3. Стратегический курс сервисной фирмы.

Подобный анализ нужно провести и по остальным условиям стратегического положения фирмы. Это поможет точнее определить стратегический курс фирмы.

Стратегический курс фирмы – это продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов, квалификаций, управленче­ских преимуществ.

Множество факторов влияет на выбор стратегии: потребитель­ские вкусы, предпочтения, покупательские привычки, технологиче­ские изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвести­циях, соответствующие прибыльные ожидания, финансовые возмож­ности фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств в смысле их достаточности для достижения успеха на рынке, дивер­сификация, персональный состав управленческого звена и его целе­устремленность, государственные регулирующие акты, обязательства фирмы перед сегментом общества или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирмы.

Стратегия фирмы имеет определенное значение для позиции фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса.

Например, некоторые фирмы являются (или хотят быть) техно­логическими лидерами, в то время как другим остается следовать за лидером. Одни фирмы агрессивны по природе, другие консерва­тивны и избирают стратегии, не предусматривающие риска. Одни уделяют внимание качеству сервиса, другие предпочитают низкие цены и низкодоходный край рынка.

Одни фирмы занимаются простым (односложным) сервисным бизнесом, в то время как другие стре­мятся к интенсивной диверсификации.

Все вышеперечисленное позволяет сказать, что обстоятельства является ли сервисная фирма преуспевающей или она терпит неудачу, тесно зависят от широты и значительности ее стратегий, а не всецело от экономического положения (места) на рынке.

Фирмы, известные своими управленческими успехами, всегда ищут возможность влияния на рынки с помощью своего продукта, альтернативных стратегий, направленных на получение конкурент­ных преимуществ. Подавляющая часть хорошо сгенерированных стратегий связана с вопросами, как "инициировать" и "влиять", а не "соответствовать" и "реагировать" на имеющие место изменения в цепочке "услуга - потребитель", а также технологиче­ские и экономические перемены. И успех в конкуренции обеспечи­вают именно такие стратегии.

4. Определение конкуретноспобности фирмы.

Конкурентоспособность отдельной услуги определяется как ее преимущество по сравнению с какой-то другой услугой (аналогичной по назначению или ее заменителем) при решении потенциальным ее потребителем своих проблем.

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособ­ность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

М.Портер исходит из основополагающего принципа при опре­делении этого термина: конкурентоспособность отражает продуктив­ность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне от­дельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособ­ности, фирмы должны постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании, имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Конкурентоспособность - понятие относительное, одна и та же сервисная фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках от­раслей мирового рынка или его сегмента - нет.

Конкурентное преимущество (конкурентоспособность) одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, отно­сящихся к родственным сегментам рынка. При этом обе фирмы на­ходятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла.

Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от конкурент­ной среды в стране расположения фирмы.

М.Портер предложил оригинальную концепцию конкурентного преимущества страны. Ее основу составляет идея так называемого "национального ромба", раскрывающего четыре свойства (детерминанта) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действует фирма этой страны (рис. 20.1). Национальный ромб" характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества, компоненты которой (как и в любой системе), находясь во взаимо­действии, создают эффект целостности (эмерджентности), то есть усиливают, либо ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм этой страны. Что же представляют собой эти детерминанты?

Рис. 20.1. Детерминанты конкурентного преимущества страны ("национальный ромб")

Параметры факторов представляют собой материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы, а так же в стране ее базирования. В зависимости от конкретных значений этих факторов фирма может получить либо благоприят­ные, либо неблагоприятные для создания и поддержания конкурент­ного преимущества условия производства.

Стратегия фирм, их структура и соперничество. Речь идет о конкурентной борьбе, когда акции и контракции фирм-соперников приводят к созданию новых условий функционирования фирм.

Параметры спроса: требовательность покупателей к качеству услуг, эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестная эластичность; степень осознания различными социальными группами актуальности той или иной потребности, национальные обычаи и традиции; фазы жизненного цикла спроса и другие параметры, ха­рактеризующие спрос, его величину и их динамику.

Родственные и поддерживающие отрасли, их наличие в на­циональной экономике обеспечивает фирму необходимыми материа­лами, информационными объектами, является непременным услови­ем поддержания конкурентоспособности каждой отдельной фирмы в стране по сравнению с фирмами других стран.

Если к "национальному ромбу" добавить еще три детерминанты, то мы получим рис. 20.2

Рис. 20.2. Общая система условий конкурентоспособности для этапа формирования рыночных отношений

Конкурентное преимущество фирмы характеризует продуктив­ность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с дру­гими хозяйствующими субъектами (фирмами, для отрасли - отрас­лями). Базисная фирма, с которой производится сравнение, должна отвечать таким требованиям: идентичность характера удовлетворяе­мой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентич­ность фаз жизненного цикла фирмы.

Если соблюдаются эти условия, уровень конкурентного пре­имущества фирмы может быть оценен как отношение рентабельности фирмы к аналогичному показателю фирмы-лидера, исчисленному за длительную - стратегическую перспективу.

Высокий уровень конкурентного преимущества фирмы сохра­няется, если его источники постоянно расширяются и совершенству­ются. Однако сохранение конкурентного преимущества сопряжено с выявлением и отражением многочисленных угроз, возникающих в разных детерминантах.

Основными причинами утраты конкурентоспособности являются:

ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек производства, ухудшение оборудова­ния и т.п.);

утрата "местными" потребителями (клиентами этой фирмы) своей требовательности по сравнению с потребителями других фирм (потеря доверия со стороны передовых местных потребителей - но­ваторов и суперноваторов);

технологические изменения, ведущие к возникновению непре­одолимых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддер­живающих отраслей (например, необходимость изыскания и иссле­дование нетрадиционных источников энергии);

цели компании, ограничивающие темпы инвестиций (например, политика "снятия сливок"; нежелание перемен из-за боязни утраты до­ходов; политика "быстрой компенсации затрат" и т.п.);

утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревшие системы управления фирмой, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т.п.);

ослабление внутренней конкуренции (стремление к олигопо­лии, усиление монополизма, правительственные субсидии отдельным фирмам и т.д.).

В связи с этим введено понятие жизненного цикла конкурентно­го преимущества фирмы. Продолжительность его для разных фирм будет разной. Однако характер кривой, описывающей жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы примерно один и тот же для фирм, функционирующих в устоявшихся условиях деятель­ности. Назовем такой цикл по аналогии с жизненным циклом услуги традиционным (рис. 20.3).

Возможны и другие виды жизненного цикла конкурентоспособ­ности фирмы, обусловленные различными, в том числе и форс-мажорными обстоятельствами, складывающимися в стране и за ру­бежом, в различных секторах экономики или в самих фирмах.

Выделим этапы (фазы) традиционного жизненного цикла кон­курентоспособности фирмы, а также соответствующие этим фазам наиболее вероятные функции, описывающие динамику конкурентно­го преимущества фирмы на каждой из этих фаз (табл. 20.2).

Можно предположить, что кривая, изображенная на рис. 20.3, не является непрерывной. Она состоит из участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от усло­вий, возникающих в тот или иной отрезок времени. Эти условия создают определенные предпосылки для темпов изменения уровня конкурентоспособности.

Рис. 20.3. Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы.

Итак, этапы жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы.

1.Зарождение конкурентного преимущества фирмы. На этом этапе начинается формирование стратегического потен­циала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наибо­лее значимые элементы стратегического потенциала, способные в ко­роткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Од­новременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых (или уже сформированных) детерминантами "национального ромба".

2.Ускорение роста конкурентоспособности. Этот этап характеризуется существенным усилением стратегиче­ского потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на услуги фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы склады­ваются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позво­ляющие получить эффект целостности, существенно усиливающий конкурентоспособность фирмы. Кроме того, усиливается взаимодей­ствие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и по­вышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.

Таблица 20.2

Функции, отражающие динамику конкурентоспособности фирмы по этапам жизненного цикла

3. Замедление роста конкурентоспособности. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии, совершенствование кадрового потенциала. Это несколько снижает рентабельность услуг. Однако соперничество в конкуренции еще не столь сильно, чтобы лишать фирму лидерства.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционное сред­ство хозяйствования. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило фирме получить на более выгодных усло­виях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших значений уровня конкурентоспособ­ности фирмы и поддержание в течении определенного периода мак­симальной продуктивности использования своих ресурсов. Вместе с тем, к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о "начале конца" конкурентного преимущества на рынке доминирующее положение стали занимать более могуще­ственные соперники.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы наступает, главным образом, за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а так же за счет старения ресурсов фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы фирмы не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддержи­вающему маркетингу конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, можно заключить, что конкурентное преимущество той или иной фирмы не может быть поддержано без постоянного совершенствования всех детерминантов «национального ромба». Учитывая это, каждая фирма должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, чтобы иметь возможность, систематически анализируя микро - и макроэкономическую ситуацию в стране, достигать необходимого конкурентного статуса, то есть положения (позиции) в отрасли, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

5. Ценообразование услуг.

Важным элементом организации дела в сервисных фирмах становится ценообразование услуг.

Закон стоимости выражает закон движения цен. Объективно складывающийся уровень общественно необходимых затрат труда на «производство» и предоставление конкретной услуги – основа установления цены при ее реализации, с помощью которой обеспечивается эквивалентность товарообмена.

Но мир конкуренции требует, чтобы компании, предоставляющие услуги, проверили стратегическую роль ценообразования. В наиболее преуспевающих компаниях ценообразование используется как активный и целенаправленный метод организации дела.

Значение цены в сфере услуг определяется тремя главными причинами.

Во-первых, поскольку оценить качество услуги до ее приобретения, как правило, очень сложно, цена может быть важным показателем ожидаемого качества. Например, потенциальный клиент может использовать цены размещения в гостинице, которые указаны в проспекте, для определения уровня качества обслуживания. Некоторые консалтинговые компании требуют, чтобы их консультанты брали за свои услуги очень высокие гонорары, поскольку низкие могут подвергнуть сомнению качество этих услуг.

Во-вторых, цена является важным методом контроля над спросом, а поскольку услуги не сохраняются, соответствие спроса и предложения в сфере услуг имеет особенное значение. Поэтому творческий подход к ценообразованию позволяет избавиться от лишних колебаний спроса.

В-третьих, в сфере услуг ценовая чувствительность потребителя является одним из главных критериев сегментации рынка. Нужно учитывать, что разные группы потребителей способны платить за одну и ту же услугу разную цену. Для деления клиентов на более и менее чувствительные к цене используют фактор времени. Например, цена международного авиапутешествия может зависеть от времени прибытия путешественника к пункту назначения.

Но большое количество компаний не в полной мере используют творческий подход к ценам во время продажи своих услуг. Так, например, исследование промышленных услуг показало, что, как правило, эти фирмы недостаточно ориентированы на потребителей в ценообразование. Главным образом они используют чисто схематический подход, при котором учитывают только свои расходы. Кроме того, схемы ценообразования на промышленные услуги не отмечаются гибкостью, не дифференцированы с учетом особенностей разных сегментов рынка. Очень редко отмечаются попытки оценить степень чувствительности потребителей к изменению цен.

За некоторые виды услуг, например, консультации по вопросам менеджмента или бухгалтерского учета, фирмы получают от своих клиентов определенную оплату. Относительно такой оплаты нужно разработать четкую стратегию. Например, решить, насколько система оплаты гибка, чтобы привлечь и удержать определенную клиентуру? Какое соотношение между ценами фирмы и ценами конкурентов? Имеются ли в системе оплаты какие-либо стимулы, побуждающие клиентов пользоваться услугами фирмы в будущем или воспользоваться более широким кругом услуг?

Цены на услуги, бесспорно, определяют их производители, и они имеют право установить любую цену. Но окончательное решение остается за рынком, то есть потребителем. Если цена производителя слишком высока, то услуги останутся невостребованными; если цена будет слишком низкой — производитель не возместит своих расходов и обанкротится. Следовательно, предельные цены для производителя услуг такие: минимальная цена, которая равняется расходам на производство услуг, и максимальная цена, то есть та, которую принимает рынок.

В этих границах производитель услуг и определяет оптимальный уровень цены на услуги, принимая во внимание такие факторы:

1. Модель конкурентной среды рынка.

2. Цели фирмы.

3. Характеристики спроса на услуги.

4. Расходы на предоставление услуг.

5. Цены услуг конкурентов.

6. Методы ценообразования.

7. Модель конкурентной среды банка.

Отношения между служащим и клиентом в сервисных компаниях необычайно сложны. Здесь ценообразование имеет тенденцию к совмещению нескольких важных функций, помимо обычного назначения цены на услуги.

Отношения между стоимостью производства товаров промышленности и их ценой более определенные, чем в сфере услуг.

Нестандартный характер сервиса затрудняет понимание того, из чего состоит пакет услуг и, соответственно, на что мы вешаем ценовой ярлык.

Если мы обратимся к услугам здравоохранения, банковскому или консультационному сервису, то обнаружим, что и клиент и поставщик услуг не смогут точно сказать, из чего складывается «назначаемая» и «принимаемая» цена услуги. Практика свидетельствует: чем выше в сервисе компонент неожиданности, тем свободнее отношения между затратами и ценами.

Ценообразование в сервисном бизнесе в меньшей степени находится под влиянием затрат, и в большей от того, как потребитель воспринимает «ценность» услуги.

Стандартизации сервиса достичь сложнее, чем стандартизации материально-вещественных продуктов. И если покупатель платит за фотоаппарат указанную цену, покупательница предлагает «своему» мастеру в парикмахерской цену, отличающуюся от той, что обозначена в прейскуранте.

Р.Норман предлагает рассматривать философию (стратегию) ценообразования как прием менеджмента. Ценовая политика является инструментом, влияющим на поведение, и должна быть использована на рынке для того, чтобы заставить желаемого клиента вести себя в желаемой манере.

Поставщик услуг (представитель услуг) должен осознавать, что жизненный цикл и оборудования и технологии, и самого бизнеса не долог. Под влиянием конкуренции создаются дифференцированные, более систематизированные рыночные сегменты.

И легко ли менеджеру авиакомпании принять решение: за чей счет – компании или клиента – вводить льготные программы для пассажиров, чтобы повысить заполняемость мест и улучшить внутреннее обслуживание (более широкие сиденья, цветные подушки для изголовья, выбор меню, бесплатные напитки)?

Ценообразование должно отражать и способствовать диверсификации сервиса, связанной с сегментацией рынка, направлению спроса в определённые районы, по определённым условиям и к определённому сроку.

Чтобы убедить клиента в том, что цены действительно отражают стоимость, ему необходимо показать, из чего состоит данный пакет услуг. Это не всегда легко сделать.

Банки, страховые компании, компании по продаже ценных бумаг и другие привыкли автоматически включать ряд всевозможных периферических услуг в их основной пакет без специальной оценки. Сегодня клиент интересуется стоимостью отдельных компонентов пакета услуг и это нужно учесть в ценообразовании.

Многие сервисные пакеты разрабатываются таким образом, что определённый компонент формально несет полный расход. В охранном, например, бизнесе время охраны является таким компонентом. Всё остальное оказывается вне поля зрения клиента и тоже начинает вызывать вопросы. Реакция менеджера и в таких случаях должна быть вполне определённой.

Уменьшение неуверенности клиента – решающая часть в предоставлении сервиса. Ценовая система, которая позволяет клиенту контролировать, управлять ценами на услугу, сокращение его неуверенности в услуге – очень эффективное оружие продажи. Различные цены – плата за успех, связывающая цену с теми результатами, которые достигаются.

Стремление участников сервисного процесса к удовлетворению своих интересов составляет источник движения отношений между ними, а стало быть, и действие законов, выражающих суть отношений людей. Вот почему удовлетворение интересов клиентов становится главным условием

реализации требований ценообразования в сфере услуг.

Вопросы для самоконтроля:

1. Конкуренция на рынке услуг.

2. Конкурентные стратегии на рынке услуг.

3. Общая система конкурентоспособности на этапе формирования рыночных отношений.

4. Сервисная фирма как социально-экономическая система.

5. Сервисная фирма как объект стратегического управления.

6. Стратегические ресурсы сервисной фирмы.

7. Стратегический курс сервисной фирмы.

8. Определение конкурентоспособности фирмы.

9. Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы.

10. Методы оценки конкурентоспособности услуг.

11. Ценовые системы рынка услуг.

12. Формирование цены на услугу.