4.Организационная структура, необходимая для сервисных фирм

Структуру организации можно описать следующими параметрами:

стандартизация – это степень, с которой процедуры определены для обычной деятельности;

формализация – это письменные правила и нормативы;

специализация – разделение рабочей силы;

централизация – степень, с которой власть концентрируется в управлении высшего звена;

конфигурация – это степень управления, количество уровней управления, количество контролеров в общей численности штата;

гибкость – способность организации перестроиться, чтобы адаптировать свою структуру к внешним изменениям среды.

В крупных сервисных фирмах разделение на отделы может быть основано на функциях и процессах обслуживания. Если мы поближе рассмотрим структуру большинства сервисных фирм, мы обнаружим, что их структура отличается от структуры обычной производственной компании высокой контрастностью с потребителями. Рассмотрим следующие известные из организационной теории принципы, основанные на исследовании производственных фирм.

1. По мере усложнения задачи увеличивается степень контроля. Это имеет смысл, так как по мере того, как задачи становятся более разнообразными и сложными, у руководства остается меньше времени помогать подчиненным. Однако в сфере услуг нет жесткой связи между сложностью задачи и количеством людей, находящихся в подчинении менеджера. К тому же степень контроля услуг значительно меньше, чем степень контроля производства, вероятно потому, что даже самая простая работа в сервисной фирме (например, служащего розничной торговли) включает относительно сложные задачи, большое многообразие заданий, неопределенность ситуации с каждым отдельным потребителем и ответственность за принятие решений при каждой сделке.

2. По мере того как усложняются технологии, растет число людей, подчиняющихся генеральному директору. В производственных компаниях совершенствование технологий создает в организации больше самоуправляющихся групп. Это означает, что генеральный директор имеет меньше прямого влияния на эти группы и, следовательно, может их контролировать, вырабатывая директивы генеральной политики. Но для услуг верно обратное! Количество людей, отвечающих перед директором, уменьшается по мере усложнения процесса покупки услуги. В сфере услуг наиболее сложными процессами управляют сотрудники более низкого уровня. Директор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контактов с потребителем и упорядочивает окружающую среду.

3. По мере того как усложняются технологии, увеличивается количество уровней управления. Это в основном обязано большому количеству поддерживающих систем, необходимых для защиты технологии в компании, ориентированной на производство. И снова в сфере услуг действительна противоположная ситуация. Количество уровней управления связано со сложностью процесса покупки обратно пропорционально. Сервисные фирмы имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслуживающий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы полностью выполнить процесс обслуживания. К тому же чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы принять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении обратной связи, а решение становится более рискованным. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно.

4. По мере того как увеличиваются размеры организации, ее структура становится все более сложной. Таким образом, по мере роста занятости существует тенденция, что производственные компании становятся специализированными, стандартизированными и увеличивают уровни управленческого контроля. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небюрократической форме организации, менее формальной организационной структуре.

Эти противоречия традиционной организационной теории поддерживают известную точку зрения, что для того, чтобы преуспеть в сфере услуг, нужно «повернуть организацию вышеописанной схемой вниз».

Питер Друкер, хорошо известный эксперт по управленческим проблемам, предложил, что развернутая деятельность любого вида будет следовать директивам сферы услуг, значительно сокращая управленческие уровни и число менеджеров, давая при этом больше автономии рабочим передового плана. Он предсказал, что типичный бизнес ХХI в., наиболее вероятно, будет напоминать не сегодняшнюю производственную компанию, а больницу, университет или симфонический оркестр. Его предсказание кажется вполне правдоподобным.

Вопросы для самоконтроля

1. Задачи управления трудовыми ресурсами.

2. Что представляет собой и какую роль играет управление трудовыми ресурсами?

3. Функции трудовых ресурсов в сервисной организации.

4. Какие методы вознаграждения сотрудников Вам знакомы?

5. Какие преимущества и недостатки предоставления широких полномочий?

6. Какие факторы явились причиной появления команд и популярности командной работы?

7. Типы сотрудников в сфере услуг. Охарактеризуйте каждый тип.

8. Что должен учитывать руководитель для того, чтобы сохранить ценность рабочей силы?

9. Что представляет собой организационная структура сервисной организации?

10. Отличия организационной структуры и управление между производственными компаниями и сервисными организациями.