См 18. Контроль и корректирование в сервисных организациях

1. Основные принципы контроля.

2. Циклический процесс управленческого контроля.

3. Корректировка деятельности сервисной организации.

4. Отличия контроля традиционного от контроля благожелательного.

Минилексикон: контроль, корректирование, экспертиза, качество услуги, упреждающая связь

1. Основные принципы контроля.

Контроль в значительной степени способствует повышению ответственности и дисциплины работников за выполнение порученного дела, помогает добиваться четкой и слаженной системы научно обоснованно­го руководства сервисным бизнесом на основе познанных и сознатель­но используемых объективных законов общественного развития.

В менеджменте контроль можно определить как процесс наблюдения за тем, как предприятие двигается к намеченной цели.

Управление фирмой вообще невозможное без контроля. При осуществле­нии управления особое значение приобретает принцип управления по откло­нениям. Если все идет соответственно поставленным задачам и требовани­ям стандартов, никакого вмешательства не нужно. Цель контроля состоит в выявлении таких отклонений.

Контроль – это, прежде всего система прогнозирования отклоне­ний с целью их своевременного предупреждения. Роль контроля об­условлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей. Функция контроля состоит в сравнении фактически достигнутых результатов работы с планом. Контроль является составным элементом каждой из рассмотренных функций управления. Он позволяет оперативно совершенствовать их выполнение для эффективной реализации принятых решений.

Классик менеджмента А. Файоль писал: "На предприятии контроль заклю­чается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержден­ными планами, разработанными инструкциями и установленными принципа­ми. Его цель — выяснить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия".

Практический менеджмент сформулировал основные принципы контроля:

1) он осуществляется не столько за результатом, сколько за процессом;

2) поскольку контроль - вещь малоприятная, он должен быть предусмотрительным и заботливым;

3) важно отмечать хорошо сделанную работу, а не только уличать в нарушениях;

4) контроль - не цель, а инструмент управления; постоянный контроль приводит к па­дению качества работы;

5) контроль нужен там, где он нужен.

Функция контроля включает учет и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и установление их причин, разработку мероприятий по достижению поставленной цели.

Роль и значение контроля определяется тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получа­ет информацию о ходе выполнения его решений. Если дела идут хорошо, тогда контроль дает возможность поддерживать ход дел; если результаты хуже ожидаемых, тогда контроль помогает внести необходимые коррективы.

Менеджеры оценивают состояние дел на предприятии на основе отчетов, получаемых от других работников организации, а также на основе внешних источников. Они определяют ориентиры соответственно намеченных на эта­пе планирования цели и задач. После этого, в случае необходимости, они вно­сят коррективы путем уточнения планов, реорганизации или переориента­ции. Таким образом, в процессе контроля устанавливается, насколько согла­сованными являются все функции управления, и какие недостатки допуще­ны в процессе их выполнения.

Прежде всего, контрольная функция менеджмента непосредственно свя­зана с функцией планирования. Например, стратегические планы отражают изменения как внутри организации, так и за ее пределами, а процесс контро­ля дает возможность менеджерам удостовериться в том, насколько действен­на принятая стратегия. Если предприятие постоянно осуществляет контроль, ошибки можно своевременно заметить и своевременно принять соответству­ющие меры для их предупреждения. Контроль дает возможность увидеть действительное состояние дел в организации. Поэтому от его эффективности в конечном итоге зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

Прежде всего, выделим два типа контроля — стратегический (или управ­ленческий) и тактический (или административный).

Стратегический контроль направлен на решение стратегических задач, и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический или административный контроль призван систематичес­ки следить за обеспечением выполнения текущих задач, планов.

Кроме того, выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль осуществляется посредством правил, проце­дур контроля, поведения. Он предваряет фактическое начало работы. Этот вид контроля используется относительно так называемых входящих ресур­сов, прежде всего человеческих (трудовых), материальных, финансовых.

Предварительный контроль в сфере трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний качеств, привы­чек, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников.

Предварительный контроль за материальными ресурсами также являет­ся обязательным, так как высококачественный товар или услугу из сырья низкого каче­ства произвести невозможно. Контроль осуществляется путем разработки стандартов качества и проведения физических проверок материалов на соот­ветствие установленным требованиям. Одним из способов предварительного контроля является выбор таких поставщиков, которые способны предложить материалы соответствующего качества.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет.

Текущий контроль осуществляется в процессе проведения работы непо­средственно менеджером (руководителем). Регулярная проверка работы под­чиненных, обсуждение возникающих проблем, предложения относительно усовершенствования труда дают возможность предупреждать отклонение от планов и инструкций. Он обязательно предусматривает получение данных о фактических результатах, иными словами, он обеспечивает обратную связь во время работы.

При заключительном контроле фактические результаты сравниваются с запланированными. Сравнивая фактические результаты с запланированны­ми, руководство имеет возможность оценить, насколько правильно были со­ставлены планы, и дает возможность эффективно осуществлять функцию мотивации.

В профессиональной литературе чаще всего выделяют следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль каче­ства.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контро­ля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финан­совой отчетности по стандартным формам. Он охватывает все аспекты жиз­недеятельности организации: производство, маркетинг, непосредственно само управление; и включает бюджеты, анализ рентабельности, анализ относитель­ных показателей и отдачу инвестиций.

Производственный контроль включает: маршрутизацию, или последова­тельность операций; загруженность, или распределение работ; производствен­ные графики, определяющие время, за которое должна выполняться каждая операция; предварительная оценка стоимости выполнения работ; диспетче­ризация — процесс текущего упорядочения работы; отправка — завершаю­щая деятельность, при которой проверяется выполнение плана.

Маркетинговый контроль базируется на: анализе возможностей сбыта, анализе доли рынка, анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, анализе наблюдений за поведением клиентов.

Контроль качества включает новизну, технический уровень, отсутствие де­фектов при выполнении работ, надежность в эксплуатации, является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

В общем виде, контрольную функцию менеджмента предприятия можно представить так (рис. 18.1).

Рис. 18.1 Управленческий контроль с обратной связью

2. Циклический процесс управленческого контроля

Для того чтобы быть эффективной, система управленческого контроля на предприятии, организации должна соответствовать ряду требований:

• контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера;

• контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главное в контроле — что контролировать, а не как контролировать. Он должен быть операционным;

• контроль следует сосредоточить на результатах;

• система контроля должна быть простой;

• контроль должен быть непрерывным во времени.

С точки зрения практики менеджмента процесс контроля есть замкну­тым циклом, состоящим из четырех этапов относительно каждого конкрет­ного объекта, и осуществляемым на всех уровнях управления.

На первом этапе цикла контроля менеджеры высшего звена разрабатыва­ют стандарты или критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегической целью, так как может возникнуть ситуация, когда предприятие будет жестко контролировать выполнение неправильной задачи.

На втором этапе цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании, во всех подразделениях. Большинство компаний исполь­зуют как количественные, так и качественные критерии оценки.

На третьем этапе реальные результаты деятельности сравниваются с при­нятыми стандартами. Менеджеры выясняют причины любых отклонений в работе организации. Если результаты деятельности отвечают стандартам, тогда на четвертом этапе нет необходимости в изменениях. Но если результаты дея­тельности по тем или иным причинам не отвечают стандартам, то на этом этапе осуществляются соответствующие координирующие действия, которые могут предполагать или внесение изменений в деятельность организации, или изменение самих стандартов (рис. 18.2).

Для целей контроля следует устанавливать жесткие, но реальные для до­стижения стандарты, которые объективно отражают результаты деятельно­сти людей. Четкий стандарт часто формирует мотивацию уже тем, что работ­ник точно знает, чего от него требует организация. При этом важно устано­вить двустороннее общение между менеджерами и подчиненными, избегать придирчивого и скрытого контроля. Менеджерам не следует перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля. Кроме того, конт­роль должен быть всеохватывающим, операционным, оперативным, сосредо­точенным на результатах, простым, непрерывным.

Контроль дает возможность менеджеру сравнивать реальные результаты с желательными. Функция контроля является средством наблюдения за вы­полнением работ и средством корректирования с целью гарантированного достижения соответствующих результатов. Контроль помогает в регулирова­нии курса организации.

Рис. 18.2. Циклический процесс управленческого контроля

3. Корректировка деятельности сервисной организации.

Контроль необходим для достижения цели. С его помощью обнаруживаются отклонения от норм и корректируется деятельность организации на этапе, когда отклонения легко устранимы.

Практика показывает, что контроль в сфере услуг налажен хуже, чем в промышленности. Компании в сфере услуг, подобно рекламным агентствам, банкам и страховым компаниям, не имеют тех стимулов, что в промышленности для ана­лиза своих издержек. Чаще всего в фирме сферы услуг менее веро­ятно наличие информации об издержках, которую можно было бы расшифровать в разрезе видов деятельности или категорий покупа­телей. Они, как правило, не могут сказать, на чем они зарабатывают деньги и где их теряют.

Различие между услугами и производством изделий заключает­ся, как вы помните, в том, что в сфере услуг товар поставляется и потребляется одновременно. Вы не покупаете товар, который был подвергнут тщательной проверке до того, как покинул ворота заво­да. Вы покупаете гамбургер, страховой полис, банковскую ссуду, телефонный разговор, врачебную услугу.

Единственный способ, с помощью которого сервисные фирмы мо­гут надежно удовлетворить запросы покупателей, заключается в нали­чии системы ненавязчивых, но реальных стандартов, согласно которым все, кто причастен к предоставлению услуг знают, чего от нее ждут.

Адекватность системы контроля условиям "производства" услуг - одна из сложных задач для менеджера непроизводственной сферы. В адекватную систему контроля должен быть встроен элемент срав­нения: вот, чего мы ждем; вот, что мы достигли; вот, как мы сопос­тавляем. Хороший способ сделать систему контроля особенно на­дежной заключается в том, чтобы встроить ее в систему планирова­ния. Эффективный контроль начинается не с материальных затрат и прямой заработной платы, а с накладных расходов и качества.

Как определить и проконтролировать качество услуги? Каждый согласится, что дружелюбие и готовность помочь, идущее со сторо­ны персонала, вступающего в контакт с клиентом очень важны для общего качества сервиса, но как их можно измерить, выделить, про­контролировать?

Предпринимались странные попытки определять минимальное количество улыбок, взглядов, которыми должен был одариваться клиент во время совершения услуги (сделки). Одна авиалиния по­считала количество пассажиров, с которыми персонал салона само­лета должен был заговорить до и после взлета. В одном большом хорошо известном отеле клиент постоянно получал улыбку плюс "комментарий": "это хорошая комната, сэр". Но... Клиенты обнару­живали, что этот ритуал совершается вне зависимости от качества комнаты, чистоты в номере или исправности оснащения...

Многосторонний и сбалансированный (системный) подход к ка­честву услуг должен включать в себя все аспекты. Это: сервисный пакет; процесс доставки услуг и взаимодействия; имидж, культура, организация.

Низкий стандарт в отношении одного свойства качества ("минус") требует не менее 12-20 "плюсов" в отношении других свойств качества сервиса, чтобы компенсировать один "просчет".

Качество услуги создается, когда поставщик сервиса и клиент встречаются лицом к лицу. Самая хорошо спроектированная система доставки сервиса потерпит неудачу, пока не заработают все детали (элементы). Любой вопрос по поводу качества стартует с микроситуации взаимодействия с клиентом. Контролер здесь - клиент!

Какие механизмы усиливают подсознание клиента по поводу ка­чества услуги, какие ценности срабатывают в этой микроситуации?

Хорошо известна такая динамика в межличностных взаимодей­ствиях: позитивное действие вызывает позитивные реакции, они в свою очередь ведут к взаимно позитивным чувствам, которые в свою очередь ведут к позитивному взаимодействию. И наоборот.

Позитивное отношение и эффективное действие поставщика ус­луги могут поощрить клиента на большее участие в сделке, что в свою очередь, поощряет продавца сервиса и т. д. Так начинается по­зитивный цикл взаимодействия.

В ситуации "клиент - услуга компании" могут быть приняты различные подходы (шаги) - в т.ч. корректирование, как основная составляющая благожелательного контроля - для повышения качест­ва услуги (или восприятия ее качественной?!).

Некоторые подходы, влияющие на повышения качества услуги:

1. Улучшение взаимопонимания с клиентом. Одной из лучших черт идеализируемой японской модели философии менеджмента яв­ляется то, что служащий учится уважать клиента, как человека, пла­тящего ему зарплату (не компания будто платит зарплату). Понима­ние нужд клиента становится более полным, как и более заинтересо­ванным поиск путей, как эти нужды удовлетворить...

2. Использование определенных приемов, чтобы создать и уси­лить взаимодействие с клиентами и мотивацию, как клиента, так и персонала.

Стюардесса, распространяющая газеты в салоне среди пассажи­ров в начале полета, уже настроена на общение с клиентами.

Меню в ресторане может быть оформлено таким образом, чтобы стимулировать интерес и обсуждение. Неожиданное общение с ку­хонным персоналом и гостями, устраиваемое различными способами, благотворно влияет на обе стороны.

Президент большой компании, занимающейся очистительными ра­ботами, однажды сказал: "Автомобили с нашими эмблемами и наших расцветок очень важны для нас, так как наши служащие, встречая сво­их друзей, обязательно укажут на наши машины, если они будут про­езжать мимо и скажут: "взгляните, это - один из наших автомобилей".

Такими приемами, которые усиливают позицию продавца услуг, обогащается взаимодействие с клиентом, увеличивается мотивация и удовлетворенность покупкой. Подобные меры - важная часть качест­венного менеджмента.

3. Обратная связь. Механизмы обратной связи творческих сервисных организаций могут быть довольно замысловатыми. Некоторые представители высшего менеджмента используют прессу и всем известных людей, чтобы поговорить о своей компании. Персонал получает своеобраз­ную обратную связь через авторитетный внешний источник. Более очевидные методы - отчеты по качеству или списки довольных кли­ентов для специалистов, занимающихся продвижением сервиса.

4. Управление клиентами. Предоставление услуги - социальное событие, чья динамика и исход определяются квалификацией и ожиданиями клиентов и слу­жащих - "контактеров". Важной чертой качественного менеджмента является формирование ожиданий клиентов и их подготовка к взаи­модействию. Если пассажиры в хорошем настроении заходят в салон авиалайнера, это сразу воздействует на стюардессу и, следовательно, на качество обслуживания этих пассажиров.

Появляющийся запас верности клиентов своей сервисной ком­пании компенсирует незнание многих сервисных организаций о том, сколько усилий они должны тратить на клиента, помогают в случае возникновения нестандартных ситуаций, недопонимания, избавляют от унижающих форм контроля.

5. Психологический климат. Качество услуги в восприятии клиента возрастает, если в ком­пании преобладает открытый, благоприятный, позитивный для сер­виса климат, и все это демонстрируется клиенту. Но сервисному контактеру чрезвычайно трудно выразить свое позитивное отноше­ние к клиенту, если такого климата нет в самой компании.

Сервисная организация вряд ли может ожидать от своего слу­жащего отношения к клиентам, отличающегося от того, которое он чувствует по отношению к себе. В конце концов, эта двойственность и двусмысленность, которая не может быть скрыта от клиента, при­ведет к ухудшению услуг со всеми вытекающими печальными по­следствиями.

Напряженность сервисной работы очень высока и необходимо убедить людей с самого начала, что они на своем месте и что их уважают и ценят в компании.

Программы улучшения качества сервиса должны учитывать раз­личную роль, которую выполняют служащие во время общения с клиентами ("на сцене") или в офисе - кабинете ("за кулисами").

Для первой роли ("на сцене") требуется тип личности, тот чело­век, который способен работать с разной нагрузкой разное количество часов, который получает удовлетворение от общения, который даже сможет безответно принять оскорбление от рассерженного клиента.

Работа "за кулисами" (офисная работа) обычно лишена своеоб­разного волнения и прессинга, здесь понадобится другой тип лично­сти. Менеджмент должен учитывать это при создании систем найма и обучения персонала, а также программ служебных карьер для тех, кто работает "на сцене", и для тех, кто работает "за кулисами".

До тех пор пока программа корректирования качества не будет на­чата сверху, не коснется верхушки компании, до тех пор двусмыслен­ное поведение персонала будет неизбежно. А успешно работают про­граммы качества, когда направлены и сверху вниз и снизу вверх.

Существует общая и в целом справедливая идея, что лучшее каче­ство стоит больше. Но пересмотр системы сервисной доставки и созда­ние новых типов ролей может привести к повышению качества с теми же и даже более низкими расходами, к изменению роли контроля.

Важно помнить, что качество сервиса достигается не сразу. Трудно создать прочную репутацию качественных услуг без долго­временных систематических усилий. Аспект качества является опре­деляющим в имидже фирмы.

Хороший менеджмент должен учитывать взаимосвязь качества с сервисной концепцией и сегментацией рынка для определения соответствующей ценовой стратегией. И тогда качество внесет свой вклад в прибыльность фирмы, контроль сыграет свою положительную роль.