marketing учебник
.pdfторыми последние осуществляют сбор, анализ и предоставление фирме информации о потенциальных дистрибьюторах. Оказание данной услу ги фирма оплачивает на согласованных в контракте условиях.
Фирмы, работающие по схеме сетевого маркетинга, как правило, создают соответствующие системы управления деятельностью привле каемых ею партнеров, которых называют дистрибьюторами, распрост ранителями, торговыми агентами и т.п. Особое место в ней занимает внутренний учет их деятельности, на базе которого не только ведется распределение и оплата товара, но и формируется система скидок, раз меры которых варьируются, часто весьма существенно (от единиц до де сятков процентов), в зависимости от результативности работы такого ФЛ.
Оплата товара, выплата вознаграждений за предоставляемую ин формацию может осуществляться как в безналичной, так и в наличной форме, однако в любом случае обеспечивается предусмотренный зако ном порядок, в том числе соблюдение существующих схем налогообло жения как самой фирмы, так и ФЛ.
Очевидно, что при реализации сетевого маркетинга агенты (тор говые представители, дистрибьюторы и т.п.) фирмы работают исключи тельно в режиме личных продаж, хотя и специфически организованных.
Система распределения продукции, либо основанная на исполь зовании механизма личных продаж, либо включающая его в качестве од ной из составляющих, всегда строится с учетом стратегических целей, поставленных перед сбытовой деятельностью фирмы в плановом пери оде, которые в свою очередь вытекают из целей ее маркетинга. Таким образом, всегда нужно говорить об определенной стратегии и тактике личных продаж фирмы на целевом рынке.
Важнейшее место в процессе организации сбыта в режиме личных продаж занимает вопрос о ведении деловых переговоров. Очевидно, что цель переговоров, выбор лица, представляющего интересы фирмы, ар гументация позиций, условия достижения договоренностей, схемы вы полнения взаимных обязательств и т.д. индивидуальны, но некоторые подходы, схемы и варианты действий являются общеупотребительны ми. Рассмотрим их более подробно.
Существует три принципиальных подхода к подготовке и ведению деловых переговоров:
, где главный упор делается на умении строить и использовать «человеческие отношения», когда ход ведения переговоров не планируется, а представитель фирмы действует спонтанно, опираясь в своих импровизациях на собственный опыт, свое видение проблем и наилучших способов их решения;
169
Базирующийся на всех действий предста вителя фирмы, закрепленной в соответствующих инструкциях;
Использующий в качестве основы к организации действий представителей
фирмы без жесткого ограничения их инициативы при выполнении зап ланированных работ.
Если в первом случае все в основном определяется личными каче ствами и профессионализмом переговорщика фирмы, который в прин ципе может и переоценивать их, а также не в полной мере знать (пони мать) цели и возможности фирмы, то во втором, напротив, существенно ограничено использование качеств специалиста. Третий вариант – пла нирование переговоров – позволяет, с одной стороны, внося определен ную формализацию и целенаправленность действий, обеспечивать мак симально эффективное использование индивидуальных качеств лично сти, ведущей переговоры от лица фирмы.
Исходя из этого, использование указанных подходов можно реко мендовать в следующих случаях:
–если переговоры носят нетрадиционный характер, их ход и ус ловия могут непредсказуемо меняться, переговорщик имеет большой опыт и подходящие для данного случая личностные качества, то наибо лее приемлем первый подход;
–жесткая изначальная регламентация процесса переговоров це лесообразна, если, напротив, переговоры носят типовой характер, у пе реговорщика нет опыта, он является типичным исполнителем, мотива ция переговорщика и его личностные параметры невысоки; условия пе реговоров стандартны;
–предварительное планирование переговоров целесообразно во всех остальных случаях, причем оно рассматривается и как способ опти мизации деятельности переговорщика, и как метод действенного конт роля за его действиями со стороны фирмы.
Планирование переговоров – это составление на основе имеющих ся знаний, опыта, целей, условий и т.п. соответствующих достаточно укрупненных схем (планов) ведения переговоров, которые при достаточ ной гибкости должны обеспечивать целенаправленную, логически вза имосвязанную последовательность действий переговорщика, допуская
сего стороны определенную корректировку действий в зависимости от изменений обстоятельств и позиции противоположной стороны.
Несмотря на то что эти схемы (планы) в целом внешне достаточно похожи, применительно к конкретным переговорам их содержание со ответствующим образом меняется.
170
В рамках плана переговорщик должен быть ориентирован на пос ледовательное его выполнение так, чтобы, несмотря на перерывы в бе седе и отклонения от желаемой схемы обсуждения со стороны партнера по переговорам, возвращаться к намеченной теме без повторений и упу щений, что позволяет эффективно контролировать ход переговоров, идя к конечной цели, учитывая условия их проведения.
Необходимо отметить, что деловые переговоры могут носить мно гоступенчатый (итеративный) характер, что связано со сменой партне ров по переговорам, существенным изменением условий их проведения, корректировкой интересов (целей) фирмы и т.п.
Независимо от итерации переговоров они всегда проводятся по определенному алгоритму, который носит достаточно универсальный характер (см. рис. 11).
Переговорный процесс в общем случае включает три этапа:
●подготовка и предварительное планирование;
●реализация переговоров;
●анализ и контроль переговоров.
Указанная последовательность работ позволяет, изначально наме тив, откорректировав и уточнив на основе всей имеющейся в распоря жении фирмы информации основные параметры деловых переговоров, приступить к их непосредственной реализации, ход и результаты кото рой обязательно контролируются и анализируются, с тем чтобы не толь ко своевременно исправить ошибки и использовать вновь открывшиеся возможности и преимущества, но и определить направленность приме нения полученного опыта при планировании и проведении следующих переговоров, в том числе оценив действия переговорщиков. Рассмотрим содержание данных этапов более подробно.
В рамках необходимо выполнение следующих работ:
–установление целей и задач переговоров;
–определение партнера по переговорам, включая непосредствен ных участников бесед и лиц, принимающих нужные решения;
–изучение партнера по переговорам, включая сбор, систематиза цию и обработку информации о партнере, в том числе о его проблемах, предпочтениях и т.п. личного свойства;
–предварительное планирование переговоров, то есть определе ние общей схемы, принципов их проведения, в том числе оценка места переговоров и условий их проведения, совокупности мероприятий, осу ществляемых фирмой по данному рынку, продукту, партнеру, выделе ние основных рисков и т.п.;
–определение, согласование и утверждение параметров перего воров (сроков, места, основных условий и т.п.).
171
Рис. 11. Общая принципиальная схема планирования и ведения деловых переговоров в процессе личных продаж.
172
Рассмотрим содержание данных работ более подробно. подразумевает в данном случае по
лучение четкого и однозначного ответа на вопрос «Что я хочу получить в результате данных переговоров?». При этом всегда планируемый резуль тат задается в виде некоторого диапазона значений, включая минималь ный (наименее желаемый, но приемлемый вариант) и максимальный (наиболее желательный, благоприятный вариант).
Как уже отмечалось, цели личных продаж и, следовательно, соот ветствующих переговоров всегда формируются, исходя из целей маркетинга и сбытовой стратегии фирмы, принятых на плановый период. Таким об разом, здесь устанавливается определенная иерархия целей: общие стра тегические маркетинговые установки фирмы на плановый период, в том числе по принятым фирмой горизонтам планирования; цели маркетинга,
втом числе по продукту, рынку, конкретному потребителю – партнеру по переговорам и т.п.; цели переговоров в целом; цели данной итерации переговоров.
Например, если в качестве стратегической цели принято «Сфор мировать постоянный, надежный и эффективный канал сбыта для про дуктового предложения фирмы на целевом рынке», то цели следующего уровня иерархии могут быть, например, следующими:
–постоянным и надежным фирма может признать и, следователь но, выбрать в качестве целевого ориентира создание собственной сбы товой сети в определенном регионе, например в виде фирменной сети розничных торговых точек;
–эффективность канала сбыта может быть определена фирмой как гарантия определенной пропускной способности (объем продаж в нату ральном и стоимостном выражении), что предопределяет интерес фир мы к торговым точкам определенного вида (размера, месторасположе ния и т.п.).
Для достижения указанных целей фирма может выбрать несколь ко вариантов (направлений) собственных действий, например:
–лоббирование интересов фирмы во властных структурах терри тории с целью получения прав аренды (выкупа) нужных ей торговых по мещений;
–получение доступа к торговым площадям на постоянной основе
врамках целенаправленного взаимодействия с их собственниками.
В рамках первого направления для конкретных переговоров цель может быть сформулирована следующим образом: «Согласовать комп лект документов по аренде помещения А у чиновника Б при соблюде нии следующих требований и ограничений (перечислить)», то есть эф
173
фективно «продать» идею создания новой фирменной торговой точки заинтересованной властной структуре на данной территории.
В рамках второго направления цель конкретных переговоров может быть определена как: «Заключение договора о совместной деятельности с соблюдением нужных для фирмы параметров (перечислить)», то есть эф фективно для фирмы «продать» потенциальному партнеру проект о новой форме взаимодействия с ним в рамках действующего канала распределения.
Каждая цель раскрывается через совокупность задач, решаемых как в процессе, так и в результате переговоров. Указанные цели формулируют ся максимально конкретно, если возможно – с использованием количе ственных показателей и т.п. Помимо этого перед переговорщиком для мак симально эффективного использования личного контакта с интересующим фирму партнером может быть поставлен ряд дополнительных задач, в час тности, связанных со сбором информации. Например, при ведении пере говоров о получении в аренду торгового помещения переговорщик может выяснить отношение конкретного лица, принимающего решения, к имид жу фирмы, к ее ценовой политике и т.д. При этом, однако, важно не пере грузить деловую беседу «сопутствующими» вопросами. Здесь многое зави сит от квалификации и способностей самого переговорщика.
Для личных продаж, направленных исключительно на реализацию продукции (товаров и услуг), цель переговоров, как правило, формули руется как: «Обеспечить определенный объем продаж» с указанием ми нимально допустимого и максимального его уровня (в натуральном и стоимостном выражении). Однако и здесь переговорщик может решить ряд дополнительных задач, например, связанных с установлением осо бого контакта с покупателем для обеспечения повторной покупки пред лагаемого товара (услуги) и т.п.
Решение такого вопроса необходимо в случае, если партнер по переговорам жестко не установ лен и фирма не знает, с кем можно (нужно, лучше всего) проводить де ловую беседу. В основе оценки лежит анализ всех доступных фирме дан ных о потенциальных партнерах, включая вторичную и первичную ин формацию, получаемую в ходе специально проводимых исследований. При этом основные критерии выбора для разных случаев будут свои, учи тывая цели, поставленные перед переговорщиком, и его возможности. Главным, например, может быть простота доступа к лицу, которое в принципе может принять нужное решение либо содействовать его при нятию, или, наоборот, в качестве обязательного условия ведения пере говоров выступает участие в нем конкретного специалиста (руководите ля и т.п.). Организация нужного контакта может быть выделена в каче
174
стве самостоятельной задачи, решение которой зачастую определяющим образом влияет на результативность планируемых переговоров.
При определении партнеров по переговорам исходят из необходи мости принятия определенных решений, поэтому важно, чтобы перего ворщик вел беседу с лицом, наделенным необходимыми и достаточны ми полномочиями. В этой связи нужно знать хотя бы в принципе, каков механизм принятия решений у потенциального партнера, в том числе формальные и неформальные схемы подготовки, согласования и утвер ждения нужного решения и, соответственно, сопутствующих ему доку ментов. Для этого собирают необходимую информацию, используя раз личные приемы и методы, в том числе используемые при исследовании потребителей, в частности опрос, наблюдение и т.п. Нередко целесооб разно проведение предварительных переговоров.
Выяснив круг лиц, с которыми можно и нужно вести переговоры, выбирают наиболее приемлемого для переговорщика партнера (если, как отмечалось выше, схема переговоров с той и другой стороны жестко не регламентирована). При этом, учитывая значимость человеческого фак тора, проводится предварительное (до переговоров) изучение партнера в рамках следующего блока работ.
Здесь собирается, анализиру ется и оценивается информация как о фирме партнере в целом, так и о лицах, которые принимают нужные решения, а также непосредственно участвуют в деловых беседах и могут способствовать или, напротив, пре пятствовать принятию данного решения. При этом выявляются не только общие характеристики указанных субъектов будущих переговоров, но и определяются их проблемы, связанные с принятием данного решения, и, если это возможно, ожидаемые (желаемые) ими способы решения этих проблем, в том числе в рамках и в результате планируемых переговоров. При этом рассматриваются не только проблемы, связанные с выполнени ем данными людьми их должностных обязанностей, но и личные.
В целом структура, объем, и степень подробности информацион ной базы в данном случае определяются видом партнера, целями и усло виями переговоров, их значимостью для участников, в том числе для фирмы и лично для ее представителя – конкретного переговорщика. Причем в данном случае сведения не могут быть избыточными, если, конечно, речь не идет о проведении специальных дорогостоящих иссле дований, поскольку чем лучше вы осведомлены, тем больше ваши воз можности воздействовать на ход переговоров, гибко и оперативно реа гировать на любые действия участников, в том числе предугадывая их. Хотя всегда есть ограничения на сбор данных, определяемые сроками
175
получения (ситуация критична по времени) или доступностью необхо димой информации (ситуация критична по познаваемости).
Можно выделить ряд сведений, знание которых необходимо и це лесообразно на этапе подготовки и предварительного планирования пе реговоров с фирмой партнером:
–название и реквизиты юридического лица;
–вид и направления деятельности;
–численность персонала, производственные мощности и прочие параметры, отражающие масштабность бизнеса;
–система управления, механизм принятия решений, в том числе неформализуемые факторы, процедуры, взаимосвязи и т.п.;
–место партнера в системе взаимосвязанных организаций (в за висимости от вида партнера это может быть место в холдинге, ассоциа ции, союзе и т.п., а также в отрасли; положение в индустриальной це почке, в канале распределения, в том числе относительно партнеров и конкурентов, как по вертикали, так и по горизонтали и т.п.);
–платежеспособность;
–надежность в соблюдении договоренностей;
–перспективы (планы) развития;
–конкурентоспособность, позиции на рынке;
–реализуемая продукция (товары и услуги);
–ценовая, сбытовая, коммуникативная политика и тактика;
–методы и порядок закупок и продаж26;
–реализуемые схемы взаимодействия с партнерами (клиентами, покупателями, плательщиками, кредитными организациями и т.п.);
–требования к качеству (по закупкам и поставкам) и используе мые методы контроля;
–и т.п.
Относительно конкретных лиц, принимающих решения, а также прямо или косвенно участвующих в переговорах, информация должна отражать не только формальные их характеристики (фамилии, имена, номера телефонов, образование, уровень профессиональной подготов ки и т.п.), но и оценки личных качеств, которые в той или иной степени могут повлиять на проведение и исход переговоров.
предполагает анализ, систематизацию, оценку всей информации, полученной на предыдущих
Естественно, что фирму продавца интересует в большей степени вопросы, связанные с закупкой, а фирму покупателя – с реализацией продукции партнера, что, соответственно, и является предметом переговоров.
176
стадиях подготовки переговоров, и выстраивание принципиальной схемы достижения желаемого с учетом поставленных целей и выявленных усло вий взаимодействия с партнером. Выделяются ключевые моменты, а так же наиболее сильные и слабые позиции представителей фирмы на перего ворах, возможная аргументация, риски, способы «давления» на противо положную сторону, возможные уступки и т.п. Причем, если с данным парт нером переговоры ранее уже проводились, осуществляется согласование планируемых действий с теми, которые были предприняты ранее.
Результаты данного блока могут носить чис то формальный характер или, напротив, иметь не только важное, но и принципиальное значение. В зависимости от этого они либо жестко кон тролируются фирмой, либо полностью входят в компетенцию перего ворщика – ее представителя. В любом случае все принимаемые здесь ре шения должны быть продуманы, а их реализация должным образом орга низационно обеспечена.
– также разбивается на ряд последовательно выполняемых действий, а именно:
–выбор подхода к открытию переговоров и формирование укруп ненного сценария их проведения;
–открытие переговоров;
–проведение переговоров;
–принятие решений по результатам переговоров.
основывается на оценке выявленных на предыдущем этапе мотивов участия в переговорах конкретного участни ка (участников) деловой беседы, с тем чтобы наиболее привлекательно для них сформулировать свои предложения о целях, порядке проведе ния, результатах переговоров и т.п. Указанные вопросы, как правило, решает сам переговорщик, поскольку этим определяется выбираемая им технология проведения конкретной деловой встречи (серии встреч). Од нако в отдельных случаях, когда, в частности, фирма привлекает значи тельное число торговых представителей, квалификация которых недо статочно высока; реализуемый продукт стандартен, вариантов предло жения немного или нет вообще и, как следствие, процедура личных про даж жестко регламентирована, весь сценарий переговоров закрепляется в соответствующей инструкции (положении и т.п.).
При формулировании предложений на стадии открытия перего воров торговый представитель должен быть в курсе потребностей и зап росов клиента, в том числе и неосознанных, с тем чтобы коммерческое
177
предложение фирмы преподносилось потенциальному потребителю как наилучшее решение его проблем.
Потребности и, следовательно, мотивация на открытие перегово ров зависят от личности потребителя, от конкретной ситуации, в кото рой он находится в данное время, от характера воздействия внешних факторов. Однако при прочих равных условиях доказательность и адек ватность ожиданиям клиента самого коммерческого предложения, а так же формы и способа его представления торговым представителем фир мы существенно повышают вероятность того, что переговоры не только состоятся, но и приведут к желаемым результатам.
При этом следует помнить о различных схемах принятия решений о покупке у личных и промышленных потребителей. В первом случае это преимущественно индивидуальное, во втором – коллективное решение, что должно определять выбор подхода к открытию переговоров, а также находить свое отражение в сценарии их проведения.
Данный момент чрезвычайно важен, по скольку здесь определяется стилистика переговоров, задается импульс заинтересованности потенциального покупателя в самой беседе и в дос тижении необходимого фирме результата. Очевидно, что чем сильнее данный импульс, тем больше шансов не только начать переговоры, но и совершить планируемую сделку.
Для открытия переговоров, привлечения внимания клиента, про буждения у него интереса в распоряжении торговых представителей на ходится целый ряд специальных методов, например27:
1.Метод, основанный на выделении специфики продукта (товара, услуги), когда коммерческое предложение формулируется таким образом, чтобы подчеркнуть особенности продукта, вызвав интерес у клиента, в том числе за счет аргументации тех преимуществ, которые он получит в связи с наличием у продукта данных особенностей. При этом критерии «особен ности» определяет сам торговый представитель, основываясь на тех требо ваниях и предпочтениях, которые были выявлены ранее и, по его мнению, существуют у данного потенциального покупателя.
2.Метод, основанный на инновации, когда продукт представля ется клиенту как результат реализации новой идеи либо в форме моди фикации (модернизации) товара (услуги), либо новых возможностей его применения, либо использования новых материалов и технологий и т.п. Инновацией в данном случае может выступать и оригинальный способ демонстрации товара, то есть используемая технология продаж и т.п.
Г.Дж. Болт. Практическое руководство по управлению сбытом. – М., 1991.
178