скоротечна, и где важна скорость реакции. Трудности управления связаны с большой подвижной организацией, с созданием рациональной структуры, трудности с достижением профессионализма. Управление - затруднительно.

Основной контроль - за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.

Если ресурсы менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы.

Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Менеджер должен:

Быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

Быть готов оцениваться по результатам Чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно,

более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Ожидать контроля за своей деятельностью.

Этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности (Дионис)

Центр – личность. Структура и организация существует только для обслуживания и помощи этим личностям. Пример личностей, подходящих под этот тип культуры – консультанты, архитекторы, университетские преподаватели. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

Структура - «пчелиный рой» или

«звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

Организация обязана своим существованием личности. Личность может покинуть эту организацию, но не наоборот.

Основа власти - сила специалиста. Человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Такими личностями нелегко управлять. Они не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

519

Корпоративную культуру можно оценивать по разным параметрам, в том числе и по

степени сотрудничества или изолированности людей, уровню контроля и сфере его применения, по долгосрочной или краткосрочной ориентации. Такую типологию предложили К. Камерон и Р. Куинн.

Гибкость

	Клановая культура	Адаптивная
		культура
Внутренняя			Внешняя
ориентация		ориентация
	Бюрократическая	Культура
	культура	достижений

Стабильность

Адаптивная культура.

Для адаптивной культуры характерно стратегическое руководство, которое поддерживает способность организации интерпретировать сигналы, поступающие из окружающей среды, и отвечать на них новыми формами поведения. Сотрудники наделены правом принимать самостоятельные решения и брать на себя личную ответственность, что позволяет удовлетворять новые запросы потребителей. Лидеры активно осуществляют изменения и поощряют созидательность, экспериментирование, принятие рисков.

Культура достижений.

Для культуры достижений характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение определённых задач, например, на увеличение объёма продаж, прибыли или рыночной доли. Этот тип культуры формируется в организациях, обслуживающих специфические группы потребителей, но при этом не испытывающих необходимости стремиться к гибкости и быстрым изменениям. В таких культурах высоко ценятся ориентация на достижение результатов, конкуренция с коллегами, агрессивность, личная инициатива и желание много и продуктивно работать. Объединяющим фактором для организаций, сформировавших культуру достижений, становится устремлённость к победе.

520

Клановая культура.

Для клановой культуры характерна концентрация внимания на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменяющимся ожиданиям потребителей. В культуре этого типа особое значение придаётся удовлетворению потребностей сотрудников. Организации с клановой корпоративной культурой создают дружескую атмосферу, их работники ощущают себя членами одной большой семьи. Лидеры стремятся наладить сотрудничество, проявляют заботу о подчиненных и потребителях, стараются устранить статусные различия, сохранить справедливость и достичь согласия с окружающими.

Бюрократическая культура.

Для бюрократической культуры характерна последовательная ориентация на стабильную окружающую среду. В рамках этой культуры высоко ценятся методичность, рациональность, порядок, соблюдение правил и бережливость. Формирующие ее организации добиваются успеха за счёт внутренней интеграции и высокой эффективности.

В условиях стремительных изменений в современном мире бизнеса лишь немногие организации имеют возможность ориентироваться на стабильность. Поэтому большинство лидеров избегают формировать бюрократическую культуру, не позволяющую поддерживать гибкость.

Каждая из рассмотренных культур может привести к успеху. Ориентация на те или иные культурные ценности зависит от корпоративной стратегии и условий окружающей среды, в которых существует организация. Отдавая предпочтение какому-то одному типу культуры, дальновидные лидеры адаптируют культурные ценности к потребностям организации.

Ещё один вариант типологии (Willis, Paul), претендующий на адкватное отражение современных реалий в бизнесах:

Характеризу-		Типы организационных культур
ющие осо-	Организмичес-	Предприни-	Бюрократи-ческая	Партисипа-тивная
бенности	кая	мательская
Организация	Согласием с	Свободной	Сильным	Всесторонними
направляется	общей идеей	инициативой	руководством	обсуждениями
Проблемы	Исходного	Индивидуального	Ясного и	Открытого
решаются на	согласия с це-	творчества	сосредоточенного	взаимодействия
основе	лями и задачами		продумывания
Лидерство	Разделяемых	Наличии	Власти и	Содействия
основывается на:	взглядах о на-	авторитета и	положения	контактам и
	правлении	признания		сотрудничестве
	общего движения
С хроничес-	Непридания им	Поиска новых	Укрепления	Более напря-
кими	значения и отказа	творческих	руководства и	женной дис-
проблемами	от обсуждения	подходов	следования	куссии и выра-
справляются с			правилам	ботки способов
помощью:				решения
Повседневная	При	Выполняется и	Зависят от	Постоянно
работа	минимальном	видоизменяется	неизменности	перепроверяются
	вмешательстве в	каждым по-своему	курса и активности	для большего
				521

	нее		руководства	совершенства
Функции и	Реализуются с	Получаются	Предписываются и	Разделяются и
ответствен-ность	почти	такими, какими их	закрепляются	сменяются по
	автоматической	делают люди		необходимости
	точностью
Желания и	Оцениваются по	Считаются более	Подчиняются	Согласуются с
интересы	степени их	важными, чем	интересам	интересами
отдельных	согласованности с	интересы	организации	организации
людей	целями	организации		путем
	организации			договоренностей
Руководство	Задает контекст и	Дает людям	Определяют	Действует как
	цель, сводя к	возможность	лидеров и	катализатор
	минимуму	делать так, как они	возможные	группового
	остальное	считают нужным	направления	взаимодействия и
	вмешательство		развития	сотрудничества
Разногласия и	Отражают факт	Являются	Угрожают	Считаются
конфликты	расхождения с	продуктивным	стабильности	жизненно
	общими целями	выражением	организации и	необходимыми
	и задачами	индивидуальных	мешают работе	для эффективного
		способностей и		решения проблем
		различий
Коммуникации	Ограничены и	Меняются по	Формальны и	Открыты и
(общение)	несущественны	интенсивности и	подчиняются	насыщенны
		непредсказуемы	правилам
Информация и	Расцениваются	Используются для	Контролируются и	Оцениваются и
данные как	как совместное	индивидуальных	доступ к ним	распределяются
правило:	знание, которое	достижений	ограничен	открыто
	не нужно
	выносить вовне

Есть множество других концепций.

Например: Голландский ученый Геерт Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

индивидуализм - коллективизм;

дистанция власти;

стремление к избеганию неопределенности;

мужественность - женственность;

долгосрочная - краткосрочная ориентация.

522

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации:

	Параметры культуры		Индивидуалистическая культура		Коллективистская культура
			организации		организации
	Вмешательство в		Руководство не желает		Сотрудники ожидают участия
	личную жизнь		вмешиваться в личную жизнь		организации в решении их личных
	сотрудников		сотрудников		дел.
	Влияние организации		Слабое		Сильное
	на самочувствие
	сотрудников
	Защита интересов		Сотрудники считают, что должны		Сотрудники ожидают, что
			надеяться только на себя,		предприятие будет защищать их
			отстаивать свои интересы		интересы
	Функционирование		Индивидуальная инициатива		Чувство долга и лояльность
	предприятия		каждого члена организации		сотрудников
	Продвижение по		Внутри или вне организации на		Исключительно внутри организации
	службе		основе компетенции		в соответствии со стажем
	Мотивация		Руководство использует новые		Руководство использует
			идеи и методы, стимулирует		традиционные формы
			активность индивидов и групп
	Социальные связи		Дистанционность		Сплоченность

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти:

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем		Культура с низким уровнем
	дистанции власти		дистанции власти
Частота выражения	Низкая		Высокая
подчиненными своего
несогласия
Предпочтение стиля	Директивный		Демократический
управления
Восприятие неравенства	Неравенство людей		Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают		Подчиненные рассматривают
	своих руководителей как		свое высшее руководство в
	<других> людей, людей		качестве таких же, как они,
	иного, чем они сами, типа		людей.
Доступность руководства	Высшее руководство		Высшие руководители доступны
	недоступно
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются:		В организации право
	сила предшествует праву		первенствует по отношению к
			силе
		523

Структура организации	Многоуровневая, тенденция	Плоская, тенденция к
	к централизации	децентрализации
Размер управленческого	Большое количество	Управляющий состав
аппарата	управляюще-	малочисленный
	контролирующих
	сотрудников
Дифференциация заработной	Большая	Достаточно небольшая
платы
Квалификация работников	Низкая	Высокая
низшего уровня
Статус рабочих и служащих	<Белые воротнички>	Рабочие обладают тем же
	обладают более высоким	статусом, что и служащие
	статусом

Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности:

	Параметры культуры			Культура с низким уровнем		Культура с высоким уровнем избегания
				избегания		неопределенности
				неопределенности
	Отношение ко			Готовность персонала жить		У работников большая тревога за
	времени			настоящим днем		будущее
	Предпочитаемый			Работники предпочитают		Работники предпочитают крупные
	размер организации			небольшую организацию		организации
	Возраст менеджеров			Молодежь		Средний и пожилой
	среднего уровня
	Мотивация			Устойчивая		Низкая
	достижения цели
	Отношение к успеху			Надежда на успех		Боязнь неуспеха
	Готовность к риску			Большая		Слабая
	Предпочитаемый тип			Предпочтение		Предпочтение карьеры специалиста
	карьеры			управленческой карьеры		перед карьерой управленца
					524

		перед карьерой специалиста
Квалификация		Руководитель не является	Руководитель должен быть экспертом,
руководителя		специалистом в сфере	специалистом в сфере управления
		управления
Отношение к		Конфликт в организации	Конфликты в организации
конфликтам		рассматривается как	нежелательны
		естественное состояние
Конкуренция между		Нормальное и продуктивное	Соперничество не приветствуется
работниками		явление
Готовность к		Высокая	Низкая
компромиссу с
оппонентами
Готовность к		Высокая	Низкая
неопределенности в
работе

«Мужественность» - «Женственность»

Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение <мужественности - женственности> имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Характеристика «мужских» и «женских» культур:

Параметры культуры	<Мужская> культура	<Женская> культура
Роль мужчины и	Мужчина должен	Мужчина не обязательно должен
женщины	зарабатывать, женщина -	зарабатывать на жизнь, он может
	воспитывать детей	заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен	Различие между полами не влияет
	доминировать в любой	на занятие властных позиций
	ситуации

Главная ценность				Успех - единственное, что			Качество жизни
				значимо в жизни
Жизнь и работа				Жить для работы			Работаю, чтобы жить
Что является важным				Деньги и хорошие			Мужчины и окружение
				материальные условия
Стремление				Всегда быть лучшим			Ориентация на равенство, не
							пытаться казаться лучше других

525

	Отношение к свободе			Независимость		Солидарность
	Чувство			Уважать тех, кто добился		Сочувствие неудачникам
				успеха
	Принятие решений			Логика		Интуиция

	Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и
	напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются
	уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять
	своего лица. В отличие от предыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица
	различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.
	Последствия различий национальных культур для процесса работы:
	Культура с небольшой дистанцией власти	Культура с большой дистанцией власти
	Иерархия означает неравенство ролей,	Иерархия означает существующее неравенство.
	основанное на полезности и	Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут,
	необходимости
	Подчиненные ожидают консультаций со	что нужно делать.
		Идеальный руководитель - благосклонный
	стороны руководства.
	Идеальный руководитель -	автократ (хороший отец).
	изобретательный демократ.
	Культура с развитым коллективизмом	Культура с развитым индивидуализмом
	Ценностные стандарты различаются	Одни и те же ценности применимы ко всем:
	внутри групп и вне их: сепаратизм.	универсализм.
	Другие люди оцениваются как члены их	Другие люди оцениваются как потенциальные
	группы.	ресурсы.
	Более важны взаимоотношения между	Более важны задачи, чем взаимоотношения.
	людьми, чем задачи.	Отношения между работодателем и наемным
	Отношения между работодателем и
		работником строятся на основе расчета
	наемным работником строятся на основе
	моральной модели.
	Женственная культура	Мужественная культура
	Излишняя самоуверенность осмеивается.	Излишняя самоуверенность высоко ценится.
	Сотрудники согласны работать за более	Сотрудники согласны работать только за более
	низкие ставки оплаты труда.	высокие ставки оплаты труда.
	Фокус на качество жизни.	Фокус на карьерный рост.
	Интуиция.	Решительность.
	Культура с низким стремлением избежать	Культура с высоким стремлением избежать
	неопределенности	неопределенности
	Неприятие правил - писаных или	Эмоциональная потребность в правилах -
		526

		неписаных.					писаных или неписаных.
		Низкий уровень формализации и					Высокий уровень формализации и стандарти-
		стандартизации.					зации.
		Терпимость к людям с отклоняющимся					Нетерпимость к людям с отклоняющимся
		поведением и идеями.					поведением и идеями.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстеде провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских.

Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а умеренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти(индивидуализм).

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти(индивидуализм).

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти (коллективизм).

Рассматривая динамику развития трудовой группы, мы имели возможность проанализировать такие её состояния:

I.Процессуальная кооперация; II. Сражающаяся кооперация; III. Развивающаяся кооперация; IV. Коллектив.

Эти стадии развития тоже являются вариантами корпоративных культур. И анализируя культуру своей организации (или конкурентной) менеджер имеет возможность использовать любую типологию из предложенных (и многочисленных иных). Это тоже инструмент менеджера. Часто изложение содержания той или другой концепции строится с позиций: какую культуру мы предпочтём? Думаю, это несколько нереалистичная позиция. Культур столько, сколько организаций. Много – малоэффективных, подавляющих личность сотрудника. Эти в значительной мере похожи друг на друга. Но всё равно разные. Лидер формирует свою управленческую команду по себя и вместе с этим задаёт тон для «культурного строительства». Типология (любая) весьма относительна и приближённа. Уверен, что больше всего она нужна для анализа и самоанализа своих действий. Но это великолепный инструментарий для мыслящего лидера!

527