5. Процесс выработки и реализации решений.

Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого ре­шения. Знакомство с разными взглядами на один и тот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Трактовка данного вопроса различными авторитетными специалистами представлена в таблице 15.1.

Процесс выработки и реализации решения является пятишаговым (табл. 15.1). Название пяти основных шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различ­ных авторов называется по-разному, по существу, они придержи­ваются схожих мнений о его содержании.

1) Постановка цели решения (диагноз проблемы) - первый шаг. Киллен К. отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. Он дает ценнейшие рекомендации, как правильно увидеть и глубоко понять проблему: 1) изложите проблему письменно, в конкретных форму­лировках; если вы не можете этого сделать, значит, вы проблемы не понимаете; 2) то, что вы видите, считается не проблемой, а симпто­мом, и задавайте себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы.

2) Выработка альтернативы - второй шаг. Если на первом шаге вы по-настоящему вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется ясное представление о ее возможных решениях.

3) Выбор лучшей альтернативы - третий шаг. Для этого разрабо­таны достаточно точные методы количественной оценки (системы балльных оценок желательности, серьезности, риска).

4) Реализация решения - четвертый шаг. Не спешите, подумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Если подчиненные принимали участие в его выработке, убедить их в его правильности будет легче.

5) Проверка результата -пятый шаг. Если ваше решение оказа­лось удачным, вы приобретаете ценный опыт, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.

Таблица 15.1.

Варианты процесса выработки и реализации решений

	Этапы рационального решения проблемы (Мескон М., Аль­берт М., Хедоури Ф.)	Процесс подготовки решения (Киллен К.)	Стандартный про­цесс принятия ре­шений (План-кетт П., Хейл Г.)
	* Диагноз проблемы. Формулировка огра­ничений и критериев для принятия решения	* Постановка проблемы	* Постановка цели решения. Установление кри­териев решения. Разделение крите­риев (на ограниче­ния и желательные характеристики).
	* Выявление альтернатив. Оценка альтернатив.	* Выявление альтернатив.	* Выработка альтернатив. Сравнение альтернатив. Определение риска. Оценка риска (вероятности и се­рьезности).
	* Окончательный выбор. Сообщение о решении.	* Выбор лучшей аль­тернативы или альтер­натив.	* Принятие решения.
	* Реализация решения. Установление обратной связи.	* Внедрение решения в практику.
	* Оценка результатов.	* Проверка результатов.

Принимая сотни, тысячи решений менеджер рано или поздно сталкивается с необходимостью организационного порядка.

Необходимость постановки вопроса об организационном порядке вызвана так называемой "текучкой", определяемой отдельными ав­торами «патологией управления».

Менеджер должен знать о симптомах этой "болезни" и не до­пускать ее. "Текучку" не надо путать с оперативным управлением. Это скорее определенный тип управления сервисной организацией безотносительно к масштабности, срочности решаемых проблем, и рангу, который занимает тот или иной руководитель.

Точнее этот тип управления назвать аварийным управлением (в режиме хронической "аварийности"). Аварийному управлению при­сущи смешение ранга значимости и первоочередности (приоритетности) проблем. В первую очередь решаются не самые основные, стержневые задачи функционирования и развития серви­са, а те, которые "не терпят отлагательства", "горят".

При аварийном управлении не руководитель воздействует на не­благоприятные обстоятельства, а они на него, определяя выбор и линию поведения. Оно характеризуется хроническими сбоями в ритме деятельности сервисной организации, обусловленными "непредвиденными" ситуациями, которые на самом деле можно и нужно предвидеть.

Для аварийного управления характерно пренебрежение к орга­низационному порядку, то есть к постоянно действующим решениям, регулирующим деятельность, как всей организации, так и отдельных ее частей и работников. Основной сферой деятельности руководите­ля становится дублирование организационного порядка, то есть ука­зание исполнителям на то, что они и так должны делать без всякого вмешательства со стороны руководителя.

Выход из аварийного управления связан с переносом акцента в деятельности руководителей с сиюминутности, "текучки", на созда­ние и поддержание организационного порядка, то есть на управле­ние процессами управления.

Тогда главной сферой деятельности руководителей и основным продуктом их труда становится создание и расширения зоны дей­ствия организационного порядка, выражаемого (проявляемого) в различных нормах, управленческих стандартах, правилах и т.д. Это вполне реально сегодня, так как немало проблем, возникающих в повседневном функционировании сервисной организации, являются стандартными и хорошо поддаются алгоритмизации.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование организации определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.

Каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Новое вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, раз­вивать предыдущие, дублировать их, противоречить им. Однако во вновь принимаемых решениях эта взаимозависимость учитывается сравнительно редко.

В распорядительной деятельности руководителей организаций нередко так называемое дублирование организационного порядка, то есть принятие таких решений, которые предписывают исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих прямых должностных обязанностей.

Этим самым создаются условия, разрушающие организационный порядок. Исполнители приучаются действовать только после пря­мого указания. Руководителю приходится без конца вмешиваться, чтобы решались текущие, рутинные проблемы.

Организационный порядок обеспечивает известный автоматизм (самоуправление) в деятельности сервисной организации, ибо ис­полнителям нет необходимости обращаться каждый раз к руководи­телю при возникновении стандартной проблемы.

Руководителю также не нужно детально вникать в уже встре­чавшуюся ранее задачу. У него высвобождается время для стратегиче­ских проблем развития своей организации, для реорганизации уста­ревших и формирования новых элементов организационного порядка.

Управленческое решение - это проект действия в виде плана, приказа, распоряжения, задания и т.д. Хороший проект исполнитель может выполнить либо хорошо, либо плохо. Можно ли выполнить хорошо плохой проект? Можно. Но тогда это будет не более чем хо­рошо воплощенный в жизнь плохой проект.

Обычно считается, что решения не выполняются по вине исполни­телей, из-за недостаточно высокого уровня исполнительности. Поэтому основной упор делается на контроль за исполнением решений. Конеч­но, здесь есть немалые резервы. Однако не менее существенно повышение качества самих управленческих решений. А это порождает про­блему выявления "управленческого брака" и устранения его причин.

Исследования показывают, что так называемый порок решения, то есть низкое его качество, занимает серьезное место среди других причин неисполнения. А.И.Пригожин эти причины распределяет следующим образом: непредвиденные обстоятельства - 39%; порок решения - 33%; вина исполнителей - 28%.

Некоторые причины, приводящие к низкому качеству управлен­ческих решений, систематизированы в ходе социологических иссле­дований практики подготовки, принятия и управления процессом их реализации. Вот они:

1. Большой объем принимаемых решений. Трудно назвать какую-то определенную цифру: сколько же ре­шений нужно принимать за тот или иной промежуток времени. Эта величина будет разной для разных сервисных организаций. Но и исследователи проблем управления, и практики - управленцы едино­душны во мнении, что решений чрезмерно много.

Возникает эффект "перенасыщенного раствора", когда какая-то часть решений как бы "выпадает в осадок", то есть, фактически не выполняется. В такой ситуации у исполнителей появляется мнение, что не все решения предназначены для исполнения. Тем самым де­вальвируется авторитет управленческих решений.

2. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. Каждый уровень иерархии, через который проходит решение, не просто передаточное звено: решения претерпевают определенные изменения, расчленяются на задания, операции, детализируются, расписываются по исполнителям и т.д. Но сумма заданий, которую получат исполнители, может быть не равна целому - первоначально­му замыслу решения. Такая ситуация - следствие расхождения инте­ресов различных иерархических уровней.

3. Принятие псевдорешений. Псевдорешения не несут конкретного содержания. Они содер­жат неконкретные, размытые, а, следовательно, непроверяемые зада­ния, отражают общую установку, пожелания, призыв: "обратить внимание", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т.п. Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

4. Несбалансированность управляющего воздействия на раз­личные подсистемы сервисной организации, на различные проблемы. Нормальной считается ситуация, когда "объем внимания" соот­ветствует значимости решаемой проблемы, месту подсистемы в сер­висной организации. Однако нередки случаи, когда непропорцио­нально большая доля "объема внимания" со стороны руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования орга­низации, тем или иным ее подсистемам в ущерб интересам всей организации.

5. Отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями. Эта процедура требует времени. Но затраты времени компенси­руются в ходе выполнения решений, так как люди быстрей и охот­нее выполняют те задания, в выработке которых они принимали участие. Это один из способов к привлечению персонала в управле­ние сервисным бизнесом.

6. Недостаточная эффективность механизма оценки решений. Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию "внешних" параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата.

Как же повысить качество управленческих решений? Один из путей - эксперт или экспертная группа, непосредственно подчинен­ная руководителю играют роль своеобразных "управленческих ОТК" (эту роль могут играть и внешние консультанты).

Они проверяют соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов. Затем проводят экспертную оценку необходимости дан­ного решения и отдельных заданий, включенных в его состав, а также возможностей реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий.

Проект решения передается руководителю организации вместе и листком экспертных оценок этого проекта и с заключением экспер­тов по проекту решения.

Таким образом, высвобождается рабочее время руководителей от оценки качества подготовленных управленческих решений; оцени­вается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленче­ских решений, связывается эта оценка с результативностью реализа­ции решений; "фильтруются" плохо подготовленные решения и ре­шения, не имеющие четкой целевой или проблемной направлен­ности; службы и отделы аппарата управления концентрируются на ключевых проблемам функционирования и развития сервисной организации.

Важнейшими решениями, определяющими миссию и судьбу ор­ганизации, являются решения об организационных изменениях, об изменениях в организации, об изменениях сервисной организации в связи с меняющимися факторами внешней и внутренней среды.

Представляется очевидным, что энергию обновления питают действия индивидов. Источник энергии и лидерства мы обычно ищем в верхнем эшелоне организации. Конечно, лидерство по-прежнему должно исходить оттуда, но речь идет о таком лидерстве, которое создает климат для обновления. Это такой тип лидерства, который стимулирует, побуждает, поддерживает, подталкивает и вдохновляет работников во всей сервисной организации. Это лидер­ство, которое указывает направление, но не претендует на знание всех ответов. В каком-то важном смысле оно исходит из того, что в своей совокупности индивидуальная инициатива намного действеннее.

В программном обращении к руководящим работникам главный управляющий компании "Форд" отметил: "подлинным результатом нашей дея­тельности является чувство гордости и личного удовлетворения, ко­торым проникаются люди, сознающие, что они проделали хорошую работу. Мы ввели Программу участия работников, с тем, чтобы все наши люди - в «белых воротничках», «синих воротничках» и раскрашен­ных майках - смогли проявить свою изобретательность, свой опыт и знания, свою увлеченность работой. Люди были и остаются клю­чом ко всему, чего мы стремимся достичь".

Вопросы для самоконтроля

1. Решение как форма осуществления управленческой деятельности.

2. Классификация управленческих решений.

3. Разновидности и способы принятия управленческих решений.

4. Разработка и принятие управленческих решений в ситуациях определенности, риска и неопределенности.

5. Проверка эффективности решения.

6. Риск в управленческих решениях.

7. Организационный порядок. Организационное развитие.