразным и часто малопредсказуемым.

Как правило, в качестве базовых рассматривают четыре основные типовые организационные структуры маркетинга, а именно: функцио нальную, товарную, рыночную и региональную, примеры которых схе матично представлены на рисунках 14, 15, 16, 17.

1. Функциональная структура. При использовании структуры дан ного типа для реализации комплекса маркетинга задействованный персо нал ориентирован на выполнение отдельных функциональных задач марке тинга, о которых говорилось выше. Масштабность, способы выполнения работ (прежде всего собственными силами или с привлечением сторонних специалистов) и т.п. определяются целями и возможностями фирмы, ее потенциалом. Достоинство этой структуры связано со специализацией, что позволяет обеспечивать более высокий уровень профессиональной подго

234

товленности и информационно методической обеспеченности работни ков при выполнении достаточно постоянного набора работ. Помимо этого данный тип структуры требует относительно меньших затрат, поскольку здесь нет дублирования работ и, следовательно, персонала, как, например, в товарной или рыночной структурах, описанных ниже.

Указанный подход к организации комплекса маркетинга наибо лее эффективен при следующих условиях:

●незначительная ширина и глубина ассортимента;

●число рынков, на которых работает фирма, ограничено, или па раметры маркетинговых действий на них достаточно однородны;

Рис. 14. Функциональная структура маркетинга.

235

● масштабы деятельности позволяют обеспечивать:

–межфункциональное взаимодействие без дополнительных орга низационных усилий;

–обозримость планируемых и реализуемых решений для вышесто ящего уровня управления, осуществляющего общую координацию работ.

Значимость последнего условия определяется отсутствием в струк туре данного типа организационного оформления горизонтальных свя зей. Единство всех элементов комплекса маркетинга здесь обеспечивается за счет прямого управления со стороны руководства. При этом, естествен но, объем информации, которым оперирует центр управления, не может превышать определенный предельный уровень. В противном случае эф фективность управления и процессом, и персоналом снижается, а фирма не в состоянии обеспечивать адекватную и своевременную реакцию на все существенные для ее деятельности изменения факторов внешней среды. Особенно это проявляется тогда, когда планируется достаточно радикаль ная корректировка стратегии и тактики маркетинговых действий на тра диционном рынке, намечается смена целевого рынка и т.п.

2.Товарная структура. Данный тип организационной структуры представляет собой в известной мере противоположность структуры фун кциональной, ибо здесь разделение персонала осуществляется по отдель ным продуктовым направлениям (продуктам), по каждому из которых осуществляется свой комплекс маркетинга. Таким образом, каждое структурное подразделение существует достаточно обособленно, решая всю ту совокупность функциональных задач маркетинга по продукту, которую фирма признает целесообразной на данный плановый период.

Такая организация маркетинга наиболее эффективна в тех случа ях, когда:

–фирма или уже достаточно диверсифицирована, или планирует начать работу с новыми продуктовыми направлениями (продуктами);

–ее позиции, цели и планы по отдельным продуктовым направле ниям (продуктам) неоднородны, и, следовательно, возникает необходи мость в децентрализации процесса принятия и реализации целого ряда маркетинговых функций и решений.

Здесь основным требованием к персоналу является знание всех сто рон самого продукта (товара, услуги), требований и предпочтений партне ров по каналам распределения и конечных потребителей. Несмотря на то что при этом не всегда возможно обеспечить высокую функциональную подготовленность работников именно с точки зрения маркетинга, с этим приходится мириться. Достоинством организационной структуры данно го типа является более высокий по сравнению со структурой функциональ ной уровень мотивации работников на достижение эффективных коммер ческих показателей. Так, при функциональной организации маркетинга в

236

Рис. 15. Товарная структура маркетинга.

237

фирме подчас трудно выделить и, соответственно, поощрить то подразде ление, работа которого привела к успеху, и наоборот. Зачастую отдельные функциональные задачи выполняются соответствующим подразделением на высоком профессиональном уровне, однако в целом маркетинг по про дукту оказывается неэффективным. При использовании товарной струк туры решить эту проблему намного легче. Помимо этого коллективная ра бота в рамках одного продуктового направления при отсутствии жесткой специализации по функциональным задачам позволяет более оперативно «расшивать» узкие места и устранять проблемы. Однако, с другой сторо ны, по сравнению с функциональной структурой товарная требует боль ших затрат материального и нематериального характера, что обусловлено необходимостью дублирования работ и, соответственно, специалистов в каждом структурном звене для решения аналогичных функциональных задач по каждому продуктовому направлению.

3. Рыночная и региональная структуры. Данные типы организаци онной структуры представляют собой специфические формы организации маркетинга, в основе которых лежит ориентация на конкретные рынки (определенные, отличные от других совокупности потребителей) или тер ритории, существенно отличающиеся по целям и условиям бизнеса. Оче видно, что их использование эффективно тогда, когда деятельность фир мы значительна по масштабам, охватывает крупные рынки или регионы, которые, как правило, требуют своих особых решений в области марке тинга. Здесь, так же как и в случае товарной структуры, значительная часть решений в области маркетинга децентрализована, что предполагает нали чие у задействованного персонала соответствующих знаний и опыта.

Существенным ограничением для применения структуры данного типа является определенный уровень диверсификации фирмы, посколь ку трудно, а часто и невозможно, работать с широким набором продук товых направлений на нескольких страновых и региональных рынках, значительно разнящихся по многим параметрам ведения бизнеса. Исхо дя из этого, чаще всего рыночный или региональный тип структуры ис пользуется фирмами, предлагающими одновременно для разных рын ков товары и услуги либо в рамках одного продуктового направления, либо близких по своему потребительскому назначению.

Достоинства и недостатки структур данного типа в принципе ана логичны тем, которые приведены выше применительно к товарной струк туре, с учетом специфики выполнения комплекса маркетинговых работ.

Необходимо также отметить, что в чистом виде представленные базовые типы организационных структур служб маркетинга встречают ся крайне редко. Это связано с тем, что при высокой динамичности биз неса в современных условиях, формы его организации, включая марке

238