В действующем Трудовом Кодексе РФ предусмотрено обязательное оформление письменного трудового договора:

Статья 56. Понятие трудового договора. Стороны трудового договора

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Если следовать Закону, то все условия выполнения оговоренной работы можно прописать в трудовом договоре. Тогда не нужна будет и должностная инструкция. Однако во всех крупных организациях сегодня такая инструкция есть на каждое рабочее место. Почему? А потому, что трудовой договор оформляется двумя сторонами – работником и работодателем, и всякое изменение функций, условий, особенностей выполнения работы необходимо согласовывать с работником. А вот должностная инструкция может быть изменена без согласования, работник только подписывает только тот факт, что он ознакомился с изменениями. (Ст. 74 ТК РФ). А это уже совершенно другое дело.

Вот рекомендации юристов по поводу разработки должностной инструкции:

Должностная инструкция (ДИ) должна четко регламентировать круг должностных обязанностей, полномочий и ответственности работника.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

•Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника.

•Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности.

•Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности.

Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно. Пункты ДИ должны быть максимально подробными. Все изложенное в должностных инструкциях должно быть правдой и только правдой. Пункты должностных инструкций не должны противоречить друг другу, но должны друг друга дополнять и обеспечивать. Подробная должностная инструкция обычно содержит следующие пункты:

а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.); б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков,

соответствующих названной должности);

241

в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать); г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по

которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей); д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.);

е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя); ж) Ответственность специалиста (а точнее - описание зоны ответственности).

Ключевым моментом является описание зоны ответственности. Именно с определения

этой зоны и начинается подготовка решения о создании такого рабочего места

(должности) и подготовка самой должностной инструкции. Это с точки зрения

вышестоящего руководителя «заполнение белого пятна» в функциональном поле

организации, а с точки зрения составителя инструкции – исходный логический посыл к

разработке документа в целом.

Очень интересным является вопрос о том, кто же должен разрабатывать должностную инструкцию: вышестоящий руководитель или (как это часто бывает) сам работник. Обсуждение этой проблемы всегда проходит очень эмоционально. Мнение автора этих строк может не совпадать с «правильными» рекомендациями из учебников: работник ВСЕГДА выигрывает от того, что его обязали самого составлять свою ДИ. В любом случае это возможность ещё раз взглянуть на свой труд с «высоты птичьего полета», т.е. увидеть все функциональное поле своей структуры (организации) и границы зон ответственности. Это прекрасная возможность «прирастить» свою квалификацию, взять на себя какие – то дополнительные обязанности осознанно, отчетливо понимая, почему это необходимо. Да и, что греха таить, возможность

продемонстрировать свои сильные стороны, взять на себя обязанности, с которыми Вы справляетесь лучше всех. Вышестоящий руководитель будет просматривать подготовленный Вами документ, поэтому в стороне от этой работы не останется, и если есть нечто, чем ему очень захочется дополнить Вашу ДИ, у Вас будет возможность обсудить это.

Таким образом, для руководителя – демократа это естественная форма работы над документом, а для автократа – вынужденная (но, по сути, демократическая!).

Для серьезной подготовки к поиску соискателя на вакантную должность можно использовать (дополняя и расширяя) модель рабочих мест для управленческого персонала малых предприятий. Количество граф не регламентируется, можно использовать просто в качестве памятки, о чем необходимо подумать и что предусмотреть. Очень важно, чтобы все размеры предполагаемого вознаграждения за труд были определены максимально конкретно. Если оклад

– то сколько? Премия в виде комиссионных – сколько и от какого показателя.

NN

Элементы модели

1

2

3

4

1.Кадровые данные

1.1.Пол:

Мужской

Женский

Не имеет значения

1.2.Возраст

242

До 20

От 20 до 30

От 30 до 40

От 40 до 50

Свыше 50

1.3.Семейное положение:

Холост, не замужем

Женат, замужем

Разведен, разведена

Не имеет значения

1.4.Социальное положение:

Из рабочих

Из служащих

Из крестьян

Не имеет значения

1.5.Внешность сотрудника

Красивая

Приятная

Обаятельная

Нормальная

Отталкивающая

2.Опыт сотрудника

2.1.Производственный стаж

До 1 года

1 – 5 лет

5 – 10 лет

Более 10 лет

2.2.Общественный опыт:

Партия

Профсоюз

Совет предприятия

Союз молодежи

Иное

3.Профессиональные знания в области:

Социологии

Экономики

Управления

Психологии

Права

Дизайна

Строительства

Организации

Коммерции

Педагогики

Иностранного языка

Бухучета

Маркетинга

Торговли

Механики

Финансов

Иное…

4.Профессиональные умения в области:

Работы с людьми

Владения ПК

Делопроизводства

Телефонных переговоров

Договорной работы

Методической работы

Архивного дела

243

Системного администрирования

Составления расписаний

Разработки программ

Презентационной работы

Контрактной работы

Рекламы

Маркетинговых исследований

Коммерческих операций

Бизнес – планов

Поиска партнеров

Знания рынка

Вождения автомобиля

Ремонта и эксплуатации

Экспедиторской работы

Снабжения

Иное…

5.Личностные качества

5.1.Моральные:

Доброжелательность

Отзывчивость

Внимательность

Честность

Порядочность

Принципиальность

Справедливость

Воспитанность

Скромность

Жизнерадостность

Терпимость

Пунктуальность

Способность воспринимать критику

Иное…

5.2.Деловые

Исполнительность

Деловитость

Предприимчивость

Трудолюбие

Хозяйственность

Целеустремленность

Организованность

Коммуникабельность

Дипломатичность

Дисциплинированность

Настойчивость

Умение доводить порученное дело

до конца

Умение видеть перспективу

Умение слушать людей

Широта кругозора

Иное…

6.Психология личности

6.1.Тип личности:

Экстраверт

Интраверт

6.2.Темперамент:

Сангвиник

Флегматик

Холерик

244

Меланхолик

6.3.Уровень интеллекта:

Высокий

Средний

Низкий

7.Здоровье и работоспособность

Здоров

Практически здоров

Болен

8.Уровень квалификации

8.1.Образование:

Неполное среднее

Среднее общее

Среднее профессиональное

Высшее

Иное…

8.2.Специальности:

Экономист

Филолог

Бухгалтер

Механик

Математик

Юрист

Историк

Менеджер

Коммерсант

Финансист

Радиофизик

Иное…

8.3.Повышение квалификации:

Институт бизнеса

Школа менеджеров

Курсы повышения

Иное…

9.Служебная карьера:

«трамплин»

«змея»

«лестница»

«перепутье»

10.Хобби

Спорт

Искусство

Театр и кино

Охота

Иное…

11.Вредные привычки

Алкоголь

Курение

Обжорство

Наркомания

Токсикомания

2.Организация труда

Офис площадью…

245

Отдельный стол и стул

Пользование библиотекой

Служебный транспорт

Персональный компьютер

Служебный телефон

Факс

Ксерокс

Эл. почта

Аудио – видеоаппаратура

Иное…

13.Оплата труда

Должностной оклад

Квартальная премия к окладу

Процент с прибыли

Процент от выручки

Процент от дохода

Иное…

Оплата командировочных

Оплата представительских расходов

Компенсация за использование

личного транспорта в служебных целях

14.Социальные блага

Материальная помощь для

приобретения путевки для отдыха и лечения

Компенсация расходов на питание

Оплата фирменной одежды

Кредит фирмы

Оплата детских учреждений

Подарки к юбилеям, свадьбе, дням

рождения и пр.

Иное…

15.Социальные гарантии

Ежегодный отпуск …дней

Оплата больничных листов

Страхование жизни

Дополнительная пенсия

Пособие в случае увольнения по

сокращению

Пособие в случае смерти

Иное…

И небольшой тест, позволяющий оценить состояние работы по привлечению и отбору сотрудников в Вашей организации:

	Вопросы	Да	Нет
1.	Есть ли у Вас план подбора персонала на следующий год с расчетом
потребности и затрат на персонал?
2.	Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
3.	Рассматриваете ли Вы альтернативные кандидатуры при найме?
4.	Есть ли у Вас должностные инструкциидля каждой вакантной должности,
включая Вашу собственную деятельность?
5.	Имеете ли Вы модели рабочих мест на все вакантные должности?
6.	В разработке модели рабочего места участвуют все члены кадровой
комиссии?
7.	Составляете ли Вы перечень требований, которым должны удовлетворять

246

кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?

8.Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами

конкретных работ и потребностями организации?

9.Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли

они нужных Вам людей?

10.Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?

11.Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?

12.В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и

друзей?

13.Знаете ли Вы статьи ТК РФ, связанные с отбором персонала и приема на

работу?

14.Действительно ли, что Вы требуете от кандидата заполнения вступительных

анкет «Вакансия» и предоставления резюме (автобиографии)?

15.Требуете ли Вы от кандидата предоставления рекомендательных писем

(которые впоследствии проверяете)?

16.Проводите ли Вы социально-психологическое тестирование кандидатов?

17.Выбираете ли Вы метод отбора кадров в соответствии со спецификой их

будущей работы (например, оценка знаний и умений, оценочные задания и др.)?

18.Действительно ли Вы выделяете достаточно времени для собеседований с

кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?

19.Знаете ли Вы все необходимые документы для приема на работу?

20.Вы стараетесь сформировать большую часть сотрудников после

прохождения испытательного срока?

Итого ответов:

Оценку проводимой работы каждый менеджер может сделать сам, поэтому ключа не предлагается.

Читателю предлагается оценить изобретательность и гуманность авторов многочисленных и обширных анкет «Вакансия», опубликованных в интернете. Это любопытный материал, демонстрирующий нашу систему отношений между людьми.

А вот как предлагают готовиться к собеседованию с соискателем европейские специалисты:

По материалам The Open University

Основные вопросы подготовки к собеседованию

Что необходимо для собеседования людям, его проводящим?

•Должностная инструкция и требования к исполнителю;

•Заготовленные бланки заявлений о приёме на работу, автобиография и т.п.;

•Подробные условия найма: часы работы, заработная плата, дополнительные льготы и т.д.;

•Информация об общих перспективах, обучении и введении в должность.

Что необходимо кандидатам?

•Точная информация о месте и времени проведения собеседования: встреча по прибытии;

•Возможность свободного доступа в места общего и специального пользования: туалет ил средства удовлетворения особых потребностей (например, потребностей инвалидов);

•Комфортабельные условия для ожидания.

Требования к месту проведения собеседования:

•Комфортабельное помещение, меблированное в соответствии со стилем собеседования (формальным или неформальным);

247

•Исключение прерываний и других причин дискомфорта и отвлечения внимания, таких, как внешние шумы, низкая или высокая температура, неудобная мебель и т.п.;

•Доступность для людей с особыми потребностями.

Требования к хорошему собеседованию

•Структурированный план собеседования, помогающий проводящим его людям установить наличие у кандидата искомых качеств и определить:

-Способен ли кандидат выполнять предлагаемую работу (оценка соответствия требованиям к исполнителю);

-Будет ли кандидат выполнять работу (оценка мотивации и обязательности);

-Соответствует ли кандидат организации (оценка соответствия человека организации).

•Ясное представление о темах вопросов к каждому кандидату для оценки его соответствия критериям пригодности;

•Соглашение относительно распределения ролей между членами отборочной комиссии; необходимо установить, кто будет председателем и какого рода вопросы будет задавать каждый член комиссии;

•Заранее определенная оптимальная продолжительность собеседования: достаточное время для каждого кандидата и не слишком большое количество прослушиваемых за один день.

Вхождение в организацию

Недавно принятый на работу член организации нуждается в заботе и внимании, поскольку именно в этот период в значительной степени определяется его отношение к организации, приверженность к ней и мотивация. Если заботой и вниманием пренебречь, новичок будет испытывать ненужные стрессы и беспокойство, следствием чего являются сбои в работе и прохладное отношение к организации.

Биллсберри (Billsberry, 1996) считает, что процесс вхождения человека в организацию состоит из 9 этапов, которым автор подобрал английские названия, начинающиеся с буквы «А». Поэтому последовательность этапов часто называют «модель «9А»).

1.Подход (Approach) - формирование стратегии найма, соответствующей целям и планам организации;

2.Анализ (Analisys) – анализ организации и работы для выработки критериев отбора персонала;

3.Привлечение (Attraction) – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов;

4.Оценивание (Assessment) – выбор «лучшего» кандидата исходя из соответствия «человек

– работа» и «человек – организация»;

5.Соглашение (Agreement) – согласование условий контракта о найме посредством переговоров;

6.«Настройка» (Adjustment) - управление переходным периодом или введением нового работника в должность;

7.Адаптация (Adaptation) – оказание помощи новичку в приспосабливании к условиям новой работы и культуре организации;

8.«Притирка» (Attrition) - уход работников из организации может служить сигналом о проблемах, существующих в процессе вхождения в организацию; недовольство персонала может порождать конфликты, которые могут вынудить перспективных работников покинуть организацию;

9.Аудит (Audit) – проверка каждого этапа: эффективен ли он, поддерживает ли он предыдущие этапы, а также проверка того, как осуществляется процесс в целом.

248

Следует отметить, что мнения претендентов на вакансию о том, что представляет собой организация – работодатель и какова ожидающая их работа, начинают формироваться уже на этапах поиска и отбора персонала. Таким образом, существует тесная связь между начальными и заключительными этапами вхождения человека в организацию.

Введение в должность

Существует тенденция трактовать как равнозначные термины «введение в должность» и «социализация». Однако эти термины имеют отношение к различным аспектам процесса вхождения в организацию. Введение в должность может рассматриваться как надводная часть айсберга и включает в себя очевидные практические мероприятия, которые может выполнить менеджер, для того, чтобы помочь новичку освоиться в организации. Это явная, осязаемая часть процесса.

Наоборот, социализация может рассматриваться как неосязаемая часть вхождения в организацию и включает в себя знакомство новичка с правилами работы и общения, зачастую неписаными и даже несформулированными. Этим процессом нелегко управлять, поскольку обычно «правила игры» точно не определены и могут быть изучены только в процессе обнаружения обычаев и традиций организации.

Социализация

Социализация – это длительный процесс приспособления человека к культурным и социальным нормам или требованиям конкретного рабочего места и продолжается в течение всего времени работы человека в организации. Было предложено рассматривать социализацию (Wanous, 1992) как четырёхэтапный процесс:

Этап 1. Восприятие и принятие реальности:

Подтверждение или опровержение ожиданий относительно работы или организации;

Возникновение конфликтов между личными ценностями/ потребностями и организационными ценностями и потребностями;

Раскрытие в самом себе качеств, приемлемых или приветствуемых в организации.

Этап 2. Устранение ролевой неопределенности:

Знакомство с рабочими задачами, связанными с новой работой;

Прояснение своей роли;

Выработка умения справляться с требуемыми изменениями;

Изучение принятых в организации методов оценки выполнения работы;

Выработка умения работать в рамках существующей структуры и справляться с неопределенностями,

Этап 3. Достижение согласия с контекстом:

Обучение моделям поведения, «вписывающимся» в организационную культуру;

Разрешение конфликтов на работе и противоречий между рабочими и домашними обязанностями;

Усиление приверженности к работе, стимулируемое «испытанием на пригодность» в начале работы;

Формирование изменённого собственного имиджа, новых взаимоотношений и ценностей.

Этап 4. Обнаружение признаков успешной социализации:

Обретение надежности и приверженности организации;

Обретение сильного чувства удовлетворённости;

Достижение взаимного признания, подтверждаемое «сигналами» с обеих сторон;

Демонстрация вовлеченности в работу и высокой мотивации.

249

Автор описал этапы успешной социализации, хотя и не всем новичкам она удается. Во многих относительно молодых компаниях в России сегодня социализация новичка чрезвычайно затруднена вследствие группового эгоизма, не замечаемого высшим руководством по причине «головокружения от успехов». И как результат, компания (это может быть и подразделение) стагнирует.

Оптимально, конечно, для новичка получить поддержку в процессе вхождения в организацию:

От организации (формальные программы введения в должность и т.п.;

От предыдущего исполнителя;

От коллег;

От менеджера.

Последнее – обязательно. Возвращаясь к решетке Блейка и Моутон, вспомним, что есть два вида ориентации менеджера: на задачу и на людей.

Виды деятельности, ориентированные на задачу
Формирование	Структурирование задачи
Постановка целей	Определение или согласование конкретных целей и сроков
	выполнения работы
Объяснение	Представление организационной политики и планов
Делегирование	Распределение задач и обязанностей
Направление	Предоставление советов, использование силы собственного
	примера
Ограничение	Установление ограничений
Ведение переговоров	Согласование индивидуальных идей и представлений с
	политикой организации
Обеспечение ресурсами	Обеспечение необходимых запасов, фондов и пр.
Виды деятельности, ориентированные на людей
Индивидуальный тренинг	Помощь людям в освоении работы
Воодушевление	Внимательное и поддерживающее отношение к идеям
	сотрудников, поддержание морального духа
Помощь и поддержка	Обеспечение знакомства и взаимодействия сотрудников
	друг с другом
Консультация	Предоставление помощи в использовании
	исследовательских подходов для разрешения различных
	проблемных ситуаций
Поощрение	Признание результатов работы, право решающего голоса
	при решении вопроса о материальном поощрении или
	продвижении по службе
Представительство	Выступление от имени сотрудников
Оценка	Вынесение суждений о фактических достижениях или
	потенциале сотрудников

Менеджер, желающий оказывать активную поддержку сотрудникам, нуждающимся в ней, выбирает сам, каким будет вид его деятельности.

В качестве иллюстрации заявленного подхода к поиску и отбору соискателей, рассмотрим принципы работы кадрового агентства, представляющего в России интересы 14 стран Евросоюза:

Основные методы поиска

Поиск по базам данных;

Прямой поиск;

Получение информации и рекомендаций в бизнес – сообществе;

250

Интернет;

Реклама в СМИ.

Этапы поиска

Этапы поиска кандидатов:

A.Описание вакансии и профиль идеального кандидата;

B.Поиск кандидатов;

C.Оценка кандидатов;

D.Презентация кандидатов;

E.Проверка сведений о кандидатах.

А. Описание вакансии и профиль идеального кандидата:

Прежде всего мы стремимся понять Вас (компанию – заказчика), корпоративную культуру, философию, цели и ценности Вашей компании. Затем мы совместно разрабатываем детальное описание позиции и идеального кандидата. Кроме того, при необходимости мы готовы помочь вам определить компенсационный пакет, учитывая последние тенденции рынка труда.

В. Поиск:

Осуществляя поиск кандидатов, мы используем системный подход, включающий работу с базой данных, Интернет-источниками, размещение объявлений о вакансии в СМИ, прямой поиск и получение информации в бизнес-сообществе. Составив список потенциальных кандидатов, мы более детально рассматриваем их биографические данные (образование и опыт) через призму профиля идеального кандидата.

С. Оценка:

На данном этапе мы встречаем тех кандидатов, которые максимально соответствуют требуемым параметрам, оценивая их с точки зрения сильных и слабых сторон, квалификации и личностных качеств. Для максимальной объективности, кандидатов интервьюируют несколько консультантов, в том числе и иностранных.

D. Презентация кандидата:

Окончательный список, состоящий из 3-5 лучших кандидатов, направляется клиенту вместе с подробным резюме и исчерпывающим отчётом. Затем мы организуем встречу клиента с выбранными кандидатами.

Е. Проверка сведений о кандидате:

По запросу клиента мы готовы осуществить проверку анкетных данных кандидата для подтверждения достоверности указанной информации и получить рекомендации от предыдущего работодателя.

Последнее – очень важно акцентировать. Если осуществляется поиск потенциального кандидата на ключевую должность в компании, в процесс включается «кадровая разведка». Необходимо узнать как можно больше о человеке с прежней работы (В российских реалиях просить рекомендации от руководства практически бессмысленно. Дадут работнику, об уходе которого будут сожалеть или уже сожалеют, такую рекомендацию, что того и в тюрьму не примут). Значит, надо узнавать, каков человек на работе, методом наводящих вопросов от коллег или не непосредственных руководителей. Важно узнать, как ведёт себя ваш потенциальный кандидат в семье, на отдыхе, в кругу друзей с общими интересами. Всё это важно потому, что последствия кадровой ошибки могут быть очень тяжёлыми.

251

И ещё об одной любопытной новации в кадровой работе последнего времени – применении полиграфа.

Психофизиологический метод, использующий детекцию лжи, применялся в органах КГБ и ГРУ Генштаба ВС СССР достаточно длительное время. Однако специфика деятельности этих силовых ведомств подразумевала, что нормативная база, как и само применение такого тестирования, регулировалась недоступными для посторонних глаз ведомственными актами. После вступления

в1992 году в силу закона, регулировавшего оперативно-розыскную деятельность в РФ (далее — ОРД), ситуация с правовыми аспектами применения полиграфа в опросах и расследованиях существенно изменилась.

В частности, Министерство юстиции РФ и Генеральная прокуратура с 1993 года стали использовать

вотношении детектора лжи определение, в котором говорилось, что применение полиграфа в специальных психофизиологических исследованиях (СПФИ) является законным видом опросов с применением технических средств. При этом данные методы не причиняют вреда здоровью и жизни личности и могут проводиться органом (в дальнейшем—инициатором), который осуществляет ОРД (согласно определению специального психофизического исследования Инструкции МБ по СПФИ).

Существуют две нормы, которые определяют организационный характер опроса, закрепленный в инструкции Министерства Безопасности.

Первая гласит, что инициатор, который желает применить СПФИ в отношении опрашиваемого или группы опрашиваемых, должен в рабочем порядке обратиться к специалисту. Только он способен оценить возможные перспективы применения полиграфа для решения конкретной задачи. При этом полиграфолог, ознакомившись с задачей, дает заключение о целесообразности и возможности проведения СПФИ с указанием условий, необходимых для качественного выполнения работы.

Вторая норма утверждает, что если разрешение на проведение мероприятий, связанных с СПФИ, получено без проведения предварительной оценки возможности их выполнения и при этом выяснилось, что применить полиграф невозможно по организационным или методологическим требованиям, предъявляемым к проведению данного вида исследований, то специалисты имеют право отказаться от их проведения. Стоит заметить, что в первой половине 90-х годов такое разрешение могло выдать только высшее руководство МБ РФ.

За последние 20 лет применение полиграфа стало популярным, несмотря на то, что результаты тестирования никак не являются абсолютно достоверными. Всё зависит от квалификации полиграфолога, от психического состояния опрашиваемого и многих других «вводных». Но соблазн не столько получить достоверную информацию, сколько держать в страхе людей подвигает руководство коммерческих структур к массовому использованию метода. Уже и не

252

только финансовые структуры, организации, работающие с государственной тайной, но и многочисленные ЧОПы считают делом чести применение метода. Недостаточность правовой базы, регламентирующей использование полиграфа при приёме новых сотрудников, ведёт к расширительному толкованию возможности применения. Используют уже очень широко, только вот не слышно ничего о положительном влиянии полиграфа на микроклимат организации.

15. Оценка индивидуальной деятельности сотрудника

Самое главное в управлении деятельностью персонала и её совершенствовании – четко понимать, что необходимо сотруднику для того, чтобы его работа была эффективной. Целый ряд проблем возникает тогда, когда требования определены нечётко или неправильно. Например, сотрудник недостаточно хорошо понимает, в каком направлении ему следует работать, или он работает не в полную силу, а это ведет к тому, что подразделение или организация не работают так продуктивно, как могли бы. Ясное представление о том, что требуется от сотрудника, является центральной частью оценки персонала, аттестации и введения в должность, а достижение установленных стандартов напрямую связано с размером вознаграждения и продвижением по службе.

В заголовок главы вынесено непривычное для российского менеджмента словосочетание «индивидуальная деятельность». Непривычное, потому, что в основе лежит понятие «индивидуума». В нашей отечественной литературе по управлению персоналом (а сегодня только совсем ленивый не пишет учебников по этой теме) сквозь текст сквозят слова В. Маяковского ( поэма «Владимир Ильич Ленин»):

Единица - вздор, единица - ноль, один - даже если

очень важный - не подымет простое

пятивершковое бревно…

Не видим мы, пишущие наставления по работе с персоналом, индивидуума, личности наёмного работника, нет в нашей душе уважения к нему. И это не советское наследие, а более глубокое генетическое приобретение. Сидит в нас высокомерие, свойственное всем рабам, ещё как крепко сидит. Об этом писал в своей «энциклопедии русской жизни» наш гений – А.С. Пушкин:

…Все предрассудки истребя, Мы почитаем всех нулями, А единицами – себя.

Мы все глядим в Наполеоны, Двуногих тварей миллионы Для нас орудие одно.

(Евгений Онегин)

Пора бы уже и задумываться. И анализировать своё отношение к окружающим. В мировое экономическое пространство в качестве придатка мы вошли. В социум передовых государств планеты ещё бы войти…

Возвращаясь к основной теме, следует сказать, что будет полезным рассмотреть различные аспекты выполнения индивидуальной работы. Это поможет менеджеру в определении того, в чем заключается проблема и позволит совместно с сотрудником решить её. Некоторые аспекты выполнения индивидуальной работы могут быть измеримы, а другие – нет, потребуется качественная оценка.

253

Пример различных составляющих выполнения работы и соответствующих стандартов:

Условия работы,	Время работы
соответствующие трудовому	Процедуры, регламентирующие трудовую дисциплину
договору	Строгое соблюдение правил и норм, определенных в
	организации и включенных в текст трудового договора
Качество работы	Стандарты письменной работы
	Внешний вид законченных единиц продукции
	Допустимая частота появления ошибок
Результат работы и	Количество законченных единиц продукции в единицу времени
управление временем	Производственные нормы
	Конечные сроки и график выполнения работы
Межличностное поведение и	Стандарты поведения по отношению к потребителям (клиентам)
взаимодействие с другими	Соответствующее установившимся нормам поведение по
	отношению к другим коллегам и руководству

Количественные стандарты могут включать в себя числовые значения показателей выполнения работы, графики и сроки выполнения, количества и объемы, затраты и использование ресурсов. Для нечисловых объективных измерений требуется соответствие некоторым описательным параметрам, поддающимся проверке: например, письменная работа должна соответствовать установленному стилю.

Если менеджер отдела по обслуживанию потребителей захочет вознаграждать персонал в соответствии с уровнем удовлетворенности клиентов, ему придется определить, разработать и практически проверить все критерии, прежде чем использовать их в процессе управления показателями выполнения индивидуальной работы. А проверить – это опробовать пилотный вариант критериев, не делая его стандартом до тех пор, пока не сложится убеждение, что это и есть то, что надо.

Старый анекдот:

Любознательная старушка:

-Скажите, а коммунизм – то придумали ученые или политики?

-Конечно политики, бабушка.

-Я так и думала, если бы ученые, они бы сначала на собаках проверили!

Методы оценки показателей индивидуальной работы

Наиболее распространенные способы оценки показателей индивидуальной работы сходны с теми, которые используются при мониторинге выполнения проектов, программ или работы организаций:

•Наблюдение и личное участие. Вы замечаете, что растёт объем невыполненной работы, возникает необходимость в сверхурочной работе, увеличивается количество жалоб со стороны клиентов. Эти симптомы могут как указывать на работу отдельных сотрудников, так и сигнализировать об ухудшении работы всего отдела или о недостатке ресурсов. Все они могут дать толчок к соответствующим управленческим действиям. И рекомендация:

не забывайте об инструменте менеджера №1!

•Опрос и обсуждение. Привлекая к размышлению сотрудников и отдельные команды, Вы не только укрепляете знание и понимание каждым того, что надо сделать, но и информируете людей о происходящем в подразделении или компании.

•Учетные документы и текущая статистика. Например, еженедельный отчет об объёме продаж. Сравнивая отчетные данные за прошлые периоды с текущими и плановыми, менеджер получает большой объем информации о работе сотрудников.

•Собственная статистика. Это Ваши цифры, которые относятся непосредственно к Вашему отделу или подразделению. Они могут продемонстрировать подъемы и спады,

254

позволят сделать вывод о сформировавшихся тенденциях. Это Ваши данные, которых руководители от Вас и не требуют. Но часто это действительно очень важные сведения.

•Другие отчеты. Это могут быть регулярные отчеты внутренних групп, стенограммы совещаний, жалобы, обращения потребителей или поставщиков, отчеты об исключительных ситуациях.

Следует ещё раз отметить, что управление людьми, оценка их трудового вклада требуют от менеджера постоянной и нудной работы с документами, часть из которых надо придумывать самому. Частая производственная ситуация: жалуется руководитель на плохую работу кого-то из подчиненных. А просьбу привести доказательства удовлетворить не может. Нет у него статистики, ленится вести учет. И страдает от этого.

Облегчить участь управленцев способны широко используемые ныне информационные системы. Надо только, чтоб они были «заточены» под конкретный производственный процесс, а добиться этого весьма непросто и недёшево. Да ещё нужна соответствующая грамотность управленцев.

Легенды об информационном дисплее на каждом рабочем месте главного конвейера “Sony” потрясают воображение. Но это ДРУГАЯ КУЛЬТУРА РАБОТЫ.

Получая большое количество информации о работе сотрудников, руководитель выбирает свои действия:

1.Не вмешиваться. Продолжается работа без изменений.

2.Корректируется выполнение работы.

3.Пересматривается весь набор рабочих стандартов.

Самое главное в выборе варианта возможных действий – отсутствие суеты. Сотрудники часто сами вносят необходимые изменения в трудовой процесс, если это действительно необходимо. Непрерывное дергание людей только дезорганизует ситуацию.

Предоставление и получение обратной связи.

Обратная связь от сотрудника к руководителю и от руководителя к сотруднику без регулярных встреч невозможна. Она может использоваться как для контроля результативности работы сотрудника, так и для оказания помощи и поддержки ему.

Предоставляя обратную связь Вашим сотрудникам, всегда помните, что она должна удовлетворять трем «R», т.е. быть:

Уместной(Relevant): она относится непосредственно к рабочей ситуации или требуемым умениям, знаниям, навыкам;

Справедливой (Right): она хорошо продумана, логична и основана на фактическом материале, подкреплена аргументами;

Своевременная (Rapid): т.е. относится непосредственно к текущей работе.

Методы оценки персонала

Традиционно в нашей стране сложился спектр наиболее известных методов оценки персонала организации:

	Название метода			Краткое описание метода			Результат
	(биографический)			сотруднике, имеющихся в личном			человеке.
				деле.
	(собеседование)			подготовленному плану,			сотруднике, но достаточно
				использование методов SPIN и			субъективное.
				ADAPT.
	(самооценка)			использованием анкеты.			самом себе. Глубокий анализ
							ответов может дать
							дополнительную информацию о
						255

							сотрудника.
	опрос			работников организации целью			сотруднике – его
				оценки профессиональных и			профессиональном и
				личностных качеств одного из			личностном соответствии
				руководителей. Требует высокого			занимаемой должности.
				профессионализма разработчиков
				анкеты.
				малозатратный. Может			сотруднике, но всегда (!)
				осуществляться неявно.			субъективное.
				Наблюдение возможно и за
				пределами рабочего времени.
				личности работника, выполняемая			личности сотрудника, общая и
				с помощью тестов (опросников).			профессиональная
				Для повышения достоверности			направленность,
				результата используют батареи			профессиональная пригодность.
				тестов.			Достоверность результата
							редко превышает 0,7.
				личностных качеств, проводимая			работника, приближающаяся к
				специалистами, глубоко знающими			объективной.
				специфику этого вида трудовой
				деятельности.
	инцидент			деятельностью сотрудника в форс			(самообладание)
				–мажорных обстоятельствах.			профессиональных
							(правильность действий)
							качеств сотрудника.
				ролевые игры, симуляции.			поведенческих особенностей
				Наблюдение за поведением			личности, выявление
				сотрудника в неожиданных			творческого и
				ситуациях, имитирующих деловую			коммуникативного потенциала.
				обстановку.			Выявление предпочитаемых
							ролей в группе.
	ситуаций			методологии мышления			умения сотрудника,
				сотрудника при разрешении			способность вырабатывать и
				конкретных ситуаций, описанных			принимать решения.
				в условии задачи (кейсе). Кейс
				составляется (разрабатывается)
				для соответствующего профиля
				деятельности.
				профессионального ранга			сотрудников (например,
				личности сотрудника.			резерва главного специалиста)
	контроль			оценки знаний работника в тех			знании работником
				областях, где не допускается			необходимых правил и норм.
				различное толкование
				существующих норм и правил.
				Например, охрана труда,
						256

видамнабор вопросовработ. Представляетс выборочнымисобой

ответами (закрытые вопросы).

	защита бизнес плана)			работником информации по теме,			компетенций сотрудника в
				определённой условиями			пределах излагаемого
				(контрольные вопросы, билеты,			материала.
				бизнес - план).
	(выступление)			результатах, собственном вкладе и			профессиональных
				оценка качества работы группы и			компетенциях сотрудника и его
				себя лично.			личностных качествах.
	труда			методов для достижения			объективной оценка работника.
				максимальной объективности в
				оценке.
				завершающаяся собеседованием с			занимаемой должности и
				аттестационной комиссией и			рекомендации о дальнейшей
				принятием решения о			работе над собой.
				соответствии занимаемой
				должности (советский и
				российский вариант).

Это перечень не является исчерпывающим. Деловая жизнь не стоит на месте, появляются иные методы, важно для менеджера выбирать свой личный инструментарий не по принципу экзотичности, а по принципу целесообразности и гуманности. Именно в нашей стране сложился какой-то миф о жёсткости в отношениях к наёмным работникам в развитых странах, откуда мы черпаем сегодня массу информации об организации труда в рыночных условиях. Сдаётся, что две категории наших граждан, имеющих прямое отношение к трансляции на отечественную аудиторию упомянутой информации, являются основными адептами этой мифологии: переводчики, переводящие профессиональный текст как художественную литературу, и преподаватели ВУЗов, воспитанные на огульной критике всего капиталистического. Вот только один пример перевода на русский язык одного из умений менеджера: «допрос» вместо « беседа

– интервью». Смысл для нашей действительности совершенно разный.

Оценка индивидуального вклада работника

Нам известно более 15 методик, применявшихся в недалеком прошлом для оценки индивидуального вклада работника в общий результат: система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда «Пульсар», методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУКРЭ), коэффициенты трудового участия и др. Принципы, которыми руководствовались при оценке индивидуального вклада, были следующие:

1.Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, конструктора, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (руководитель подразделения).

3.Оценка вклада в пределах одной категории персонала осуществляется с помощью одного метода.

Широкое распространение в 1980–х годах получил коэффициент трудового участия (КТУ). Он являлся составной частью бригадного метода организации труда. Интересно то, что благодаря

257

пропаганде этот подход воспринимался как нечто новое, действительно как школа демократии, школа самоуправления, очередной широкий шаг в сторону коммунизма (хотя бригадный метод в тех или иных формах был известен с первых лет советской власти).

И ведь действительно, было много интересного, например, нацеленность на конечный результат, что выражалось в системе показателей:

1.Показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.

2.Глубина влияния КТУ на оплату труда работников бригады. В отдельных случаях распределение фонда заработной платы осуществлялось полностью по КТУ, в других - только премиальная часть, в этом случае тарифная или повременная часть оставалась неизменной.

3.Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего размер базового КТУ был равен 1, а диапазон изменений коэффициента колебался в пределах от 0 до 2.

Бригадный метод с использованием в системе оплаты труда КТУ постепенно потерял свою актуальность. Обнаружилось, что в больших бригадах на строительстве БАМа, например, возобладал групповой эгоизм в своих самых тяжелых формах. Сформировалось руководящее ядро бригады, которое по известному принципу на работе не напрягалось, а исполнение всех трудовых подвигов возлагалось на «молодежь» и «новичков». КТУ же распределяли члены «ядра», и самые значительные размеры вознаграждений приходились на них. Никакая «гласность» в обсуждении размеров итогового КТУ на порядок вещей не влияла. Известная всем армейская «дедовщина» или лагерный уклад трудовой деятельности отряда получили своё распространение.

Бригадный метод до сих пор применяется на отдельных промышленных предприятиях. На одном из них в ведении мастера 2 – 4 бригады прокатчиков. В каждой бригаде есть бригадир. Но КТУ всем, включая бригадиров, выставляет в конце месяца мастер. Бригада даже не приглашается к обсуждению! Очень демократично!

КТУ даже трансформировался в последнее время. Он стал называться коэффициентом трудового вклада. Вот пример одной из шкал:

№	Показатель	Значение
п/п		коэффициента
	1.Перечень достижений в работе
1.1.	Перевыполнение квартального и месячного плана,	+0,25
	оперативных заданий руководителя
1.2.	Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа	+0,25
1.3.	Высокое качество труда, точность и грамотность в работе	+0,25
1.4.	Бережное отношение к материальным ценностям,	+0,10
	экономия ресурсов
1.5.	Действия, повышающие имидж предприятия	+0,10
1.6.	Работа сотрудника без больничных листов,	+0,10
	административных отпусков
1.7.	Достижения в работе, которые принесли предприятию	+0,50
	экономическую выгоду
1.8.	Значительные успехи и достижения в работе, принесшие	+1,00
	большую пользу
	2.Перечень упущений в работе
2.1.	Невыполнение квартальных и месячных заданий,	-0,25
	оперативных поручений руководителя
2.2.	Нарушения трудовой дисциплины (опоздания, прогул и	-0,25
	др.)
2.3.	Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе	-0,25

258

2.4.	Бесхозяйственное, небрежное отношение к	-0,10
	материальным ценностям, имуществу предприятия
2.5.	Действия или поведение, снижающие имидж	-0,10
	предприятия
2.6.	Нахождение сотрудника на больничном,	-0,10 за
	административном или творческом отпуске	каждую
		неделю
2.7.	Упущения в работе, повлекшие за собой значительный	-0,50
	материальный и имиджевый ущерб
2.8.	Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение	-1,00
	сырья, материалов, инструментов

Эта новая версия коэффициента уже не является частью бригадного метода, это просто положение для привязки размера вознаграждения за труд к определенной системе показателей.

Сегодня определённым подобием этих подходов является привнесённая извне (МВО), система KPI. Подробнее об этом подходе в главе о мотивации и стимулировании труда.

Аттестация персонала

Аттестация как способ влияния на сотрудников претерпела в период последовательной трансформации доминирующих концепций управления персоналом значительные изменения. Сегодня в европейском подходе аттестация рассматривается как оценка труда сотрудника, проводимая в форме собеседования с его менеджером. И поскольку в процессеобщения менеджер получает и даёт обратную связь, принято рассматривать аттестацию с позиций её выгоды:

	Для сотрудника			Для менеджера			Для организации
	Возможность поощрить			Возможность мотивировать			Помощь при планировании
	персонал к осмыслению своих			персонал признанием его			успешного развития:
	недавно достигнутых			достижений			определение сотрудников,
	показателей работы и своего						которых можно было бы
	развития						продвигать по служебной
							лестнице в будущем, а также
							развития и обучения, которые
							для этого необходимы
	Осознание аспектов работы,			Возможность уточнить и			Помощь при планировании
	вызывающих затруднения			усилить важные цели и			человеческих ресурсов:
	или раздражение, а также			приоритеты с тем, чтобы			определение областей
	вклада сотрудника,			сотрудники могли точно			сильных и слабых сторон с
	оцененного по достоинству			видеть, где они уместно могут			точки зрения существующих
				внести свой вклад для			навыков, а также требований
				достижения общего результата			к развитию персонала внутри
							организации
	Пересмотр и подтверждение			Возможность изучить опасения			Обеспечение баланса целей,
	согласованных целей и			и надежды сотрудников			согласованных между
	рабочих стандартов для			относительно их текущей и			группами и сотрудниками, и
	организации работы в			будущей роли			целей организации
	будущем
	Определение каких-либо			Основа для обсуждения и			Улучшение обмена
	конкретных единиц			согласования направлений			информацией внутри
	измерения для улучшения			деятельности сотрудников			организации
	показателей работы (путем
	обучения, индивидуального
					259

тренинга и т.д.)

Возможность обсудить	Уточнение областей	Помимо этого, улучшение
карьерные устремления или	пересечения работы между	показателей выполнения
возможные направления для	различными сотрудниками,	работы
развития	улучшение эффективности
	работы команды в целом

Улучшение рабочих

взаимоотношений посредством улучшения обмена и взаимопонимания

При проведении аттестационного собеседования желательно придерживаться определённых принципов:

Подготовка

Очень важно заранее сообщать персоналу о предполагаемом собеседовании и помочь сотрудникам подготовиться к нему. Вам также необходимо убедиться в том, что Вы и оцениваемый Вами сотрудник понимаете цель данного собеседования и согласны с его повесткой.

Организация встречи и повестка собеседования

Целью является создание взаимопонимания и побуждение оцениваемого говорить, при этом Ваша задача состоит в том, чтобы слушать. Время от времени будет полезно проверять, как Вы понимаете собеседника, и как Вас понимает аттестуемый. Используйте открытые и понятные вопросы для выявления проблем и взглядов.

Атмосфера

Как и в случае других собеседований, желательно избегать прерываний беседы. Вы обсуждаете чью–то работу, и людям может показаться, что Вы не придаёте большого значения, если продолжаете пользоваться телефоном, планшетником и т.п. очень важно взаиморасположение Вас и сотрудника, это не должно вызывать на подсознательном уровне ощущения противостояния.

Оценка самой аттестации

Проработав все пункты повестки, Вам необходимо оставить время для выяснения и других вопросов, которые Вы или сотрудник хотели бы обсудить. Вам необходимо подвести итог всему, что было обсуждено, согласовано, а также тем действиям, которые предстоит предпринять в результате: может быть, обучение, стажировка, ознакомительная командировка и т.п. Затем вам обоим необходимо согласовать цели на период до следующего собеседования, изложить их письменно и отдать один экземпляр аттестуемому.

Многие организации в Европе и США практикуют так называемую всестороннюю аттестацию по методике «3600». Она включает в себя получение обратной связи по всем аспектам деятельности сотрудника от различных людей, включая «потребителей» сотрудника в организации или тех, на кого влияет его работа. Сбор и обработка такого объема информации могут занять больше времени, но этот недостаток, как считают многие эксперты, компенсируется большей справедливостью процедуры аттестации. Показатели работы сотрудника оцениваются большим количеством людей, а не только одним менеджером.

Методика аттестации «360 градусов»

Технология оценки определяется целями компании. Большинство западных компаний проводят «3600» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва. В российских компаниях часто проводят для проверки соответствия занимаемой должности.

Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций. Сейчас насчитывается более 200 общеизвестных компетенций, из них 30-40 – базовые. Выбирается немного, уже 10-12 более чем достаточно.

260

Поскольку оценить «на глазок» профессиональные или личностные качества сложно, составляется список различных утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется. Например, по качеству «планирование и организация бизнеса» предлагаются следующие утверждения:

-«эффективно использует имеющиеся ресурсы»; -«определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию»;

-«использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы»; -«эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т.п.

Оценщик проставляет определенный балл напротив этих утверждений. Система баллов может быть любой, но практика показала, что привычная нам 5-балльная система или 10-балльная наиболее приемлемы.

Одним из оценщиков является сам аттестуемый. И ломаная кривая в графическом отчете, отражающая его самооценку – отправная точка в собеседовании.

Обработка результатов осуществляется с помощью методов математической статистики – вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. Очень важно рассчитать показатель согласованности экспертов.

Заканчивается процесс оценки обязательной беседой с сотрудником, доведением до него результатов, составлением индивидуального плана развития. Ключевым моментом является обсуждение расхождений его собственной оценки и оценки, например, подчиненных или корпоративных клиентов компании. В отдельных случаях собеседование можно и не проводить, особенно если это касается людей занимающих давно солидную должность. Но в этом случае графический отчет передается аттестуемому для самоанализа.

261

	Лидерство
Умение работать в	Коучинг
	5
команде

4

Коммуникационные	3	Креативность
навыки

1

2

	Энергичность	3	Управление
			изменениями

Построение эффективных отношений

Пример графического отчета по итогам оценки

В одной из старых российских производственных компаний была проведена всесторонняя оценка руководителей больших подразделений, работавших очень давно и в классическом авторитарном стиле. Графическая картина получилась впечатляющая. Собеседование просто было неуместно в этом случае. Но польза для организации дела была заметной.

Аттестация персонала в российских компаниях

Проект HRM компании Begin Group и компании MBF Educational Center провели совместное исследование, посвященное аттестации персонала в России. Целью исследования было выяснить, насколько аттестация распространена в российских компаниях, как регулярно и при помощи каких методов она проводится и какие цели преследует.

В ходе исследования было опрошено 150 представителей кадровых отделов ведущих российских и западных компаний. Среди них – менеджеры по персоналу, HR-директора, специалисты отделов по работе с персоналом и обучению.

262

Результаты опроса показали, что большинство компаний проводит аттестацию персонала – 54,2% компаний, 19% планируют ввести ее в ближайшем будущем. 26,8% на данный момент не видят в этом необходимости.

Наиболее часто применяемым методом аттестации оказалась профессиональная оценка, этот метод указали 58,4% респондентов, проводящих аттестацию. 48,1% применяют оценочное интервью, 18,2% используют метод оценки 360 градусов. 10,4% компаний имеют ассессментцентр, 6,5% пользуются собственными методами.

Большинство респондентов, проводящих аттестацию, главной ее целью считают обоснование изменений уровня оплаты труда – 58,4%, а также обоснование решений по кадровым вопросам –

49,4%.

Проводя аттестацию, 48,1% опрошенных преследуют цель формирования кадрового резерва компании, 40,3% опрошенных главной целью аттестации считают развитие диалога между сотрудником и руководителем, 35,1% – аудит кадрового состава.

Некоторые особенности традиционных подходов к аттестации в РФ.

Но каждую пятницу, лишь солнце закатится, кого – то жуют под бананом. А.М. Городницкий («Девушка с острова Пасхи»)

Во-первых, традицией является аттестация, проводимая в форме собеседования аттестационной комиссии с сотрудником. При этом ключевым фактором является признание соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. В традиции – «нагнать страху» на сотрудника. Возможно, этот подход и стал бы себя изживать, но Трудовой Кодекс РФ в действующей редакции практически не даёт возможности прервать трудовые отношения с нерадивым работником по инициативе администрации. Практически одна есть возможность – уволить человека по результатам аттестации (статья 81 ТК РФ). Вот и консервируются традиции администрирования в проведении такого рода оценки работы сотрудников.

Рекомендации о подготовке аттестации в традиционных российских условиях:

•Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

263

•Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

•Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

•Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Ошибки, которых желательно избежать:

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.

Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Изменение стандартов в ходе аттестации.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

Использование узкого диапазона оценок.

Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку.

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Перед аттестацией необходимо определить:

Ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

Значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

Что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Очень небесполезно ознакомиться с мнением легендарного гуру менеджмента:

Аттестация с позиций Э. Деминга

(в изложении)

•Деминг поставил задачу восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных отношениях, что можно добиться только преобразованием ныне практикуемого стиля менеджмента… (Это особенно актуально для России, где стоит вопрос о совместимости рыночной экономики с ее исконными духовными ценностями).

•Цель любой системы должна быть установлена менеджментом. Без цели нет системы. Для приведения в движение всех компонентов системы необходимо лидерство. Деятельность любого компонента системы должна оцениваться его вкладом в достижение целей системы, а не индивидуальной эффективностью производства, прибылью или какой-либо другой такого же рода частной оценкой его конкурентоспособности… Необходимые изменения - это преобразования, изменения состояния, метаморфозы. Они должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и градации на всех уровнях - ежегодные аттестации

персонала на рабочих местах, управление по целям, количественные нормы производства, вроде того, что рабочие должны трудиться 57 минут в течение каждого часа, премии, ежемесячные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудниками и отделами и другие формы субоптимизации. Лидерство предназначено заменить эту пагубную практику

264

и восстановить индивидуальность. Преобразование должно возглавляться высшим руководством… -эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены! (интересно, что с повышением качества методами Деминга растет производительность и снижается себестоимость! - ср. японское экономическое чудо)

•Неповоротливые советские промышленные гиганты с атрофированными механизмами адаптации вынуждены были вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе «акулами капитализма»… Но в современном капиталистическом обществе произошли радикальные изменения - идеология индустриального общества с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств. В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи… Как не амбициозно это звучит, но перестроить на макро и микро уровне отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы регионы, города и страну

вцелом для эффективной конкуренции мы можем только в том случае, если исходно будем

ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но и задачу их опережения…

•«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен…. Прибыль

вбизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастают вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей. Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя. Потребитель должен получить то,

что он хочет, когда он этого хочет и в такой форме, какой он этого хочет. … Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать…»

•Треугольник Джойнера: «Одержимость качеством - Научный подход - Все одна команда» (На практике принцип «все одна команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления вроде Управления по Целям - Management by Objiectives/MBO)

Ниже приведена анкета «Аттестация». Трудно сказать, насколько приемлемо её использование во всех без исключения компаниях, но то, что она очень полезна для подготовки производственных характеристик – это факт. Можно пользоваться просто вручную, выписывая отдельные оценки и собирая из них связный текст, а можно разместить эти материалы в достаточно простой программной оболочке и, отмечая галочкой необходимые суждения, собирать из них текст с помощью компьютера. Затем необходимо отредактировать полученное, добавив что–то, что-то удалив – и всё! Характеристика готова.

Анкета «Аттестация»

Уважаемые члены экспертной группы!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя и специалиста. Слабые можно усилить, а сильные – поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Каждая характерная черта в действиях руководителя оценивается семью высказываниями. Ваша задача – найти соответствующее высказывание и зафиксировать коллективное мнение. Аттестуемый должен предварительно сам оценить свои качества по тому же алгоритму. Собеседование представит собой процесс обсуждения и согласования полученных результатов.

		Годы
Код	Характеристика	аттестации
		2013	2015
	1.Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой
	сложности самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не
	боится обратиться за советом
			265

1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и
	компетентности самостоятельно, иногда без особой надобности и не
	посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда
	на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии
	решений по более или менее сложным вопросам
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
	2.Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели
	или не разберется в каком-то деле досконально
2.2	Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет
	дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе
2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но, в основном, проявляет настойчивость и
	упорство в достижении цели
2.4	В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых
	отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости и упорства в достижении цели, особенно если
	этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему не хватает упорства на решение оперативных вопросов, довести дело,
	требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и
	бросает на самотек.
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в
	достижении цели
	3.Требовательность
3.1	Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к
	руководству
3.2	Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству,
	работать с ним легко
3.3	Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда
	получается
3.4	Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен,
	работать с ним тяжело
3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки,
	потребовать с руководства не способен
3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости
	и требовательности
3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
	4.Отстаивание точки зрения
4.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей
	логической правоте, будет отстаивать ее до конца
4.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно
	идет вразрез с логикой дела
4.3	Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости
	другого решения или в своей ошибке, меняет его
4.4	В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами,
	проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не
	меняет
4.5	Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное,
	аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
4.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая
	неправильность принятого решения
4.7	Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления
	5.Принципиальность
5.1	В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает
	всегда моральный кодекс
5.2	У него есть система положительных принципов, которой он твердо
	придерживается, требуя этого и от окружающих
5.3	В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на
	жизнь, если это не затрагивает интересы дела
	266

5.4	Принципиален. Но только в своих действиях, потребовать с других не всегда
	способен
5.5	Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе
5.6	В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда
	придерживается каких-либо принципов
5.7	Беспринципен. У него нет какой-либо системы принципов и моральных ценностей
	6.Умение разбираться в вопросах
6.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и
	выделить главное
6.2	Способен быстро разбираться в вопросах, выделить узловые моменты
6.3	Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить
	главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным
6.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти
	необходимый выход
6.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах
6.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в
	мелочах, опуская главное
6.7	Совершенно не умеет выделять узловые моменты. «Заклинивается» на
	второстепенных и мелких вопросах
	7.Умение координировать и взаимодействовать
7.1	Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия
	людей или подразделений, умело согласовать их интересы
7.2	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при
	согласовании интересов различных работников и подразделений
7.3	Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но
	стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
7.4	В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее
	руководство, избегая контактов с исполнителями
7.5	В вопросах координации действий стремится опираться на официальные
	документы, запросы, избегая контактов с работниками
7.6	Не может стравляться с вопросами координации без особых столкновений и
	отклонений, действует малоэффективно
7.7	Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель
	8.Умение контролировать работу
8.1	Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на
	любое отклонение
8.2	Способен и умет осуществить правильный контроль за узловыми вопросами, но и
	мелочей старается не упускать из виду
8.3	Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что
	считает мелочью
8.4	Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без
	особых отклонений
8.5	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и
	упускает главное
8.6	В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного
	контроля. Часто хватается за что попало.
8.7	Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег
	9.Поведение в напряженной ситуации
9.1	Способен быстро сориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять
	необходимое решение и взять ответственность на себя
9.2	Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации и может взять
	ответственность на себя
9.3	Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной
	ситуации
9.4	Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации, но не всегда возьмет на
	себя ответственность
9.5	Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации,
	хотя ответственности не избегает
9.6	Вряд ли рискнет брать на себя ответственность и решительно действовать в
	напряженной, сложной ситуации
9.7	Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в сложной и

267

напряженной ситуации

10.Отношение к порядку на работе

10.1Рачительный хозяин. В его хозяйстве всегда полный порядок, у него всегда все

предусмотрено, налажено

10.2Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок. Старается все

предусмотреть, вплоть до мелочей.

10.3В его хозяйстве в основном поддерживается необходимый порядок

10.4Порядок в его хозяйстве на удовлетворительном уровне. Хотя некоторые мелочи

иногда портят общую картину.

10.5В его хозяйстве много мелких недостатков, упущений. Не доходят руки

10.6В основном беспорядок, хотя пытается время от времени наводить порядок в

своем хозяйстве

10.7Халатно относится к наведению порядка в своем хозяйстве

11.Отношение к работе

11.1Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело. Отдает работе все свое

время и силы.

11.2Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов.

11.3К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно.

11.4К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не

проявляет, но и не подводит

11.5Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все,

чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен.

11.6К работе относится без интереса, выполняет «от» и «до».

11.7К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен.

12.Отношения к подчиненным

12.1Очень редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости,

решение вопроса оставляет за ними

12.2Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им

самостоятельности

12.3Часто вмешивается в работу своих подчиненных, когда видит, что дело «валится»,

и стремится решать за них вопросы

12.4Постоянно вмешивается в работу подчиненных, стремится все делать сам, все

вопросы решать единолично

12.5Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов, которые должен

решать сам

12.6Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на

то основания

12.7Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных

13.Профессиональные знания и умения

13.1Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо

новое, применить у себя. Расширяет свой кругозор, но заботится о культурном и профессиональном росте своих подчиненных

13.2Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможности узнать и попробовать

что-то новое. Следит за профессиональным ростом своих подчиненных.

13.3Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей. Старается

поддерживать необходимый профессиональный уровень. По необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных.

13.4Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых

отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет

13.5Свое дело знает. Старается поддерживать свои профессиональные знания и

навыки на современном уровне. Но о подчиненных, их профессиональном и культурном уровне не заботится.

13.6Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявляет.

Живет старым багажом знаний. Хотя о подчиненных, их профессиональном росте заботится.

13.7Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Знания и

умения устарели.

14.Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями

14.1Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует в их

268

	деятельности. Всегда окажет необходимую помощь, прислушается к их мнению
14.2	Учитывает в своей работе мнение общественных организаций. Привлекает их к
	решению разного рода проблем. При необходимости в помощи не отказывает.
14.3	Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям,
	хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом
14.4	Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю. Особого
	интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает
14.5	Мало считается с общественными организациями. Не видит в них помощников.
	На просьбы об участии и помощи в основном отделывается обещаниями или
	просто отмахивается.
14.6	Контактов с внешними организациями избегает. Не считает их помощь
	действенной. Если оказывает помощь, то только под нажимом.
14.7	Полностью подавил своей властью активность общественных организаций. Связь
	с внешним миром минимальная.
	15.Отношение к критике
15.1	К критике относится объективно, хотя иногда глух к замечаниям снизу
15.2	Самокритичен, и к критике снизу относится объективно, хотя иногда не
	прислушивается к замечаниям снизу
15.3	Критику принимает, хотя, если что и меняет, то с трудом.
15.4	Критику воспринимает только от руководства. Критику снизу не терпит.
15.5	К критике относится безразлично – «как с гуся вода».
15.6	Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную.
15.7	К любой критике нетерпим, мстителен и злопамятен
	16.Порядочность и честность
16.1	Очень порядочный и честный человек. Никогда не поступается правами человека
	и христианскими заповедями
16.2	Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих и денег.
16.3	В общем-то порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне
	дисциплинирован
16.4	Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на боте и в
	семье
16.5	Порядочный только по отношению к себе и близким «гребет все под себя»
16.6	Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и
	к деньгам.
16.7	Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек
	17.Использование рабочего времени
17.1	Трудоголик. Вся его жизнь посвящена работе. Приходит на работу раньше, а
	уходит значительно позже окончания рабочего дня. Использует каждую минуту
	рабочего времени.
17.2	Рационалист. Рационально использует рабочий день. Никогда не опаздывает на
	работу и не уходит с работы раньше времени. Задерживается, когда необходимо
17.3	Организованный. Приходит и уходит с работы строго по распорядку дня. Никогда
	не задерживается. В основном рационально использует рабочее время.
17.4	Имитатор. Обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя. В присутствии
	руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие занимается личными
	делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок.
17.5	Торопливый. Не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше
	времени домой. На работе все стремится сделать в спешке, нерационально
	использует свое время.
17.6	Ленивый. Часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и
	неохотно занимается своими обязанностями. Работает «спустя рукава».
17.7	Бездельник. Практически не занимается основной работой, рассматривая ее как
	посягательство на личное время (курит, читает, слушает радио, играет, и т.п.)
	18.Качество труда (работы)
18.1	Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без
	ошибок
18.2	Качество выполнения работы высокое, работает практически без ошибок
18.3	Качество работы хорошее, редко допускает в работе ошибки, да и то
	незначительные
18.4	Качество работы удовлетворительное, иногда допускает ошибки и небрежности,
	которые сам исправляет
	269

18.5Качество труда и плановых заданий ниже среднего, часто допускает в работе

ошибки и небрежности

18.6Качество труда низкое, в работе имеют место грубые ошибки. Требует

постоянного контроля

18.7Любые задания выполняет настолько небрежно, с таким низким качеством, что

встает вопрос, стоило ли ему поручать эту работу и что с ним делать

19.Уровень культуры

19.1Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек

19.2Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области

искусства, живописи, поэзии, литературы.

19.3Культурный, интеллигентный человек, увлекающийся искусством

19.4Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива, однако есть

проблемы со светским этикетом

19.5Уровень культуры довольно низкий, допускает много небрежности и неловкости в

быту, на работе, в общении с партнером

19.6Уровень культуры весьма низок, практически не интересуется искусством,

ограниченные потребности и интересы

19.7Крайне низкий культурный уровень, примитивные интересы и потребности

20.Здоровье и работоспособность

20.1Абсолютно здоровый человек от природы и по образу жизни. Поражает

окружающих своей силой и работоспособностью («богатырь»)

20.2Человек завидного здоровья и работоспособности, ведет правильный образ жизни

(спорт, физкультура, активный отдых)

20.3Обладает хорошим здоровьем, практически никогда не бывает на больничном,

хотя физкультурой активно не занимается. На работе не устает

20.4Практически здоровый человек, редко бывает на больничном, ведет нормальный

образ жизни, занимается физкультурой

20.5Практически здоров, хотя несколько раз в году бывает на больничном, есть

некоторые нарушения в организме. На работе устает.

20.6Больной человек, старается не говорить о своих болезнях с окружающими, хотя

видно, что его работоспособность низкая. Пытается «залечить» свою болезнь.

20.7Очень больной человек, болезни отнимают у него массу рабочего и личного

времени, постоянно сетует на свое здоровье

21.Отношение к вину

21.1Трезвенник. Ведет абсолютно трезвый образ жизни, никогда не употребляет

спиртное, друзья и коллеги даже не предлагают ему выпить

21.2Малопьющий. Выпивает крайне редко и в небольшом количестве, в основном

легкие вина и шампанское, ведет здоровый образ жизни, полностью контролирует эмоции

21.3Застенчивый. Выпивает немного ради поддержания компании и в официальных

случаях. Чаще всего уходит не дождавшись окончания. В компании спокоен и умиротворен.

21.4Употребляющий. Выпивает много, предпочитает крепкие напитки. Чаще всего

сохраняет контроль над собой, хотя иногда бывает агрессивен и обидчив.

21.5Выпивоха. Большой любитель и организатор разного рода выпивок (праздники,

дни рождения, события), своим поведением разлагает коллектив. Работает хорошо, когда не выпивает.

21.6Пьяница. Слаб к спиртному, запивает несколько раз в году, по неделе не бывает на

работе, хотя работает неплохо.

21.7Алкаш. Практически спившийся человек, очень слаб к спиртному, пьет с утра и

один, коллектив от него отвернулся

22.Отношение к противоположному полу

22.1Абсолютно сдержанное, всегда на большом расстоянии, никогда не проявляет

сексуального интереса к другому полу. Весьма корректен к женщинам («джентльмен») или к мужчинам («леди»)

22.2Безразличное отношение к противоположному полу, вызывающее иногда

недоумение и сомнения в сексуальной потенции

22.3Нормальное, в рамках установленных в коллективе правил, хотя ничто

человеческое ему (ей) не чуждо.

22.4В целом нормальное, хотя пытается флиртовать и ухаживать за представителями

270

	другого пола, чаще всего более молодыми, хотя внешне все сохраняется в рамках
	правил.
22.5	Недружелюбное, иногда грубое отношение к противоположному полу в
	поведении, высказываниях, отношениях внутри коллектива. Сказывается личная
	неприязнь или негативный опыт.
22.6	Развязное, не скрывает сексуального интереса к другому полу, вступает в
	интимные отношения на работе с сотрудниками.
22.7	Очень развязное, постоянные сексуальные притязания к представителям другого
	пола в любом возрасте. В коллективе думают, как от него (нее) избавиться.
	23.Отношение к деньгам
23.1	«Монте – Кристо». Абсолютно безразличное. Денег достаточно, а главное для
	него – реализация идей и самоутверждение личности
23.2	Щедрый. Всегда имеет деньги, охотно тратит их на других, дает в долг, часто
	выступает спонсором различных мероприятий.
23.3	«Барин». Хорошо зарабатывает, деньги тратит в основном на себя и развлечения,
	живет в достатке. Редко дает в долг. Чужое никогда не возьмет.
23.4	Расчетливый. Знает цену деньгам, ведет приход и расход, редко занимает деньги в
	долг или дает их другим. Старается больше зарабатывать, по счету в ресторане
	оплачивает свою долю.
23.5	Халявщик. Готов истратить быстро как служебные, так и личные деньги, вечно
	занимает деньги в долг, предпочитает всегда «прокрутиться» за чужой счет.
23.6	Крохобор. Склонен к мелочной скупости, внимателен к мелким деньгам, расходам
	и доходам. Деньги в долг дает даже близким под процент.
23.7	Скупердяй. Человек, копящий деньги или все вещи подряд, забивающий квартиру
	разным барахлом. Деньги в долг никогда не дает.
	24.Опытность
24.1	Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт
	(«кладезь мудрости»), щедро помогает коллегам и подчиненным
24.2	Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко
	не каждый, помогает другим
24.3.	Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передает
	его подчиненным и коллегам.
24.4	Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с
	порученным делом
24.5	Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется
	личностными качествами человека
24.6	Опыт работы и практические навыки маловаты для того, чтобы успешно
	справляться с делом
24.7	Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен.
	25.Отношение к власти и полномочиям
25.1	«Соломон». В полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия
	руководителя, всегда принимает мудрые решения.
25.2	Демократ. Никогда не превышает свои властные полномочия, использует власть в
	полной мере, принимая, как правило, верные решения для коллектива.
25.3	Командир. Пользуется властью по принципу «кнута и пряника», применяя их по
	своему усмотрению.
25.4	Нерешительный. Недостаточно использует власть и полномочия, иногда даже в
	тех случаях, когда необходимо их применить.
25.5	Автократ. Часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью
	административных методов («кнута»).
25.6	Тиран. Постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как
	будто она ничем не ограничена.
25.7	Бесправный. Совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление
	беспомощного и бесправного.
	Вывод о соответствии занимаемой должности
1	Высокий уровень квалификации. Перерос свою должность и может быть
	выдвинут на более высокую.
2	Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к
	выполнению более ответственной работы. Готов к повышению в должности.
3	По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному
	положению.
	271

4	Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в
	другое подразделение
5	В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности
6	Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или
	место работы в течение года
7	Должен быть немедленно уволен после аттестации

Члены экспертной группы:

Директор по персоналу ________________________________________

Руководитель аттестуемого_____________________________________

Юрисконсульт _______________________________________________

Социальный психолог _________________________________________

Начальник отдела кадров_______________________________________

272

15. Расстановка персонала

Любой руководитель (первое лицо) компании или подразделения – в подразделении тоже есть «первое лицо», всегда представляет себе всю деятельность в зоне своей ответственности как некое функциональное поле. В этом смысле «процессный подход» проясняет смысл сказанного относительно одной из подструктур. Картина этого функционального поля не является застывшей, в любой, даже самой отсталой организации происходят изменения, выявляются «ничьи» функции, поэтому вопрос расстановки – это вопрос охвата всех реально имеющих место быть функций в общем поле.

Функциональное поле любой

деловой структуры напоминает упрощенную карту разделения латеральной коры головного мозга на функциональные поля (по Клайсту). Наука до сих пор находит в приграничных областях новые поля, обладающие новыми функциями, и процесс этот не имеет конца. Примерно то же происходит и в организации.

Только в организации ведущий учёный, анализирующий постоянно эту картину – её руководитель. Есть функции, которые перестают быть необходимыми, могут быть переданы на аутсорсинг, отсюда и возможности так модной сегодня «оптимизации». Но, как известно, оптимизация практически всегда сопровождается сопротивлением, что является источником очень тяжелых конфликтов.

Когда некое новое руководство компании, командированное новым собственником, желая сократить расходы на содержание персонала и тем самым повысить ликвидность бизнеса, объявляет о необходимости оптимизации численности, начинается, порой затяжная, «дипломатическая война». Все подразделения отстаивают свою нужность, важность и невозможность работать меньшим составом. В результате появляется «Соломоново» решение: сократить численность во всех (!) подразделениях на 5% (10%). В результате ничего хорошего не происходит: те, кто действительно был всегда нужен и работал с максимальной нагрузкой, уже перестают справляться с работой, а те, без кого можно и обойтись, начинают демонстрировать очень высокую активность и, по сути, мешают общему делу. Причина - новый собственник и новое руководство («инструмент №1»!). Очень часто вышеупомянутого функционального поля они не видят, не моделируют, и ведут компанию вслед за «Титаником».

Объективно необходимые изменения в расстановке персонала встречают сопротивление и по причинам личного отношения сотрудников к этому:

1.Нежелание менять привычное (комфортное) место работы;

2.Страх сокращения и потери заработка;

3.Отсутствие потенций к развитию своих профессиональных качеств;

4.Нежелание проектировать и развивать свою профессиональную карьеру.

Перечисленные причины интернациональны, но в нашей действительности им есть и объяснение. В последние десятилетия Советской власти, борясь с «летунами», государство стимулировало стабильность трудовых групп 10% -ой надбавкой к пенсии тем работникам, кто проработал в одной организации более 25 лет (мужчины) и 20 лет – женщины. Ничтоже сумняшеся, кадровики исказили смысл нормы, а стали приветствовать (и награждать) работников, проработавших

273

требуемый срок «на одном рабочем месте». Вот так и закрепилась в обществе традиция «не менять работу», и даже соответствующая моральная норма.

Вусловиях необходимости развития организации такие установки крайне вредны.

В2002 году генеральный директор «Уралхиммаша» делился в приватной беседе, что после проведенной реструктуризации предприятия (выделения отдельных видов деятельности в самостоятельные бизнесы) к нему на прием приходили очень встревоженные рабочие, имеющие большой стаж и авторитет на заводе, с претензиями: «Я всю жизнь работал на «Уралхиммаше», и не могу себе даже представить, что сейчас работаю на другом предприятии! Почему нельзя не менять названия?». Человеку была сохранена его трудовая функция, заработок, сохранялась в полном объёме пенсионная перспектива – встревожили чисто внешние (по отношению к нему) изменения.

Проблема сегодняшнего дня – инновационный бизнес. Т.е. бизнес, способный изменяться в зависимости от внешних условий. Помощь в этом вопросе – узаконенная ротация, механизм, известный, как выяснилось, очень давно.

Ротация

Когда скорость перемен внутри компании оказывается ниже, чем скорость изменений вне ее, жди беды.

Джек Уэлч, председатель совета директоров

«General Electric».

Возможности для карьерного роста в большинстве компаний ограничены, и нередко даже самые талантливые сотрудники засиживаются на одном месте. Чтобы они не закисали и не думали об уходе, можно предложить им, например, карьеру по горизонтали. Но сначала нужно разработать специальную программу ротации кадров. Ротация (rotatio) –последовательное, постепенное перемещение элементов какой-либо структуры (например, состава выборного органа).

Сотрудница крупной российской IT-компании проработала в ней почти семь лет и никуда уходить не собиралась. Она была одним из лучших менеджеров по продажам, но в какой-то момент ей стало тесно в рамках своей должности. Ничего другого фирма предложить не могла, поскольку более высокие посты были заняты. В итоге опытный и лояльный специалист ушел в другую компанию начальником IT-департамента, согласившись потерять 15-20% своей нынешней зарплаты. Эту сотрудницу можно было удержать, переведя в консалтинговое подразделение, но ее линейный руководитель ни за что не хотел отпускать ценного работника, а в итоге проиграли все. Выходом из ситуации могла бы стать программа ротации кадров, то есть целенаправленное перемещение людей внутри организации.

Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Скорее это можно назвать стажировкой, скажем, для знакомства с деятельностью другого подразделения. Например, офисные сотрудники McDonald's должны периодически работать в ресторане, чтобы не отрываться от "основ бизнеса". В других случаях ротация необратима, то есть сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение. Так, масштабная ротация произошла в компании "Русский алюминий" - генеральных директоров крупнейших предприятий холдинга поменяли местами. А в ЮКОСе вообще считали, что срок пребывания в одной должности не должен превышать 3-5 лет. В «Фольксвагене» норма пребывания руководителя в одной должности – 3 года.

274

Исследования американских учёных показали, что специальные знания, полученные человеком в университете, устаревали на начало 90 – х годов за 5 лет. Сегодня они устаревают за 18 месяцев. Для того, чтобы быть «на плаву», специалист должен постоянно обновлять свои профессиональные знания, а организация – создать условия, стимулирующие человека к этому.

Ротация как метод управления не нова: ещё в XIII

веке Людовик IX установил норму пребывания своих чиновников в одной должности – 3 года!

Конечно, это была скорее всего борьба с коррупцией. Что тоже неплохо.

И. Сталин также использовал этот приём: при нем соблюдалась такая норма для прокуроров. А одной из причин потери Н. Хрущевым своего поста называют его горячее желание узаконить ротацию для партийного и государственного аппарата.

Так что исторический экскурс даёт нам маловато оптимизма на внедрение ротации как нормы. В бизнесе, конечно, это может быть внедрено проще: если есть хозяин – он и решает. Но как связаны изменения внутри компании и вне её?

Внешние изменения – это изменения конъюнктуры рынка, причем с вступлением России в ВТО это становится решающим фактором. С изменением внешних условий нужны изменения внутри компании: диверсификация, совершенствование продукта, порой до полного отказа от выпуска прежнего. Разработка нового, постановка его на производство, продвижение и продажи – часто в совершенно иной форме. Примеры сегодня нам даёт отрасль IT. Все известные компании (мировые бренды) вынуждены постоянно и с очень высокой скоростью подстраиваться под требования рынка. Чуть меньшую интенсивность в этом направлении демонстрируют автомобильные компании, но информация о том, что автомобильная столица США – Чикаго – стагнирующий город с умирающими автомобильными заводами, убеждает нас в том, что реакция на изменение внешних условий должна быть своевременной. (Меняется ведь не только спрос, меняются технологии).

А поэтому: сегодня всякая компания, желающая иметь хоть какую – то временную перспективу своего существования, должна узаконить внутренним ОРД, имеющим высшую распорядительную силу, обязательную норму ротации. Если есть потенциальная возможность перемещения руководящего сотрудника на более высокую должность – перемещать, а если нет такой возможности – перемещение будет горизонтальным. Был начальником одного бюро – переместится на пост начальника другого бюро. Смысл таких ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ перемещений состоит в том, что руководитель, перед изменением в должности готовится: обучается, занимается самообразованием. Т.е. развивается. Развиваются профессионально и его подчиненные: он же непрерывно привлекает их к разъяснению их собственных функций, задач этого бюро, анализу происходящего и т.д.

К тому времени «часу Х», что является точкой нового отсчета, новый руководитель уже ставит задачу внедрения чего – то такого, что было внедрено им в предыдущем статусе. Идёт процесс приобретения новых компетенций сотрудниками, а значит, их профессионального развития.

Процесс не останавливается до конца периода ротации. Тем самым, организация внутри себя всегда остаётся готовой к изменениям.

Адекватные изменения внутри организации, отражающие внешние изменения, становятся гарантом жизнеспособности бизнеса.

275

Деловая карьера

Расстановка персонала - это ключевая функция управленца, но в судьбе работника это отражается как его деловая (профессиональная) карьера.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений,

навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры - должностной рост; горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Планирование деловой карьеры:

1.Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

2.Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника, и это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Карьера подразумевает и перемещения по горизонталииз одного структурного подразделения в другое. При этом следует учитывать индивидуальные особенности каждого.

3.Третий этап - реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки, тренинги и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только

276

получать новые знания и умения, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе.

Работа в банке	Переезд в другой город
	Skyscraper	City
	Неудачный вариант
Перепутье		Outdoor mall
Получение
School
дополнительного
образования	Factory
Работа на заводе

Обучение в школе

School

Лечение и отдых
Park
Болезнь	Hospital

Airport

Служба в ВС

ИнститутBuilding 2

Основные модели карьеры:

•«Трамплин»

•«Лестница»

•«Змея»

•«Перепутье»

Впоследние годы в европейской литературе чаще стал применяться термин «Река карьеры» или подобные. В связи с тем, что трудовая жизнь человека развивается не в рамках одной организации, а автором своей жизненной карьеры является он сам, никакие стандартные модели не могут включить в себя все многообразие жизненных ситуаций.

Река карьеры

Модели деловой карьеры

«Трамплин»

Лестница

Две этих модели пришли к нам из недавнего советского прошлого. Очень реалистична модель «трамплин» и весьма идеализирована модель «лестница». Первая жестока в финале, особенно для человека, живущего в небольшом поселении, где все всех знают и всё видят. Вторая выглядит более гуманной: по мере накопления усталости (эмоционального «выгорания») человеку предлагается должность с более узкой зоной ответственности, меньшей (как кажется нашим теоретикам) психической нагрузкой. Хорошо выглядит роль консультанта. Может быть, во времена оны это могло иметь смысл. Сегодня же, «во времена больших перемен», это тоже в чистом виде неприемлемо.

В незабвенные 80–е в ПО «Уралмаш» можно было наблюдать некое подобие «лестничного» спуска. Так, начальнику крупного цеха на головной площадке после выхода на пенсию

277

предлагали должность начальника бюро в небольшом отделе на заводе – сателлите. Никто и подумать не мог предложить должность в том же цехе или на головной площадке, хотя там работало более 40 тысяч человек. Кадровики очень хорошо понимали, что вокруг этого «отставника» сгруппируются различного рода оппозиционеры, которые будут петь хорошо известную песню: «Как было хорошо, как стало плохо». И очень «украсят» жизнь нового начальника цеха.

А работа бывшего начальника в определённом отдалении позволяла ему постепенно привыкать к новому своему статусу, и быть довольным своей востребованностью, благо специальных компетенций и опыта вполне хватало.

Конечно, любая модель – это вариант абстрагирования от конкретной ситуации, выделения основного, сущностного, тех закономерностей, которые явно присутствуют всегда. И те модели, что приведены ниже, тоже результат абстрагирования, но их следует рассмотреть поподробнее.

Модель «Змея»

Уровень

объединения

Генеральный

директор

объединения

Заместитель г.д.		Заместитель г.д.		Заместитель г.д.
по		по кадрам		по экономике
производству

1 -2 года

1 -2 года

1 -2 года

Директор

предприятия

Зам. дир. по		Зам. дир. по		Зам. дир. по
производству		снабжению		кадрам

Уровень

предприятия

2 – 3 года

2 – 3 года

2 – 3 года

Уровень			Диспетчер		Технолог		Экономист			Начальник
подразделения										подразделения
			1 -2 года		1 -2 года		1 -2 года
			Мастер		Различные виды стажировок

Модель карьеры «Змея» напоминает японскую традиционную схему развития управленца в компании, сотрудники которой связывают именно с ней свои жизненные планы. Совсем недавно прозвучало интервью с одним из вице – президентов компании “TOYOTA”, где им было сказано, что самыми трудными для него были 2 первых года работы, пока он, выпускник университета,

278

работал сборщиком на конвейере, где последовательно познакомился с множеством операций. В модели карьеры это отражено как «различные виды стажировок». Мастером он смог стать только тогда, когда прочувствовал на себе, что это за труд на сборке автомобилей. И когда он стал начальником подразделения, он уже знал реально, как организуется работа (диспетчер), каковы особенности технологии (технолог), из чего формируются затраты и где искать источники экономии ресурсов (экономист). В Японии уважают человека, занимающего руководящий пост и имеющего опыт. Неудивительно при таком подходе к перемещению по карьерному пути и обоснованно.

Призыв известного киногероя: «Вырастим Бабу Ягу в своём коллективе!» реализуется именно при таком подходе к развитию управленца. В потоке общей информации о событиях в мире на днях прошло сообщение о том, что в одной из крупнейших компаний Японии впервые получил назначение на пост генерального директора мужчина в возрасте 70 лет, имеющий большой опыт работы именно в этой компании. Надо полагать, заслуженно. Если приобретение опыта происходило приблизительно по представленной модели, такого директора будут уважать подчиненные не только за должность и будут обращаться к нему за советами.

Модель «Змея» очень подходит к нашей действительности:

a)Мы склонны скорее быть оседлыми жителями, чем проявлять склонность к трудовой миграции;

b)Представленная модель формирует патриотов своей компании;

c)Руководитель, выросший в своей организации, является носителем культуры этой организации, и каждое его перемещение вверх не сопровождается «конфликтами разных культур»;

d)Такой подход способствует переходу организации в состояние «развивающаяся кооперация» и затем в «коллектив».

Модель «Перепутье»

Директор

Другое	?	Руководитель
поселение		службы

Другая фирма

279

Такая модель характерна для американской деловой культуры. Университетское образование в США дорого. Часто выпускник университета платит по образовательному кредиту ещё долго после окончания учёбы. Поэтому приобретенной специальностью дорожат, и если в фирме, где на данный момент времени человек работает, перспектив карьерного (и зарплатного) роста не видно, он ищет возможность перехода в другую организацию. Благоприятный климат, возможность всегда найти возможность удобного проживания по месту новой работы – и трудовая миграция перестаёт быть барьером для реализации честолюбивых профессиональных планов.

Сообщение на одной из международных

конференций представителя Всемирного банка о том, что его дочь за 1,5 года работы после университета сменила 3 штата, и такой факт для родителя только повод для гордости

– свидетельствует о сложившейся национальной традиции. Интернет пестрит рассказами о том, как честолюбивые американцы делают карьеру. Максимально используются возможности Сети, рассылаются резюме во все мыслимые и немыслимые адреса. А затем – выбор подходящей компании. И, как делают вывод многие аналитики, соискатель выбирает компанию, а не компания выбирает соискателя.

Кстати, следует отметить, что такого рода активность демонстрируют и многие отечественные молодые профессионалы. Вот только возможности не те.

В различных публикациях отражены результаты размышлений отечественных аналитиков, исследовавших карьеры управленцев:

В значительной мере это отражает действительность, поэтому предложенная таблица – повод поразмыслить менеджеру о своей карьере.

280

Управление карьерой

Автор твёрдо стоит на убеждении, что управлять своей карьерой должен сам человек. Реально так и происходит, несмотря на активное желание некоторых компаний вмешаться в этот процесс «с научным подходом». В этом случае все варианты карьерного развития менеджеров ориентированы на существующую организационную структуру и не предусматривают перемещений вне указанных им. Особенно умиляет становящаяся модной тенденция диагностировать своих сотрудников по некоему перечню компетенций, определенному службой развития персонала, а затем обучению в зависимости от необходимости «поправить то или это». Обучение не по запросу управленца, а по желанию сотрудников службы управления персоналом, зачастую очень плохо знающих, что собой технологически представляет компания и чем реально занимается управленец на работе. Но зато какой мощный аргумент в пользу большой по численности кадровой службы!

В основе этой деятельности лежит понятие жизненного цикла работника как объекта

управления:

Создав такую модель, можно уверенно постулировать: «Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в

281

поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника».

Вот только никак не стыкуется такой подход с моделью «Перепутье», реалиями наших дней в больших городах. Тогда где же приживается? В моногородах, закрытых территориях и т.п. местностях. Есть удалённые места, откуда людям вырваться – надо иметь ещё и значительное мужество (вспомним «приобретенную беспомощность»), вот там и живёт крылатая фраза: «А куда он с подводной лодки денется?».

И появляется «Цикл управления карьерой»,

предусматривающий конкретные виды деятельности службы развития персонала. Вот только делать это всё надо максимально профессионально, понимая, что это работа не просто с людьми, а с людьми, управляющими другими людьми! А, значит, чрезвычайно тактично, понимая, что стиль такого управления транслируется и в стиль управления на рабочих местах.

Примеры из реальной жизни подтверждают необходимость заниматься очень ответственно развитием карьеры сотрудников своей организации, вот только чаще всего они говорят, что успехи есть там, где в основе продвижения лежит активное стремление к развитию самого работника и ответ фирмы на его запросы:

ВОКБ «Сухого», к примеру, где средний возраст конструкторов и инженеров 47 лет, с молодых и способных в буквальном смысле пылинки сдувают. Всех молодых специалистов на предприятии условно разделили на три категории: будущие конструкторы, будущие управленцы и те, кто еще никак себя не проявил. К «конструкторам» и «управленцам» прикреплены наставники и кураторы, один из них – сам генеральный директор Михаил Погосян. Кроме того, будущих управленцев отправляют на курсы по менеджменту, а для конструкторов организуют лекции преподавателей МАИ на интересующие фирму темы. Результат, как говорится, налицо: фирма нашла в себе потенциал для разработки и выпуска совершенно новой для себя продукции – самолетов гражданского назначения.

Вшироком смысле управление карьерой в демократических условиях понимается как создание условий для формирования «социальных лифтов».

Социальные лифты:

•условное наименование совокупности факторов, оказывающих определяющее влияние на вертикальную социальную мобильность;

•социальные институты как основные агенты социальной политики, направленной на создание возможностей для выявления способностей и талантов граждан.

Под социальной мобильностью понимается переход людей из одних общественных групп в другие.

При этом различают горизонтальную и вертикальную мобильность.

•Горизонтальная мобильность подразумевает переход человека в группу, расположенную на том же уровне, что и прежняя. Например, переход из одного гражданства в другое, из одной семьи в другую при повторном браке, с одной фабрики на другую.

282

•Вертикальная же мобильность предполагает перемещение с одной ступени социальной иерархии (лестницы) на другую. При этом человек может совершать как социальный подъем (от мелкого служащего до управляющего крупной компанией), так и социальный спуск (от среднего предпринимателя до неквалифицированного рабочего).

Взаключение темы:

Расстановка персонала – постоянная забота руководителя. Работа, проводимая в

условиях непрерывного мониторинга внешних (рыночных) изменений и

необходимости моделировать адекватные изменения в функциональном поле зоны

ответственности управленца. Следствием этого являются изменения в организационной

структуре и штатном расписании. Что влечёт новые изменения в расстановке.

16. Создание условий для профессионального развития работников организации

В концепции системного подхода к управлению персоналом есть функциональный модуль «Формирование резерва руководителей и специалистов». Работа компании с этой целью невозможна без создания условий для профессионального развития. В силу исторического опыта это направление сегодня развивается опытно – экспериментальным путём. Не обошлось и без модных течений: не одна крупная корпорация заявила о создании своего корпоративного университета. Но у кого – то это просто филиал федерального университета (+ возможность использовать бюджетные инвестиции (!), у других - целая система договоров на повышение квалификации с самыми разными ВУЗами. Какой тренд будет успешнее – покажет время. Недурно было бы вспомнить, что корпоративные университеты создавались в США как образовательные структуры, погружающие обучающихся в СВОЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ. И создавались они в транснациональных компаниях, нуждающихся в своих управленцах в странах с особыми национальными культурами. Т.е. прежде всего это школа управленцев, организаторов бизнеса. А когда в корпоративном университете готовят специалистов рабочей квалификации, не очень понятно, зачем это. Хотя справедливости ради надо отметить, что не всякие новации отвергались временем. Может быть, за этим будущее… Рассмотрим некоторые особенности развития сотрудников организации в процессе её функционирования.

Известен арсенал методов, используемых для этой цели:

•Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников.

•Анализ рабочих действий и процедур.

•Анализ существующих проблем и создание программ для их устранения.

•Бенчмаркинг – оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных структур.

•Группы и кружки качества.

283

•Демонстрация приемов работы.

•Дискуссии и обсуждения.

•Дистанционное обучение.

•Заочное обучение.

•Изучение и использование программного обеспечения.

•Изучение практических ситуаций.

•Индивидуальное обучение.

•Инструктаж на рабочем месте.

•Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

•Использование пособий.

•Консультирование.

•Моделирование ситуаций.

•Наставничество.

•Обучение других сотрудников.

•Обучающее замещение.

•Ознакомление с опытом других предприятий.

•Передача (делегирование) полномочий.

•Передача опыта.

•Поддержка рабочих групп.

•Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.п.).

•Подготовка и развитие рабочей команды.

•Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.

•Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки материалов и пр.).

•Разработка рабочих процедур и правил (стандартов).

•Расширение круга обязанностей.

•Ролевые игры.

•Ротация рабочих мест.

•Семинары, выставки, симпозиумы.

•Самообразование.

•Специальный набор знаний.

•Создание рабочих программ.

•Создание обучающих программ.

•Стажировки.

•Тренинги.

•Участие в выставках и др. в качестве представителя.

•Участие в обучающих программах.

•Участие в проектах.

•Чередование рабочих операций.

•

Разумеется, это не завершенный перечень, жизнь развивается. Так можно добавить детально апробированный автором способ профессионального и личностного развития менеджеров: «Разработка бизнес – проекта развития компании (или её подразделения)».

Полезно организаторам процесса развития сотрудников опираться на рекомендации, связанные с личностными особенностями работников:

№	Командная роль		Рекомендуемый стиль обучения
1	Формирователь		Прагматик (сбор)
	Постоянная ориентированность на решение		«Прагматики» проявляют энтузиазм в
	поставленной задачи, стимулирует работу всей		поиске людей, идей, теории и
	команды. Способствует реализации принятых		техники, чтобы проверить и
		284

			решений, побуждает сотрудников работать
						использовать их на практике. Они
			интенсивнее. Энергичность, стремление к			быстро и уверенно работают над
			превосходству и работе с полной отдачей сил.			идеями, которые их привлекли. Они
			Легко переходит в состояние раздраженности и			не терпят долгих размышлений и
			разочарования. Импульсивность и			бесконечных дискуссий, проявляют
			нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким			себя как практичные, земные люди,
			формулировкам и нерешительности в			которые любят принимать
			поведении.			конкретные решения.
2			Исследователь ресурсов
			Владение искусством ведения переговоров,
			разнообразие контактов. Талант
			импровизатора, изучает благоприятные
			возможности. Энтузиазм, коммуникабель-ность.
			Теряет интерес по мере угасания энтузиазма.
			Перескакивает от одной задачи к другой.
			Нуждается в повышенном внешнем давлении.
3			Оценщик			Рефлексирующий (анализ)
			Исповедует беспристрастный критический			«Рефлексирующие» обычно
			анализ ситуации. Стратегический подход и			стремятся держаться в сто-роне от
			проницательность в оценках. Точность			активности, чтобы иметь
			суждений, стремление рассматривать все			возможность обду-мать ситуацию и
			возможные варианты решения. Недооценивает			рассмо-треть ее с разных точек зре-
			факторы стимулирования и воодушевления.			ния. Для тщательных раз-мышлений
			Способен сбивать других, подавляя их			они используют данные, собранные
			инициативу.			самостоятельно и полученные от
4			Коллективист			других людей. Скрупулезный подбор
			Способствует гармонизации отношений в			и анализ опытных данных имеет для
			команде и устранению разногласий.			них основное значение, поэтому они
			Внимательно выслушивает собеседника,			часто откладывают при-нятие
			опирается на мнение других. Чуткость,			решения до последнего момента. Это
			отсутствие чрезмерной самоуверенности.			люди, предпочитающие рассмотреть
			Нерешительность в кризисных ситуациях.			все нюансы и подтексты, прежде, чем
			Стремление избегать обострения ситуаций.			действовать.
			Доводчик
5						Теоретик (синтез)
			Усердие и добросовестность. Следит за тем,			«Теоретики» на основе наблюдений и
			чтобы задания выполнялись полностью.			рефлексии (анализа) опыта
			Отслеживает своевременность выполнения			формируют (синтезируют) порой
			заданий.			весьма сложные, но корректные, с
			Склонность к внутренним переживаниям.			точки зрения логики, теории. Они
			Неприятие несерьезного отношения к его			стараются все разрозненные факты и
			обязанностям со стороны других. Нежелание			наблюдения классифицировать и
			перепоручать свои обязанности.			вписать в рациональную схему. Они
6.			Мыслитель			сильны в области построения
			Творческая направленность, богатое			фундаментальных предположений,
			воображение, неординарность мышления.			теорий, моделей и системного
			Стремление к новаторству. Источник			мышления. Их подход основан на
			оригинальных идей для команды.			логике: «Логично – значит верно».
			Психологическая неустойчивость. Может долго			Это их «ментальная установка», и они
			задерживаться на рассмотрении «интересных»			жестко отбрасывают все, что ей не
			идей.			соответствует. Они часто проявляют
						себя как максималисты и чувствуют
						дискомфорт перед субъективным
						суждением, нестрогими методами
					285