Цели и уровни структуры корпорации

Уровень корпорации		Статус подразделения		Основной показатель деятельности		Возможная цель
Высшее руководство корпорации		Центр капита­ловложений		Дивиденд на акцию		Обеспечить держателям акций обещанный дивиденд
Центральные службы		Стратегически хозяйст­венный центр		Доля на рынке		Сделать акции более привлекательными для покупателя
Сервисная организация (предприятие)		Центр прибыли		Прибыль на собственный капитал		Обеспечить корпо­рации требуемую прибыль через пре­доставление услуг
Отдел, подразделение		Центр издержек		Бюджет затрат		Обеспечить оказание услуг с заданной се­бестоимостью и рас­ходом выделенного рабочего времени
Участок, рабочая группа		Центр качества		Уровень качества		Обеспечить требуе­мое качество обслу­живания через за­данное поведение
	Работник		Центр квалификации		Профессиональ ный уровен		Владеть знаниями, умениями и навыка­ми и отношением к работе на требуемом для выше сформу­лированных целей уровне

2. Требования, предъявляемые к структурам менеджмента.

К структурам менеджмента предъявляются следующие требования:

1. структура должна быть управляемой, то есть содержать мини­мальное количество звеньев и особенно уровней управления, чтобы команды высшего руководства доходили до исполнителей и выпол­нялись ими, не потеряв актуальности;

2. структура должна быть динамичной, то есть способной реагировать на изменения внешней и внутренней среды, перестраиваться в соответствии с изменениями обстоятельств, сохраняя свое назначение;

3. структура должна быть "чуткой" и обладать обратной связью, то есть ее уровни и звенья должны четко воспринимать команды, не допуская их извращения (чтобы не получился "испорченный теле­фон", знакомый по детским играм), обладать способностью выпол­нять эти команды и давать информацию на соответствующие, более высокие уровни о выполнении команд;

4. структура должна быть чуткой не только к прохождению ко­манд, но и к взаимодействию звеньев, то есть положительное изме­нение в деятельности какого-то звена или уровня управления долж­но получать адекватное отражение в состоянии всего объекта управления. К сожалению, это касается и отрицательных изменений, в данном случае надо стремится минимизировать отрицательное воз­действие на систему;

5. руководители всех звеньев и уровней структуры должны быть реально дееспособными и активно влиять на достижение целей ме­неджмента;

6. структура должна иметь "дублирующие власти", то есть быть способной решать задачи при временном выходе из строя ее руководи­телей (отпуск, болезнь, неожиданная командировка) без привлечения дополнительных лиц к управлению. Обязанности руководителя авто­матически должно принять другое лицо в управлении, иногда даже не являющееся официальным заместителем этого руководителя;

7. структура должна быть экономичной, то есть обес­печивать минимум затрат ресурсов на управление по сравнению с получаемым эффектом от реализации управленческого решения.

Развитие управленческих структур определяется не желанием руководителя институционального уровня, а типом экономического роста. Доиндустриальный тип экономического роста породил линейную структуру организации (руководство Моисеем евреями при исходе из Египта, структура войска Чингисхана при завоевании Киев­ской Руси). Индустриальный тип роста породил функциональную и линей­но-штабную структуры управления. Наконец, переход общества к постиндустриальному типу роста вызвал к жизни дивизиональные, матричные и адаптивные структуры организаций.

2. Критерии оценки структур.

Принимая решения о практическом использовании той или иной структуры управления, необходимо учитывать такие критерии оценки структур:

1. Способность к повышению рентабельности за счет более эффек­тивного использования имеющихся ресурсов.

2. Способность к повышению рентабельности за счет ускорения научно-технического прогресса, информационных технологий.

3. Способность быстро реагировать и перестраивать хозяйство (дело) в ответ на изменение рыночной коньюктуры.

4. Способность к повышению производительности труда и качества услуг.

5. Способность системы к саморазвитию.

Функциональные и линейно-штабные структуры управления наиболее соответствуют первому и четвертому критериям. Дивизиональные и адаптивные, матричные и другие децентрализованные структуры - остальным. Для общей характеристики организацион­ных систем можно предложить рис. 13.1.

Рис. 13.1. Характеристика организационной системы.

От того, какого типа организации распространены в сервисной экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможность гибко и быстро реагиро­вать на изменения факторов внешней среды. Для сервисной органи­зации в условиях развитого рыночного хозяйства также важно, на­сколько в ней преобладают элементы индивидуалистской структуры и культуры.

В конечном счете, это определяет конкурентоспособность органи­зации в условиях информационного общества, где не все в сумме должны знать все, а каждый в отдельности должен приближаться к знанию всего.

Научная разработка теоретических, методологических и практи­ческих вопросов построения и функционирования организационных структур управления и в прежние времена была актуальной, особен­но применительно к сфере материального производства (можно вспомнить хотя бы постановления типа "О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышлен­ностью"). Главным провозглашалось то, чтобы структура организа­ций, вся система управления ими обеспечивали органическое единство науки, техники и организации производства.

Представляется целесообразным использование этих подходов к проектированию систем управления и организационных структур и в непроизводственной сфере.

Организационная структура управления в широком смысле ха­рактеризуется составом подразделений и работников в управлен­ческом аппарате на всех уровнях, формулировкой и распределением целей и задач между ними в увязке с общими целями комплекса, распределением видов управленческой деятельности (функций) между структурными подразделениями, установлением в связи с этим потоков информации, связей и документооборота, полномочий, ответственности, прав подразделений и работников.

Сложность проектирования организационной структуры управ­ления определяется, прежде всего тем, что взаимодействие людей и их групп (отделов, участков и т.п.) характеризуются не только с технической, экономической и информационной точек зрения. Они в значительной степени предопределяются социально-психологически­ми факторами, уровнем подготовки и сознательности работников, трудовой атмосферой и стилем руководства и т.п. Решения по раз­работке и совершенствованию структуры требуют тщательного под­бора, а зачастую и переподготовки работников. Они должны отве­чать требованиям законов организации управления:

разделения и специализации труда, специализация в предо­ставлении услуг;

кооперирования труда, кооперирования в оказании услуг;

концентрации выполнения услуг;

пропорциональности ("цепной связи").

2. Методы проектирования организационных структур.

В проектировании организационных структур можно выделить четыре основных метода.

Метод аналогий состоит в выработке (на основе анализа поло­жительного опыта) типовых структур управления для сервисных ор­ганизаций, функционирующих в сходных условиях.

При экспертном методе изучают сервисную фирму, выявляют и осмысливают ее наиболее существенные специфические особенности, "узкие места" в работе управленческого аппарата и вырабатывают рекомендации, исходя как из мнения экспертов. Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей сервисной организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (и частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в сервисной компании с тем, чтобы на основе четко сформулирован­ных критериев оценить степень рациональности принятых организа­ционных решений. При этом формальное описание компании стано­вится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оцени­вать различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

При построении организационной структуры в реальной жизни в той или иной степени используются все четыре метода. В част­ности, при построении оргструктуры крупной сервисной компании максимально должен учитываться положительный отечественный и зарубежный опыт организации управления в сервисном бизнесе; не­обходимо использовать "дерево целей", разворачиваемое затем в си­стему задач управленческого аппарата по отдельным функциям. На­конец, нужно применять специальные модели (органиграммы) для распределения полномочий и ответственности на всех этапах процес­са принятия решений по важнейшим задачам предоставления услуг и управления.

Системы управления, как мы увидели, схожи с теми, что при­меняют в производственной сфере. Но помните разницу между услугой и товаром и не переносите механически из одной сферы в дру­гую то, что обеспечивает успех.

Стремитесь к более простой организационной структуре, как по численности аппарата, так и по количеству ступеней управления. Но не забывайте о последствиях для работников: больше ответствен­ности, меньше указки.

В середине 70-х годов в компании "Дана" между главным управляющим и рабочим в цеху насчитывалось 14 уровней управле­ния. Сейчас президент фирмы с особой гордостью отмечает тот факт, что существует только 5 уровней. В компании ведут безжа­лостную борьбу с излишним бюрократическим аппаратом. Главный управляющий рассуждает просто: "Пять лучше шести, а если мы сумеем довести до четырех, мы это сделаем". На одном из заводов компании организационная структура проста: 120 работников, один управляющий заводом и никаких промежуточных ступеней. В штате штаб-квартиры всей компании было 475 человек. Теперь в конторе 75 работников, включая секретарей, хотя суммарные доходы компа­нии возросли в несколько раз.

Благодаря уменьшению числа ступеней и численности аппарата управления, а также решительной децентрализации в обновляю­щихся сервисных компаниях работники почти всех рангов приходят к выводу, что они располагают большей свободой и гибкостью. Но со свободой повышается ответственность за выбор. Нравится им это или нет, менеджеры всех рангов становятся обновителями, планови­ками, стратегами. То, что они делают, в общей сложности повлияет на судьбы сервисной организации в такой же мере, как и решения, принятые высшим руководством.

Вопросы для самоконтроля

1. Функциональные признаки отношения управления.

2. Структура управления, ее цели и уровни.

3. Свойства организационной структуры.

4. Классы оргструктур. Типы организационных структур управления, преимущества и недостатки.

5. Принципы формирования организационных структур управления.

6. Требования к построению организационных структур управления.

7. Критерии оценки структур.

8. Методы проектирования организационных структур.