См 17. Координация и мотивация в сервисных организациях
Этапы и стадии жизненного цикла сервисной организации.
Совершенствование организационного процесса в сервисных организациях.
Организация управления клиентом.
Особенности мотивации контактирующего персонала.
Поведение потребителей и модель принятия решения потребителем.
Специфические аспекты покупки услуг.
Минилексикон: координация, мотивация, стимулирование, жизненный цикл услуги (организации), организация труда
1. Этапы и стадии жизненного цикла сервисной организации.
Планирование является важнейшей функцией научного управления и руководства. Однако не менее важным его звеном является организаторская деятельность, координация и мотивация.
Научная организация социально-экономических процессов, в том числе и предоставления услуг, предполагает согласованную деятельность людей, позволяющую обеспечить их рациональное действие в осуществлении поставленных перед ними задач, а так же рационально организованное функционирование технологических, экономических, социальных отношений на основе творческой деятельности менеджеров всех звеньев и ступеней, обеспечивающее воспроизводство и развитие указанных процессов соответственно свойственным им законам и закономерностям.
Организация как функция – это деятельность по формированию оптимальной структуры управления и подбору кадров, по определению того, кто должен выполнять данную работу. После этого руководитель поручает отдельным работникам конкретные задачи, наделяя их правами и ответственностью.
Например, если у вас есть план постройки дома, то организация его выполнения будет включать, в частности, подбор и расстановку соответствующих работников, приобретение и доставку необходимых для строительства материалов.
После выявления суммы воздействующих факторов менеджер должен выявить способность управляемого объекта реагировать на упорядочивающее воздействие. Эта способность реагировать, изменяться называется респонсивностью.
Ей противостоит показатель эффективности стабильности состояния организации. Их соотношение должно быть оптимальным. Организация поддерживает свою устойчивость, но в то же время способна к необходимым изменениям. Изменения, предусматриваемые менеджером, должны оставаться на реальной респонсивности организации. Этого требует закон единства организации.
При организации дела требуется и учёт этапов жизненного цикла сервисной организации. Услуги, как и изделия, имеют ограниченный жизненный цикл. Понятно, что жизненный цикл организации находится в прямой зависимости от жизненного цикла услуг. Здоровый бизнес тот, который имеет хорошее «смещение цикла жизни» своих услуг.
Продолжительность жизненного цикла услуг постоянно меняется. Но большинство услуг имеет схожий набор временных этапов (рис. 17.1).
Рис.17.1. Этапы жизненного цикла услуги
На этапе 1 услуга является новой, только что созданной. Вследствие необходимости больших инвестиций (в оборудование, обучение персонала и т.д.) прибыль невелика, несмотря на увеличение спроса.
На этапе 2 достигается определённый рост, как продажи, так и прибыли. Этап основных вложений завершен, а сбыт растет. Из-за этого прибыль тоже соответственно растет (естественно, если услуга правильно спланирована и оценена).
На этапе 3 услуга является уже достаточно зрелой. Она хорошо известна на рынке и не следует ожидать уже резкого увеличения ее сбыта. Валовая прибыль продаж так же будет иметь тенденцию к стабильности. Этот период может длиться достаточно длительное время (возможно, много лет) при определенных видах услуг.
В конечном счете, наступает этап 4. Услуга нуждается в замене или изменении. Необходимо обращать внимание на сигналы падения уровня продаж и прибыли, чтобы бизнес не зачах. В идеальном случае об этапе 4 необходимо думать уже во время этапа 3. В этом случае фирма может избежать этапа 4 или, по крайней мере, уменьшить его воздействие.
Все услуги имеют стартовые стоимости. Для них может понадобиться оборудование, организация площадей, обучение новым методам труда и соответствующим операциям. Это приводит к издержкам и уменьшает начальную прибыль.
При условии наличия рынка для потребления услуги и наличия нужной продукции и правильных цен, сбыт, и прибыль будут расти.
Но после того как продажа станет хорошо продуманным делом, могут появиться другие проблемы. Ваши конкуренты могут предпринять попытки для эффективной работы. Вы можете перенасытить рынок своей услугой и тенденция или спрос могут полностью измениться. Услуга стареет.
Жизнь сервисной организации, подобно жизни человека, проходит соответствующие стадии.
Рождение организации связано с удовлетворением интересов нового покупателя, с занятием свободной рыночной ниши. Такие качества, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность, небольшое количество компаньонов (соратников), характерны для этого периода, требуют смелых предприимчивых людей.
Детство – это возраст опасный. Этот период несоразмерного, по сравнению с изменением управленческого потенциала, роста организации. Из-за неопытности и некомпетентности менеджеров в этот период терпят крах около 90% сервисных фирм (особенно малых). Главной целью на этом этапе обычно становится кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
Юность – период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту, с использованием простых форм планирования, финансирования, прогнозирования. На смену интуитивному риску приходит расчет специалистов. В команде единомышленников могут начаться трения в связи с появлением новых членов коллектива с узко специфическими знаниями. В этот период желательно осуществление непосредственного управления фирмой ее основателем.
Зрелость сервисной организации тесно связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением, дифференциацией. Именно в этот период активно зарождается бюрократия. К власти приходят опытные администраторы, талантливые специалисты заменяются более послушными. Рождается самодовольное сознание завершенности движения вперед.
Старение организации характеризуется торжеством бюрократии, глухотой громоздких структур к новым идеям. Дела идут все хуже. Организация должна бороться за выживание.
Возрождение характерно использованием новой команды менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней перестройки.
Жизненный цикл организации – это объективная реальность, но возрождение организации требует субъективных действий управленческого персонала.
Жизненный цикл сервисного бизнеса может быть продлён перераспределением элементов сервисной системы. Сервисная концепция сама по себе может быть усовершенствована с осторожными изменениями, включающими ввод в действие периферийного сервиса. Это, вероятно, может определить сегмент рынка яснее и регулировать его, например, проникновением в приграничные сегменты.
Совершенствование организационного процесса в сервисных организациях.
Организовать означает разделить работу на части или на операции в соответствии с ее структурой и количеством имеющихся работников и поручить выполнение каждой операции тому, кто с этим справиться наилучшим образом.
Расчленение производственного процесса обусловлено технической необходимостью. Эта проблема инженерная. Но задача распределения работы между людьми, «подбор человека к операции», а в ряде случаев операции к человеку является управленческой (социальной, социально-психологической) проблемой.
Критерии совершенства организации – сведение числа занятых в рабочем процессе до минимума, выполнение работы наиболее экономным способом. Создать организацию стоит обществу или предпринимателю очень дорого, но еще дороже обходится отсутствие хорошей организации, когда важные виды деятельности выпадают из поля зрения руководителей, когда сложнейшими задачами «почему-то» никто не занимается, работники заняты второстепенными делами, дублируют друг друга и т.д.
Управление означает непрерывное изменение организации труда вслед за развитием способностей людей. Совершенствование организации – непрерывный процесс. Если она не совершенствуется, значит, деградирует.
Организация обслуживания машин, оборудования и сложных потребительских товаров представляет собой достаточно сложный комплекс технических и коммерческих элементов, которые зависят от специфики продукции, степени развития рынка, остроты конкуренции и многих других факторов.
При хорошей организации работ сервисное фирменное обслуживание может быть самостоятельной стадией доходов компании. Поэтому создание сильной фирменной службы обслуживания и ее эффективное функционирование – предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на мировом рынке.
В целом при организации сервисной службы предприятия необходимо решить ряд вопросов:
какие услуги включать в рамки сервиса?;
какой уровень сервиса предложить потребителям?;
в какой форме организовать сервис?
Услуги потребителям могут оказывать разные службы:
сервисный отдел предприятия-производителя;
агенты (дилеры), продающие товар;
специальные обслуживающие компании по договору с предприятием-производителем;
специальные обслуживающие предприятия за плату от потребителей.
В принципе возможно и самообслуживание, и другие формы «замещения услуг». В организации фирменного обслуживания важную роль играют сервисные гарантийно-консультационные пункты в местах потребления проданной продукции, учебные центры, демонстрационные залы, станции технического обслуживания, ремонтные мастерские, компьютеризованные склады запасных запчастей.
Независимо от выбранных способов оказания сервисных услуг производитель товаров должен нести полную ответственность за его качество, за результаты сервиса, оказывать должную помощь своим агентам, которым полностью или частично переданы сервисные функции.
Конструкция сервисных систем определяется характерными особенностями сервисной доставке и сервисного потребления.
В них – сервисной доставке и сервисного потребления – проявляются и технология, и организация предоставления услуг.
Поскольку клиент нередко является и потребителем и «производителем» услуги, направление взаимосвязи между компанией и клиентом становится чрезвычайно важной и деликатной задачей для любой сервисной организации.
Поставщик услуг осуществляет свой бизнес двумя путями.
Первый путь – оказание услуги для клиента. В этом случае роль клиента сводится к заказу услуги с учетом ее особенностей. Поставщик затем осуществляет работу, т.е. освобождает клиента от необходимости делать то, что клиент делал сам для себя прежде (или должен был бы делать).
Этот путь называют «освобождающей» логикой. Характерно, что «освобождение» касается тех видов деятельности, которые не являются ключевыми для клиента, но высвобождают время клиенту для занятия его основным делом.
Но услуга может быть и «поощряющей», что предполагает совершенно другой набор ролей и для поставщика услуги и для ее потребителя. Задача поставщика – предоставить знания и инструменты необходимые для осуществления задачи самой по себе, которая в данном случае выполняется клиентом.
Пекарь осуществляет функцию высвобождения, а производитель прибора для домашней выпечки булочки является поощрителем. Больницы осуществляют высвобождающую функцию, поставщики домашних медицинских приборов и препаратов выполняют функцию поощрения. Консультант по менеджменту, который берется за проблему и находит решение, является облегчающей стороной; консультант который предоставляет клиенту аналитические инструменты, структуру, и все необходимое для решения проблемы и осуществления этого решения, является поощрительной стороной.
Логика высвобождения широко известна в промышленном бизнесе (производственные услуги заменяются услугами сервисных организаций). Можно предсказать, что логика поощрения станет более распространенной в будущем и сервисные фирмы «высвободители» почувствуют конкуренцию со стороны фирм «поощрителей».
Поощряющая логика способствует лучшему использованию ресурсов, учитывает возрастающий образовательный уровень, психологию современных потребителей.
Организация управления клиентом.
Д.Т.Морган, подчёркивающий своё стремление к успеху клиента, считает: «Чем более профессиональными станут наши клиенты, тем больше возможности заинтересовать их новыми идеями».
И здесь встают вопросы совершенно новые для менеджмента: как побудить клиента к участию и повысить его производительность?
Вероятно самый важный стимул к побуждению – стоимость услуги: клиент будет участвовать, если на этом можно сэкономить или если можно достичь более благоприятного соотношения между ценой и качеством услуги. К тому же участие может быть само по себе интересным для него или даже стимулирующим.
Процесс самообслуживания в магазине розничной продажи, например, хотя и требует больше времени и физических условий, что-то экономит в цене, но это и вид познавательного опыта. Покупатель может узнать о поставках товаров в этот магазин, ценах, изменениях в ассортименте и другое. Он может быть доволен тем, что ему не приходится общаться с продавцами…
Чтобы облегчить работу клиента и повлиять на его поведение, ему могут быть предоставлены различные инструменты: бланки для заполнения или списки. Можно создать физическое окружение, предопределяющее тип поведения потребителей услуг. Если процесс предоставления услуг повышает статус и представление клиента о самом себе, то уже это становится стимулом для его полезного участия в «производстве» услуги.
В принципе управление клиентом не очень отличается от управления собственным персоналом. Клиенты редко существуют сами по себе, их следует приобретать или даже создавать и, понимая природу процесса взаимоотношений с ними, влиять на выбор клиента и оберегать его.
Можно привести примерный перечень вопросов, касающихся «управления» клиентом:
Можно ли повлиять на сиюминутность спроса?
Может ли клиент использовать время ожидания?
Обязательно ли клиент и персонал должны встречаться лицом к лицу?
Используются ли встречи с контактирующим персоналом с максимальным эффектом?
Производит ли контактирующий персонал работу, которую клиент мог бы выполнить и сам, например, с приборами, с которыми будет работать сам покупатель?
Пытаются ли клиенты обойти контактирующий персонал и делать все сами? Можно ли лучше использовать эти способности и знания клиентов?
Проявляют ли клиенты интерес к задачам контактирующего персонала?
Существуют ли клиенты, которые разрушают систему доставки услуг и ее эффективность?
Интересует ли клиентов информация, которую можно получить везде?
Могут ли клиенты делать больше друг для друга или использовать интересы «третьих сторон»?
Можно ли оказывать услугу в другом месте, чтобы сократить затраты на помещении?
Есть ли у клиента возможность выбора уровня обслуживания?
Важная и значительная разница между клиентом, покупающим услугу, и клиентом, покупающим материально-вещественный товар, заключается в том, что первый редко бывает удовлетворен изучением сервисной концепции и ее преимуществ, он обязательно поинтересуется системой доставки услуг.
Услуга неосязаема и ее трудно оценить, но потенциальный покупатель найдёт ключи к оценке системы предоставления услуги.
Банки, страховые компании, рекламные агентства часто демонстрируют это на практике своими офисами. Клиент стремится (чаще ошибочно) переносить свои ощущения от этого на более важные, но не видимые особенности услуги, которая ему будет здесь предоставлена. Врач производит впечатление на клиента своей длительной учебой в университете и внушительным рядом тяжелых книг на полке…
Особенности мотивации контактирующего персонала.
Потребности людей – материальные, моральные, эстетические, научные и другие – запечатлеваются в голове в виде чувств, мыслей, побуждений, проявлений воли – в виде идеальных стремлений, интересов и в этом виде они становятся «идеальными силами». Степень развития этих сил и их действенность находятся в прямой зависимости от уровня сознания работников, их образованности, и от мотивации, основу которой составляет материальное, моральное и духовное стимулирование.
Наиболее трудная задача менеджера состоит в том, чтобы побудить исполнителей хорошо работать, то есть выполнять все, намеченное планом. Мотивацию можно представить системой поощрений и санкций, создающих заинтересованность всего персонала и каждого работника в росте эффективности деятельности сервисной организации. Наряду с этим мотивация предусматривает создание таких условий, при которых в полной мере раскрываются возможности работников.
Ведущие сервисные фирмы стараются воздействовать на своих работников комплексом факторов. В этом случае вероятность того, что конкретный исполнитель будет воспринимать как ценные для себя не менее двух факторов, достаточно высока, а это повышает эффективность мотивации.
Комплекс факторов воздействия на работников сервисной фирмы:
Развитие собственной значимости и причастности.
Развитие творческого подхода к любимой работе.
Формирование престижного образа фирмы, его реклама.
Гарантия занятости.
Расширение круга работников, участвующих в делах фирмы
Развитие самоконтроля и доверие к работникам.
Стимулирование повышения квалификации.
Совершенствование системы оплаты труда.
Исходя из своих финансовых возможностей, фирма может на основе знания своего персонала вести работу по необходимым для успеха направлениям.
Такие элементы мотивации, как:
процедура найма и системы служебных карьер, механизм продвижения и системы вознаграждения, культура и другие особенности фирмы – инструменты менеджмента, влияющие на систему сервисной доставки. Социальная технология – ключевой фактор в этом процессе.
Повышению статуса и мотивации служащих способствуют электронные технологии. Машины, способные перерабатывать информацию, покончили с элементами рутинной секретарской работы, а охранники превращаются в электронных операторов.