мышления и другими
					«легкомысленными» вещами.
7		Исполнитель			Деятель (реализация)
		Претворяет идеи в практические действия, а			«Деятели» быстро и полностью
		решения превращает в легко выполнимые			включаются в любую деятельность
		задания.			(«легки на подъем»). Любят
		Вносит упорядоченность в деятельность			пробовать все «здесь и сейчас»
		команды.			своими руками. Часто им проще что-
		Испытывает неприязнь к фантастическим идеям			либо сделать, чем просчитывать
		и к частым изменениям планов.			последствия. Их дни заполнены
8		Координатор			действиями, и, освоив что-нибудь,
		Четко формулирует цели, хорошо выполняет			они сразу же переходят к
		функции ведущего во время дискуссий.			следующему. Умеют обращаться,
		Способствует эффективному принятию			легко взаимодействуют с другими
		решений. Имеет хорошие коммуникативные			людьми, но при этом стремятся
		навыки, социальный лидер.			сконцентрировать всю деятельность в
		Имеет склонность перекладывать свои			своих руках.
		обязанности на других.

Безусловно, для применения этих рекомендаций необходимо достаточно уверенно определить командные роли участников образовательного проекта. В каждом методе упомянутого арсенала будет доминировать какой – то стиль.

Уже упоминаемая выше соционика в своём развитии вышла на «Модель информационного метаболизма», автором которой является А. Аугустинавичюте . Вот что она сообщает:

«Вниманию читателей предлагаю типологию, которую создал Карл Густав Юнг и которую я немного усовершенствовала, используя теорию информационного метаболизма А. Кемпинского. Она дает возможность смотреть на каждого индивида как на носителя определенной социальной функции, которая обусловливается типом его личности или интеллекта. Тип интеллекта определяет способ, каким индивид воспринимает информацию из внешнего мира и какой селекции эту информацию подвергает. Этим обусловливается способность проявлять внимание к одной или другой стороне внешней жизни: интересы, устремления индивида, направленность его поведения, отношения к другим людям».

В основе типологии информационного метаболизма (metabole (греч) – перемена) лежит информационная модель деятельности, информационная концепция темперамента, классификация видов информации.

Информационная модель деятельности рассматривает любую деятельность человека как процесс обмена и переработки информации, в котором выделяются четыре этапа: -сбор (поглощение) информации; -анализ информации;

286

-синтез информации; -реализация (презентация, апробация) проекта, программы, намерения и т.п., созданных на этапе синтеза.

В зависимости от доминирующих свойств личности формируются 16 типов людей по процессам обмена и переработки информации.

Способность собирать информацию о внешних процессах условно будем называть логикой — , способность собирать информацию о внутренних процессах, которые происходят во внутреннем мире человека — этикой — , способность иметь точную информацию о форме и внешности окружающих объектов — сенсорикой - , и

способность разбираться в структуре и потенциальных способностях — интуицией — . Любой вид информации обрабатывается одним из двух способов: информация об

объектах и их структуре усваивается на фоне расстояния между ними - (белая логика) и на фоне их взаимного притяжения друг к другу - (белая этика). Информация о процессах осмысливается на фоне времени - (белая интуиция) и на фоне самочувствия - (белая сенсорика). Итак, есть четыре пространственные способности или умения психики: восприятие расстояний , восприятие притяжения-отталкивания

, восприятие времени и восприятие самочувствия в пространстве .

В информационной концепции темперамента (В.Д. Небылицын) сделана попытка психофизиологического обоснования типологии К.Г. Юнга. Определение темперамента индивида определяется с помощью аппаратурных психофизиологических методик по шкале четырех известных дихотомий. Комбинируется, в результате, 16 видов темперамента.

287

С позиции классификации видов информации (КВИ), любая информация может быть идентифицирована с помощью четырех дихотомических шкал:

-на описательную или оценочную; -характеризующую процесс или состояние (объект); -эмоциональную или логическую; -образную или понятийную.

В результате комбинации основных характеристик выделяют 16 видов информации.

Таким образом, 16 психотипов соответствуют 16 типам людей по процессам работы с информацией, 16 типам темперамента, 16 видам информации. Справа показана информационная модель образовательного процесса.

Вывод для себя, не увлекаясь слишком соционическими моделями, можем сделать такой: каждый взрослый человек – определённый психотип, который предпочитает определенный вид воспринимаемой информации, поскольку процесс работы с информацией он предпочитает тоже именно свой. Оставим пока в стороне рассуждения о темпераменте. И без того процесс эффективной подачи новой для индивидуума информации стоит перед необходимостью адаптировать его под психотип человека. И если в аудитории 25 -30 человек, как преподавателю, читающему лекцию, донести её содержание до всех слушателей?

Мы должны учесть, что участники образовательных проектов – взрослые люди, которых не заставить, как школьников, запоминать бессмысленный материал (он будет таким, если подан в неудобной для человека форме). Как известно (кривая Эббингауза), в памяти слушателя через 144 часа остаётся только 10% бессмысленного материала.

Достичь достойного результата можно только используя развивающие формы обучения. Для работы с использованием таких форм нужна серьёзная методическая подготовка преподавателей (тренеров). Можно, конечно, аргументировать к наличию мотивации у самих слушателей и «не париться» с применением активных форм. Конечно! Но есть и экономический аспект у этого процесса: как правило, всё оплачивает работодатель. Зачем же ему бросать деньги на ветер?

288

Можно сравнить между собой модели и технологии образования взрослых:

Модели	Традиционная	Развивающая
Особенности
Базовые	Репродуктивная,	Инновационная, проблемно-
характеристики	предметно-	ориентированная, гуманисти-
	ориентированная	ческая, развивающая,
	знаниевая,	личностно-ориентированная.
	информационная. Автор –	К. Роджерс, А. Маслоу, Л.С.
	Ян Амос Коменский	Выготский, Д.Б. Эльконин, В.В.
		Давыдов и др.
Предмет, цель,	Освоение обучаемыми	Целостный взгляд на студента
	определенной суммы	как на личность, ориентация
	знаний, умений, навыков.	на потребности, личный опыт,
	Обучаемый рассматрива-	уровень актуального развития.
	ется не как целостная	Знания являются средством в
	личность, а принимаются	развитии личности. Не пере-
	во внимание его отдельные	дача знаний, умений, навыков,
	психические процессы:	а образование, т.е.
	память, восприятие,	становление личности в
	формально-логическое	целом.
	(эмпирическое) мышление.
Результат	Единый для всех	Вариативный результат,
	обучающихся	контроль за процессом
		индивидуального
		продвижения
Принципы	Наглядность, доступность,	Деятельность, развитие,
	систематичность, проч-	личностно-опосредованный
	ность, последовательность,	характер образования,
	научность	активность, проблемность,
		системность, целостность,
		самостоятельность, рефлек-
		сивность, диалогичность,
		вариативность содержания,
		дифференциация и
		индивидуализация
Знание	Готовое, редуцируемое,	Открытое, проблемно-
	статичное и закрытое	дискуссионное, всегда
		личностно окрашено
Полноправный	Преподаватель	Преподаватель и обучающийся
субъект		(субъект-субъектное
		взаимодействие)
Характер	Предметная	Учебная, рефлексия,
деятельности		овладение способами
		решения задач
Тип	Репродуктивный	Творческий
деятельности
Роль студента	Обучаемый	Обучающийся

289

При выборе образовательных технологий можно опереться на следующий алгоритм:

I.Анализ образовательных потребностей целевой аудитории обучающихся;

II.Анализ исходного уровня целевой аудитории;

III.Определение предмета и учебных целей курса (область, ориентация на передачу знаний, ориентация на развитие навыков);

IV. Определение продолжительности и графика курса (соотнесение запросов и возможностей целевой аудитории и требований выполнения поставленных учебных целей);

V. Построение пакета методов обучения для целевой аудитории обучающихся; VI. Тестирование пакета ( на выборке из целевой аудитории , с участием коллег, независимых экспертов в данной области и т.п.; посредством анкетирования

оценочных листов, «репетиций» занятий, экспертных обсуждений);

VII. Использование методов обучения в аудитории – получение и анализ пассивной и активной обратной связи;

VIII. Внесение необходимых корректировок в набор методов, цели обучения – с точки зрения текущего процесса обучения и для использования в будущем.

Основные характеристики активных методов обучения:

Активные методы обучения – включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле – инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения);

Активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения;

Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся, пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения;

Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения.

Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров – прежде всего в области управления – является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия.

290

Вот варианты возможных активных методов для обучения взрослых:

Метод	Уровень вовлеченности	Число участников
	участников
Аквариум	Высокий	10 – 12
Алгоритм-лабиринт	Высокий	Малые группы
Брифинг-группы	Средний	До 20
«Папка с входящими	Высокий	Малые группы
документами»
Групповая динамика	Высокий	Не более 8
Дебаты	Высокий	Не ограничено
Демонстрация	Низкий / высокий	10 – 20
Дискуссия	Средний	Не более 20
Игры	Средний / высокий	Различное
Кратковременные ротации	Средний	Около 20
Лекция	Низкий	Не ограничено
Мастерские	Средний / высокий	Не более 20
Метод заданий	Низкий	15 – 30
Метод инцидентов	Высокий	Не более 10
Метод кейсов	Высокий	Не более 10
Мозговой штурм	Высокий	До 10
Программированные	Высокий	Не ограничено
инструкции
Работа в малых группах	Средний	Не более 10 в группе
Разговор	Средний	10 – 20
Решение узкоспециальных	Высокий	От 1 до 8
вопросов
Ролевые игры	Высокий	6 – 8
Семинар	Средний	10 – 20

Для специалистов рабочих квалификаций.

С целью заполнения вакансий, требующих рабочих квалификаций, можно рекомендовать «обкатанную» дуальную форму обучения, требующую от работодателя ведущей роли в

процессе.

Проект заполнения вакантных мест рабочих

массовых профессий способной молодежью через систему многоуровневого непрерывного профессионального образования по дуальной форме.

Это интегрированный проект, включающий в себя управленческую и образовательную компоненту. Основным исполнителем проекта является предприятие, но вовлечены также учреждения среднего и высшего профессионального образования. Первым шагом является конкурсный отбор и прием на предприятие выпускников 9-х классов средней школы в качестве учеников. Одновременно из их числа предприятие формирует специальные учебные группы для параллельного обучения в учреждениях

291

профессионального образования по многоуровневым программам. В результате реализации такого проекта предприятие заполняет вакантные места рабочих массовых профессий в течение 3-9 месяцев, получает возможность выращивать в условиях своего производства высококвалифицированных рабочих, специалистов и управленцев, готовить надежную молодую смену ветеранам производства.

Отличия между традиционным путем привлечения молодых специалистов на предприятие и подготовке по дуальной форме:

Традиционный путь

Дуальная форма обучения

Молодые

специалисты

приходят

на

Принятые на предприятие ученики через 3-6

предприятие после 3-5 лет после заказа.

месяцев уже

способны

самостоятельно

трудиться.

Молодые

специалисты

нуждаются

в

Период адаптации совпадает с периодом

значительном адаптационном периоде

первичного ученичества.

Отбор поступающих на учебу осуществляют

Конкурсный

отбор,

проводимый

учебные заведения, слабо ориентирующиеся

предприятием при наборе учеников,

в особенностях

корпоративной

культуры

проводится

с

учетом

сложившихся

предприятия.

корпоративных требований.

Ценность

профессиональных

знаний,

Получаемые

в

процессе

теоретического

получаемых в процессе обучения, не

обучения

знания

востребованы

уже

подтверждена практическим опытом.

имеющимся практическим опытом.

Возможность

проектирования

карьеры

Максимально

эффективно

организуется

молодого специалиста

появляется только

«выращивание»

специалистов

любого

после его адаптации на предприятии.

уровня квалификации, патриотов своего

предприятия.

Организация

воспитания

молодого

Весь процесс

формирования личности

специалиста возложена на образовательное

молодого

сотрудника

предприятия

учреждение, адаптации – на предприятие.

организуется самим предприятием.

Дуальная

форма

требует

тщательного

анализа

роли

организации

–

работодателя,

принятие на себя патерналистских

функций,

глубокого

знания

технологий

обучения

и

производственных технологий. Т.е.

предъявляет

очень

высокие

требования

к

службе

развития

персонала.

292

Дополнительные аргументы в пользу дуальной формы профессионального образования.

Для организации:

Нет необходимости ждать 3-5 лет выпускника, который был принят на обучение образовательным учреждением исходя из своих представлений о соответствии. Нет необходимости принимать выпускника без испытательного срока (Трудовой Кодекс РФ), есть возможность принять ученика с оценкой его качеств в течение 3 месяцев. Есть возможность, заключив ученический договор, закрепить молодого работника экономически. Возможно последующее выращивание любого специалиста. Очень быстро решается проблема омоложения кадрового состава предприятия.

Для учебного заведения:

Сокращаются затраты на образование. При соотношении теоретической и практической компоненты 50/50 более чем вдвое. Экономия денежных средств может быть направлена на повышение оплаты труда педагогических работников, улучшение учебноматериальной базы теоретического блока. В результате может быть достигнут реальный рост качества образовательной услуги.

Учебное заведение получает гарантированный образовательный заказ. Востребованность выпускников обеспечена. Престиж учреждения растет.

Для менеджеров развивающихся компаний

Пояснительная записка к концепции антикризисной (и малозатратной) системы аттестации и непрерывного профессионального развития менеджеров производственного предприятия

(Центра общественной сертификации менеджеров).

Одной из основополагающих причин сегодняшнего системного кризиса является устаревший (социалистический) уклад промышленных предприятий, созданных на основе организационно-управленческих концепций 30-х годов прошлого столетия. Этот уклад определяет структуру, информационные и финансовые потоки, сохранившиеся многолюдные технологии, систему обеспечения качества продукции – и неконкурентоспособность продукции высоких переделов на мировом рынке. Влияние ТНК, названное Д.А. Медведевым «сверхглобализацией», оставляет только один путь выживания наших предприятий – глубокое реформирование. Это реформирование не может быть выполнено в масштабе страны, - только в масштабе каждого отдельно взятого предприятия. И сделать это могут только управленцы самого предприятия. Но для такой работы им (менеджерам, руководителям) нужна соответствующая квалификация. Следовательно, нужен тотальный управленческий всеобуч с глубокой личностной мотивацией каждого менеджера. Привычные кампанейские подходы в этом случае ничего не дадут. Нужна система.

В качестве такой системы предлагается современный вариант аттестации руководителей: обязательная аттестация каждые три года, системная работа по профессиональному развитию в межаттестационный период, подтверждение (сертификация) управленческих компетенций менеджера по одному из 4 уровней:

293

IV	Senior Manager	Менеджер высшего	Менеджер стратегического
		звена	уровня
III	Middle Manager	Менеджер среднего	Менеджер координационного
		звена	уровня
II	First Line Manager	Линейный менеджер	Менеджер тактического
			уровня
I	Team Leader	Руководитель трудовой	Менеджер функционального
		группы	уровня

Примечание:

Компания вправе использовать любую группу названий, отнесение руководителя подразделения к той или иной группе является прерогативой компании-партнера.

В качестве исходного условия принимается следующее: весь комплекс необходимых компетенций руководителя делится на две части – общая (определяемая международными стандартами NOS 2008 года) и отраслевая (соответствующая технике, технологиям и регламентам отрасли). Оценка квалификации в пределах общих компетенций осуществляется в процессе сертификации, оценка владения необходимыми отраслевыми компетенциями осуществляется в момент аттестации (собеседования).

Приобретение необходимых умений в рамках общих компетенций осуществляется либо в специально организованных (с оплатой в том числе и из личных средств менеджера) семинаров – тренингов, либо самостоятельно. Оценка владения умениями (сертификация) проводится с участием приглашенных (внешних) экспертов. Обучение и оценку владения общими компетенциями проводит независимая организация (условно «Центр общественной сертификации менеджеров»).

Алгоритм действий в самом общем виде может выглядеть так:

I.Руководитель компании (предприятия) издает приказ о внесении изменений в

систему аттестации менеджеров.

II.Разрабатывается и утверждается «перечень соответствий», определяющий, какой

сертификационный уровень необходим для занятия каждой управленческой должности.

III.Проводится первичное обучение и сертификация (на 1 уровень) всех менеджеров. Затем этот процесс идет в автономном режиме, т.е. каждый руководитель сам

планирует свои квалификационные изменения.

IV. Аттестация проводится с учетом «перечня соответствий».

Особенности взаимодействия Центра общественной сертификации менеджеров с Компанией – партнером

1.Центр является независимой организацией и поэтому результаты сертификации не связаны с системой взаимоотношений, сложившейся в Компании.

2.Система сертификации позволяет:

294

a.Использовать ее для непрерывного повышения управленческой квалификации действующих руководителей и их ротации;

b.Формировать управленческий резерв;

c.Использовать результаты в аттестационной работе;

d.Вносить в аттестационный процесс внутреннюю оценку отраслевых и специальных компетенций менеджеров;

e.Сформировать на основе использования результатов проективно-контекстных мероприятий систему непрерывных улучшений в Компании;

f.Использовать глубокие мотивационные стимулы к личностному и профессиональному развитию руководителей – стажистов;

g.Привлекать личные средства сотрудников Компании для оплаты стоимости обучения и сертификации;

h.Использовать Центр сертификации в качестве ассессмент – структуры в режиме аутсорсинга, не увеличивая числа сотрудников собственных подразделений.

3.Компания – партнер участвует в формировании перечня тематических календарных учебных мероприятий (лекций, семинаров, конференций, тренингов и др.), направленных на поддержание и развитие компетенций менеджеров. Календарное планирование (не менее 1 года) позволяет учесть как службе управления персоналом Компании, так и каждому участвующему в программе менеджеру учебные мероприятия в своих планах.

4.Компания – партнер имеет возможность проводить учебные и сертификационные мероприятия как в корпоративном, так и в экстерриториальном формате.

5.Оценка профессиональной компетенции менеджера в Центре осуществляется многопланово, в том числе силами независимых экспертов, имеющих соответствующую квалификацию.

6.Содержательный аспект концепции Центра общественной сертификации

менеджеров (возможное содержательное наполнение проекта)

Уровень	Учебные курсы	Проектирование
I	Экономика и право	Частный мини – блиц проект
	Общий менеджмент	для существующих условий
	Навыки личной эффективности	(система улучшений)

II	Микроэкономика	Групповой блиц – проект в
	Организационное поведение	направлении
	Управление человеческими ресурсами	диверсификации бизнеса
	Операционный менеджмент

	III	Управление проектами	Групповой проект в
		Финансы в организации	направлении эффективного
		Методы исследований в бизнесе	аутсорсинга (с
		Управление изменениями
			использованием IT –
		Общий маркетинг
		IT - менеджмент	технологий)
	IV	Бухгалтерский, финансовый и управленческий учет	Авторский проект развития
			своего бизнеса (с
		Стратегический менеджмент
			привлечением своей
		Стратегический маркетинг
			управленческой команды)
		Управление корпоративной культурой организации

295

Общая схема взаимодействия Центра общественной сертификации менеджеров с компанией – партнером

Периодическая аттестация управленческого корпуса в Компании – партнере Центра

Получение сертификата со

Получение сертификата более

сроком действия 3 года

высокого уровня

(срок

действия 3 года)

Сертификация в проективно –

Сертификация в проективно –

Продление срока

контекстуальной форме

контекстуальной форме

действия имеющегося

сертификата (3 года)

Участие в организуемых

Самостоятельное развитие

Обучение с целью

своих личностных и

последующей сертификации

Центром и компанией

профессиональных качеств по

на более высокий уровень

учебных мероприятиях,

личному плану

развивающих

профессиональную

компетентность

Получение сертификата со сроком действия 3 года

Сертификация в проективно – контекстуальной форме

Экономика	Право	Менеджмент
(Обучение)	(Обучение)	(Обучение)

296

Некоторые рекомендации,

сделанные автором для учебного центра одного из флагманов уральской индустрии в 2008 году:

О структуре

Структура УЦ преобразуется в

экономически самую эффективную – сетевую структуру. Корпоративная культура и структура УЦ предоставляют каждому сотруднику реальную возможность стать хозяином своего дела. Это потребует от каждого максимальной концентрации усилий не только в работе, но и в самообразовании. УЦ дает всем сотрудникам уникальную возможность регулярного бесплатного обучения как на курсах, организуемых самим сотрудником, так и другими организаторами. Реализация базовых принципов «менеджмента – обучения», идеи интрапренерства позволяет развить образовательный бизнес до высокодоходного дела.

Сетевые принципы в организации маркетинговой деятельности используются не только в экономически развитых странах (США, Япония и др.). Сегодня в России многие компании берут их в качестве стратегической основы.

Мировые лидеры в автомобильной отрасли берут курс на сетевые принципы в продвижении своих продуктов к покупателю.

297

Головная часть структуры УЦ должна быть сформирована по модульному (дивизиональному) принципу.

Сегодня видится несколько завершенных модулей – интрапренеров:

1.Обучение специалистов рабочих квалификаций (модуль «Профессионал») 2.Обучение специалистов инженерных и т.п. квалификаций (модуль «Специалист») 3.Обучение управленцев (модуль «Менеджер»)

4.Ассесмент – центр (модуль «Резерв»)

5.Изучение иностранных языков (модуль «Полиглот»)

5.Модуль «PR»

Каждый модуль работает на условиях полного хозрасчета. Распределение дохода от деятельности сотрудников модуля производится по утвержденной схеме, является открытым для всех сотрудников. Все виды затрат, в том числе и перспективные – из средств модуля. Размер оплаты труда каждого исчисляется в % от распределяемой части дохода и полностью зависит от эффективности труда работника.

Количество сотрудников в каждом модуле определяется его руководителем. Отдельные модули могут иметь статус юридических лиц (аутсорсинг).

Учреждаются специальные должностные статусы УЦ:

-организатор образовательных проектов; -координатор образовательных проектов (при наличии двух и более руководимых им организаторов);

-руководитель образовательных проектов (при наличии двух и более руководимых им координаторов); -директор образовательного модуля (при наличии двух и более руководимых им руководителей).

Присвоение должностного статуса производится дирекцией УЦ по результатам работы сотрудника. В перспективе в штате постоянных работников УЦ из перечисленных категорий останутся только директора модулей. Остальные сотрудники будут работать по договору подряда, включая преподавателей.

298

В составе дирекции:

-директор УЦ; -офис-менеджер;

-помощник директора - бухгалтер–экономист–финансист-консультант; -заместитель директора по НМР.

Система распределения валового дохода (ВД) от образовательных услуг:

1	Отчисления (От):
	В централизованный фонд	15%	от ВД
	В резервный фонд	10%	от ВД
2	Прямые затраты (ПЗ):	В каждом образовательном
	-оплата труда преподавателей, разработчиков	проекте исчисляются заново.
	учебных курсов и программ
	-затраты на содержание помещений, аренда
	-хозяйственные нужды, канцелярские товары,
	изготовление учебных пособий и т.п.
3	Формирование распределяемой части дохода	Др = ВД – От – ПЗ
	(Др)
4	Распределение Др:
	-отчисления в фонд развития модуля	10%
	-фонд организатора (в том числе оплата труда)	40%	от созданного им Др
	-фонд координатора	20%	от Др, созданного
		руководимыми им
		организаторами + личный %
	-фонд руководителя	10%	от Др, созданного
		руководимыми им
		организаторами и
		координаторами + личный %
	-фонд директора модуля	10%	от созданного в рамках
	*Вся экономия Др зачисляется в фонд развития	модуля Др. + личный %
	модуля.

В период ученичества организаторов наставник получает 50% дохода ученика. При

регистрации ученика самостоятельным организатором наставник получает 20% от Др с момента приобретения статуса координатора. Аналогично и с более высокими степенями руководителей.

Превышение нормативного размера Др поощряется премией организатору в размере 70% от размера превышения. Снижение – снижает размер всех выплат и отчислений пропорционально. Соисполнение проекта вознаграждается по общим принципам.

Отчисления по нормативу выполняются бухгалтером по мере поступления средств на счет УЦ. Регулирование прямых затрат и распределение Др. осуществляется директором модуля. При отсутствии в модуле сотрудников, имеющих соответствующий статус, эта работа выполняется директором УЦ.

299

Принцип формирования сети

Дирекция УЦ

Директор			Организатор				Организатор			Координатор
модуля

Руководитель

Руководи-			Руково-				Организатор		Организатор
	тель		дитель

Координа-

Координатор

Координатор

Координатор

тор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

Организатор

300

Наставничество и коучинг

Наставничество в нашей деловой культуре имеет глубокие исторические корни. Издавна сложилась модель передачи знаний и умений путем наставничества, когда более опытный представитель профессиональной группы передает накопленные им знания другому индивиду. Так, еще в античной литературе мы встречаем такой термин, как «ментор», буквально это тот, кто наставляет. При дворе у каждого императора и знатного гражданина в то время обязательно находился ментор, который занимался воспитанием потомков императора. Он преподавал им не только науки, но и наставлял их на жизненную тропу, передавая свой багаж знаний. Наставничество в производстве товаров и услуг традиционно существовало под девизом: «Делай как я».

Положительные стороны в применении наставничества в организации:

•Активный рост качества работы нового сотрудника. Перенимая опыт работы у более опытных сотрудников, новичок не тратит время на адаптацию в компании, не тратит время на самостоятельное познание тех или иных механизмов работы, тем самым новый сотрудник быстрее начинает приносить доход.

•Повышение качества работы не только со стороны новых сотрудников, но и со стороны самих наставников, поскольку они ощущают ответственность за те знания, которыми они обладают, и все время пытаются их усовершенствовать, что тоже благоприятно сказывается на качестве работы.

•Получая знания от наставника, новый сотрудник начинает чувствовать себя нужным компании, приобщается к корпоративной культуре компании, чувствует свое «родство» с ее членами, поэтому также несет на себе груз ответственности за свою работу.

Есть определённые условия для того, чтобы процесс наставничества «заработал» в организации:

Во-первых, это принятие руководством компании самого проекта «о наставничестве», выводя его на официальный уровень. Должна быть четкая система и четкие представления о том, как именно должен происходить этот процесс;

Во-вторых, это люди, то есть те, кто бы отвечал за процесс наставничества. Это должен быть сотрудник, который уже долгое время проработал на благо компании, и может быть носителем модели эффективного поведения и обладать навыками в сфере педагогики и психологии;

В-третьих, это время. Процесс передачи опыта - это длительный процесс и в идеале непрерывный. Этот процесс не должен быть локальным, он должен касаться всей организации и проводиться планомерно, без остановки;

И, конечно же, это деньги. Как и любой проект, он требует серьезных инвестиций.

На сегодняшний день отсутствие института наставничества по отношению к молодым инженерам, конструкторам, технологам привело в огромном количестве производств к «разрыву связи времён», и, в результате, молодые специалисты оказались один – на один

301

с производственными проблемами , с невозможностью проконсультироваться у старшего товарища. Если ещё добавить, что старшие товарищи, желая сохранить свою личную востребованность, не торопятся делиться секретами – перспектива не очень обнадёживает. Так социальные проблемы влияют на эффективность бизнес – процессов.

Вместе с понятиями рыночной экономики пришёл к нам и коучинг. Coach, instructor, trainer – так и хочется перевести: «наставник». И нет вроде бы разницы. Ан есть!

Наш наставник ведёт за собой. А коуч – направляет движение, подталкивает, но не ведёт. Традиционно топ – менеджеры в развитых странах уже не обучаются в семинарах, на курсах – но при необходимости приглашают коуча, который не консультирует, «как надо», а задаёт вопросы, приглашая к размышлению самого «топа». И тем самым помогает ему наращивать свой профессионализм. В этом процессе, как и во множестве других, существует внутреннее различие в понятиях, определяемое разницей национальных бизнес – культур. Рыночные отношения подсознательно формируют убеждение, что «мои знания, умения – это моё богатство», делиться которым не пристало.

Несколько лет назад представительство британской консалтинговой компании АМС в Екатеринбурге состояло в основном из вчерашних переводчиков. По случаю, я прямо спросил у них, как максимально применимо к бизнесу перевести слово «сoach». «Пастух», сказали мне. Я уточнил: «наставник»? На этом и согласились. Вот так появляются методологические ошибки перевода.

Сложилось в мире форма «поддержания на плаву» квалификации топ – менеджера или владельца компании: участие в специально организованных встречах, на которые приглашаются интересные докладчики, поднимаются злободневные вопросы, происходит содержательный обмен мнениями. Есть одно обязательное условие: в группе участников не должно быть представителей компаний – конкурентов. Есть один производитель мороженого – другого быть не может. Иначе не создаётся необходимой атмосферы обсуждения. В США таких некоммерческих структур много: NSN, «Ротари – клуб» и другие. Численность участников встреч ограничивается 20 – 25 человеками.

Автору этих строк в течение трёх лет довелось поддерживать жизнь в «Клубе директоров по персоналу» при Свердловском областном союзе промышленников и предпринимателей в начале «нулевых». Опыт очень интересный. Если на первые заседания приходили с очень большим энтузиазмом именно директора по персоналу, то впоследствии, когда обнаружилось, что надо готовиться к этим встречам, быть в курсе происходящего, а то и готовить основной доклад на злободневную тему, посещать эти заседания стали заместители, начальники бюро и т.п. Остались те, кто потенциально был уже готов стать современным директором по персоналу, но… Достаточно высокую активность проявляли представители ВУЗов, стремившиеся использовать эти встречи для своей рекламы, промоутеры самых разных компаний.

В настоящее время в России клубов, заявленных как объединения предпринимателей, бизнесменов, топ –менеджеров, достаточно много. Есть отечественная версия «Ротари –

302

клуба». Но даже достаточно мимолётное знакомство с повесткой дня их заседаний позволяет сделать вывод о том, что это просто способ развлечься. В том числе и с семьёй. Это, например, бизнес-клуб «MoneyFest», «Business Family» и множество других. Безусловно, стабилизация правового поля для бизнеса в России, появление у представителей деловых кругов уверенности в завтрашнем дне будут способствовать развитию такого рода сфер делового общения, и непрерывному повышению реальной квалификации бизнесменов.

Ещё раз следует отметить, что основным и ведущим способом профессионального роста менеджеров всегда было и есть самообразование и саморазвитие. Все формы: клубы по интересам, дискуссионные клубы, коучинг, E-xecutive и другие – только благоприятные внешние условия для саморазвития.

В заключение об особенностях бизнес – образования взрослых по материалам The Open University:

Некоторые методы, например лекции, скорее всего, вредны, поскольку последовательное изложение курса уже сделано в хороших учебниках. Преподаватель в роли лектора сможет сделать лишь авторскую интерпретацию учебника. Но копия всегда слабее оригинала. В современных учебниках, написанных для взрослых, работающих студентов, уже часто решены задачи понимания новых идей и концепций. Так, учебники бизнес-дисциплин The Open University есть плод глубоко продуманной методической работы команд профессионалов, создавших “говорящие” книги и тетради:

•Описание идей в них чередуется с заданиями на их осмысление в собственной деятельности студентов;

•Концепции опробуются и оцениваются;

•Один и тот же предмет “окружается” разными идеями;

•Концепции поясняются на различных примерах;

•Текст “обращается” к студенту как бы персонально;

•Пояснения возлагаются на авторов идей, “размышлающих” на страницах хрестоматии;

•Идеи и концепции подаются студенту через разные “каналы“ восприятия: зрительный, слуховой, кинестетический и другие.

Сегодня большинство прогрессивных бизнес-школ выстраивают свои образовательные процессы в согласии с идеями «недирективного обучения» Алана Роджерса:

Чтобы быть эффективной, любая программа обучения должна учитывать процесс взросления, самовыражения и самоопределения каждого учащегося;

303

Взрослые студенты вовлечены в непрерывный процесс развития. Скорость и направление обучения и изменения могут варьироваться применительно к разным людям, однако все люди активно вовлечены в динамичный процесс изменений;

Каждый обучающийся приносит с собой опыт, знания и эмоции в обучение, в которое он включается;

Взрослые студенты обычно приходят обучаться с определенными намерениями. Обучение подразумевает и включает в себя признание целей, намерений, мотиваций и чаяний обучающихся, хотя часто различных и противоречивых. Все это лежит в основе решения учиться.

Базируясь на своем прошлом опыте, взрослые вносят в свое обучение определенные ожидания относительно как способов обучения, так и собственных способностей к обучению;

Каковы бы ни были условия или причины обучения, все взрослые приходят обучаться из конкретной социальной среды. Они предъявляют к обучению требования, которые обусловлены целым рядом взаимоотношений – с родными, друзьями, соседями и т.д., а также коллегами по работе.

Все взрослые уже развили в себе (осознанно или неосознанно) свой собственный метод продвижения к цели в соответствии с их требованиями к обучению и совершенствованию, т.е. они обладают определенными собственными моделями обучения.

17. Мотивация и стимулирование персонала

Тема мотивации стала очень популярной по мере всё более широкой приватизации (иногда латентной) бывших советских предприятий. Новым владельцам мечталось (и мечтается) получить как можно более «высокую экономическую отдачу» (цитирую владельца «Северстали» Алексея Мордашова), поэтому хотелось (и хочется) платить сотрудникам как можно меньшую заработную плату. Нет ничего нового под Луной. Ещё К. Маркс («Капитал», т.1) писал:

Сфера обращения, или обмена товаров, в рамках которой осуществляется купля и продажа рабочей силы, есть настоящий эдем прирожденных прав человека. Здесь господствуют только свобода, равенство, собственность…

Т.е. человек сам волен, соглашаться или нет работать за малую оплату, вот только если нет в поселении другой работы… И снова тема подводной лодки.

Восхищает уровень правовой и экономической (да и технологической) грамотности капитанов современной индустрии, воспитанных и сформированных в не столь далёкое советское время. Вот что говорил в интервью Российской газете в 2008 году (номер от 10 июля) генеральный директор известнейшего в Екатеринбурге ФГУП : «Главная проблема сейчас в Российской Федерации - рабочие руки. Говорить о техническом

304

перевооружении, если нет рабочих, преждевременно. Средний возраст специалистов просто катастрофический. Но вопрос гораздо глубже, чем просто подготовка рабочих и инженеров. На государственном уровне проблему можно решить двумя способами. Первый - колоссальные вливания денежных средств в техническое перевооружение заводов, которые необходимы государству. И второе, это сугубо мое мнение, - нужно вернуться к мобилизационной экономике. То, что мы называем "биржей труда", не так давно в нашей истории называлось тунеядством. Нужно просто заставить всех работать, а не делать вид, что они ищут работу».

Комментировать такое выступление нет необходимости. Известно только, что в то время, когда нынешний ГД оборонного предприятия учился в ВУЗе, он обязан был изучать и политэкономию, и экономику, и работы К. Маркса…

А автор «Капитала» писал о минимальном размере оплаты труда:

«…стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных средств… Низшую, или минимальную, границу стоимости рабочей силы образует стоимость той товарной массы, без ежедневного притока которой носитель рабочей силы, человек, не был бы в состоянии возобновлять свой жизненный процесс… Если цена рабочей силы падает до этого минимума, то она падает ниже стоимости, так как при таких условиях рабочая сила может проявляться лишь в хиреющем виде».

Вроде всё уже давно известно, и стоит ли наступать на те же грабли спустя столько лет? Видимо, аппетиты у людей, получающих запредельные вознаграждения, отбивают всякое желание мыслить. Вспоминается финал анекдота о достижениях в снижении затрат на оплату труда: «А мы вход на работу сделали платным!».

На волне такой востребованности в системах мотивации, вызывающих у людей желание усердно трудиться без связи с оплатой, появляются компании и отдельные «специалисты», обещающие такие системы разработать и внедрить. Спрос рождает предложение. И уж публикации в Сети на эту тему сплошным потоком. И ни один из

авторов не хочет работать бесплатно!

Простая и понятная мысль:

Рыночными являются отношения, в которых трудовая функция (производство товара

или услуги) выполняется ЗА ДЕНЬГИ, т.е. ЗА ОПЛАТУ.

Если человек выполняет какую-то работу бесплатно – это благотворительность (кроме тех случаев, когда это делается под принуждением).

Вот как определяют мотивацию разные авторы:

А.П. Егоршин «Управление персоналом»: «Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив– это то, что вызывает определённые действия человека, его внутренние и внешние движущие силы».

305

(HR) Capital: «Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их».

Webarhimed: «Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».

Вот и возникает вопрос: что правильно: мотивация, как способ воздействовать на поведение человека, либо стимулирование? Как всегда, путаница возникает из за языковых проблем. И проблем перевода. Управление персоналом – сфера гуманитарная, и традиционно в ней жёстких требований к терминологии, как в естественно – научных сферах и технических нет. Это порождает соблазн пользоваться литературным языком, в котором один и тот же процесс может обозначаться разными словами (синонимами в литературном смысле). Для красоты слога. Но управление персоналом – сфера профессиональной деятельности, и использование терминов здесь не должно допускать множественности толкований. И если словарь Ожегова и Шведовой поясняет и мотив, и стимул как побудительную причину, то разобраться в механизме мотивации как процессе влияния на сотрудника будет весьма затруднительно. Придётся воспользоваться переводом слова «стимул» с греческого – «острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку)». Т.е. стимул – воздействие извне, а в случае управления персоналом, воздействие менеджера на сотрудника. Мотив же – слово отечественное, это побудительная причина, возникающая в душе сотрудника. Таким образом, мы можем, пользуясь термином из кибернетики, представить себе человека как «черный ящик», на который воздействует стимул, а изнутри появляется (или не появляется) мотив:

Стимул

Мотив

Можно отразить взаимосвязь стимулаМотивмотива простой математической формулой:

= (Стимул)

Где f – функция, проясняющая зависимость мотива от воздействия (стимула). Поскольку человек – существо, обладающее психоэмоциональной сферой, то зависимость эта однозначно никак не

306