Влияние технологии и продукта на корпоративную культуру
Влияние технологии или технической оснащенности организации и её продукта на культуру и структуру достаточно очевидно. Проведя исследования промышленности, Джоан Вудворд выделила три основных категории систем производства:
Виды производств:
Штучное и мелкосерийное производство:
Производство единиц (продукции) по требованию потребителя; Производство образцов; Поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования;
Производство маленьких партий по требованию потребителя.
Крупносерийное и массовое производство:
Производство больших серий; Производство больших серий на сборочных линиях; Массовое производство.
Поточное производство:
Промежуточное производство химикатов на многоцелевом заводе; Непрерывное поточное производство.
По результатам исследований автор сделала определённые выводы о соответствии технологии
икультуры организации:
•На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация,
подойдет ролевая культура.
•Рутинные операции более подходят для ролевой культуры
•Дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к ролевой культуре
•Технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капитальных вложений, способствуют большому размеру и, следовательно,
ролевой культуре
•Задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.
•Разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа
-подходят для культуры власти или культуры задачи
•Быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти
(здесь они более эффективны);
•Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах.
•Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти
или культуры задачи, но не во всех случаях.
Интересные выводы, но они вновь опираются на ту же парадигму: типы культуры объективны, вопрос только в том, какой из них выбрать и создавать.
Мы же стоим на иных позициях:
1.Культура как феномен и ноумен (эгрегор) действительно объективна, в том смысле, что она существует всегда, и это не зависит от того, понимает это лидер организации или нет.
2.Если феноменальную часть культуры можно достаточно просто пытаться изменить (артефакты, декларации и заявления), то ноуменальную сторону изменить очень и очень непросто. Достаточно сказать, что ноуменальная сторона организационных культур всех сегодняшних российских компаний, имеющих в своём составе
528
наёмных работников строго советская, скроенная по образцу 1970-х – 1980-х годов. Изменяются в этой составляющей базовые представления у людей, создателей своего частного бизнеса, у людей, работающих в крупных компаниях на условиях интрапренёрства – и то очень и очень нескоро. Инертность этих глубинных процессов очень велика.
3.Конкретную культуру создаёт (при создании новой компании) лидер. Он (не обязательно осознаваемо) «затачивает» эту культуру под себя. А уж под какую типологию она подойдёт – это дело исследователей. Каждая культура уникальна, как уникальна общая психология, как уникален «дух» организации.
4.Лидер может и не заметить, как заложит в основы культуры не «стыкующиеся» между собой «кирпичи». И будет наслаждаться процессом управления, разгребая ежедневно огромные мусорные кучи эмоциональных конфликтов. Но зато будет чувствовать себя востребованным: «Что они без меня могут?».
5.Используемые технологии заметно влияют на характеристики культуры. Сохранившиеся на постсоветском пространстве промышленные предприятия («сырьевой придаток мировой экономики») имеют отлаженные и хорошо понятные всем участникам производственного процесса технологии. Сотрудникам достаточно хорошо помнить, что делается так, а что иначе. И это порождает выраженное отрицание власть имущими всякого «умничанья». Жесткий авторитарный стиль управления формирует соответствующую культуру.
Там же, где без интеллектуального участия сотрудников продукта не создашь – жёсткий авторитарный режим невозможен. «Шарашки» закончились. Но мало демонстрировать проявления демократии в управлении. Надо, чтобы в это поверили сотрудники. А они, как Станиславский, часто говорят: «Не верю». Особенно, если они хотят сохранить за собой авторство на интеллектуальную собственность.
6.Таким образом: лидер компании и лидер структурного подразделения – ключевые фигуры в становлении соответствующих культур. Но они должны знать, что культура компании есть субкультура национальной культуры, а культура подразделения – субкультура компании, и можно случайно вместо субкультуры «сформатировать» контркультуру со всеми вытекающими из этого факта последствиями.
529
26. Феномен корпоративной культуры
В зависимости от того, в каком состоянии находится организация: процессуальная кооперация, сражающаяся кооперация, развивающаяся кооперация или коллектив – видимая часть «айсберга» корпоративной культуры будет различной. Чем выше уровень развития, тем большая часть видна, ощутима и понятна сотрудникам; и наоборот: чем ниже уровень развития трудовой группы, тем «весомее» ноуменальная часть, порой не признаваемая высшим руководством компании и потому вызывающая враждебное отношение. Поэтому структура феноменальной части будет в каждой компании своя, уникальная, и простое калькирование работы других организаций в этом направлении бессмысленно.
Приведённый выше рисунок в определённой мере отражает сущность явления, и понятно, что «культура компании» будет реально скрыта для топ-менеджеров процессуальной кооперации. Уточним, что есть что, и как на него можно влиять.
Видение:
Возвращаемся к первой функции менеджера по А. Файолю, и теме форсайта (образа будущего). Но в этом случае следует разделить видение на две части: анализсуществующего состояния компании (объективный) и образ будущего. Лидер должен точно знать, куда он ведёт свое дело (и сотрудников) и стартовую позицию. Если это совершенно ясно видно ему, он сможет организовать разработку «дорожной карты».
Мы уже обсуждали важность очень ясного и детального проработанного форсайта, но в целях управления и публичных заявлений имеет смысл выражать эту идею коротко. Вот некоторые примеры кратких заявлений о видении будущего:
530
|
|
|
Заглядывая на высоких людей |
|
|
|
|
и высокие предметы, |
|
|
|
|
придерживай картуз свой за козырёк. |
|
|
|
|
К.Прутков |
|
|
|
|
|
|
|
Компания |
|
Заявление |
|
|
Motorola |
|
Стать ведущей в мире компанией |
|
|
Ritz – Carlton (Amelia Island) |
|
Смело идти туда, где нет ещё ни одной гостиницы, и |
|
|
|
|
предоставлять сервис, лишённый недостатков |
|
|
Jonson Contols Inc. |
|
Постоянно превосходить возрастающие ожидания наших |
|
|
|
|
потребителей |
|
|
New York City Transit |
|
Никаких изъянов |
|
|
Texas Commerce Bank |
|
Исключать всё, что досаждает нашим банкирам и |
|
|
|
|
клиентам |
|
|
AT&T Business and Commercial |
|
Быть лучшим продавцом для наших покупателей |
|
|
Services |
|
|
|
|
Egon Zehnder |
|
Быть мировым лидером в нахождении лучших топ - |
|
|
|
|
менеджеров |
|
Как показывают приведённые примеры, образ будущего выражает амбициозные желания и ставит перед людьми сложные задачи, для решения которых необходимо приложить максимум сил. Многие успешные организации не имеют коротких афористических лозунгов, но созданный ими образ будущего вдохновляет сотрудников, поскольку заявляет высокие цели.
Образ
будущего
Текущая |
Традиционный курс |
|
реальность |
||
|
Образ будущего одинаково важен для коммерческих и некоммерческих организаций. Перспективная концепция выполняет ряд важных функций. Она соединяет настоящее с будущим, вдохновляет и заряжает энергией сотрудников, наполняет смыслом их работу, определяет высокие нормы труда и поддерживает сплочённость в организации.
Романтически описала результаты грамотной работы лидера с образом будущего J. Ruth Gendler:
531
«Чёткий образ будущего является основой трёх важных характеристик, которые аллегорически представлены здесь в трёх женских образах. Как вы думаете, стали бы сотрудники стремиться контактировать с такими людьми, работай они в организации?
Ясность
Мои встречи с Ясностью действуют на меня успокаивающе. Она никогда не говорит мне о своих мыслях и чувствах, но объясняет, как я могу найти то, что меня интересует. Ясность встречает меня с этюдником в руках и предлагает мне делать ежедневные зарисовки одной и той же вещи, пока эти зарисовки не подскажут мне верный путь.
Преданность
У Преданности добрые глаза, и одета она очень просто. Она выращивает овощи на земле, за которой тщательно ухаживает, и вы можете отведать плоды её труда. Это простая, но в тоже время необычная женщина. Она великодушнее большинства людей. Её сердце всегда открыто для вас, и она не испытывает страха перед жизнью.
Фантазия Некоторые утверждают, что Фантазия – лживая женщина. Но они не понимают, что она
раскрывает правду своим особенным, неповторимым способом. Фантазия действует как предсказатель. Она поднимает перед вами завесу будущего, которое видит столь отчётливо, что вы начинаете верить ей и вам хочется воплотить это будущее в жизнь. Её истории иносказательны, но просты, и даже старые притчи, которые вы слышите от неё, заставляют вас увидеть то, чего вы до сих пор ещё не видели».
Общие характеристики образа будущего: |
|
Образ будущего содержит |
Совершенно очевидно, что мечты могут воплощаться в жизнь |
общий призыв |
только благодаря усилиям людей. Однако многие перспективные |
|
концепции не привели к желаемым результатам, поскольку не |
|
сумели вовлечь людей в общую работу. Идеальный образ |
|
будущего охватывает всю организацию в целом, в не только |
|
команду топ – менеджеров каждый сотрудник действует |
|
независимо, но при этом все движутся в одном направлении. |
Видение будущего связано с |
Ясный образ будущего помогает организации провести изменения. |
изменениями |
Он определяет задания, которые необходимо выполнить для |
|
достижения улучшений. Изменения могут быть болезненными, но |
|
чёткое представление о направлении движения помогает людям |
|
преодолеть трудности, устранить неопределённость и включиться |
|
в процесс преобразований. |
Образ будущего питает |
Будущее формируется людьми, верящими в то, что они делают, а |
надежду и веру людей |
живо представленная картина будущего помогает им понять: |
|
совместная целенаправленная работа позволит претворить мечты |
|
в реальность. Образ будущего апеллирует к основным |
|
человеческим потребностям и желаниям, суть которых – |
|
почувствовать себя полезным, поверить в свою способность |
|
изменить мир. |
Видение будущего |
Настоящий образ будущего воодушевляет людей и наполняет их |
отражает высокие идеалы |
энергией только в том случае, если призывает улучшить жизнь. |
|
Когда в тяжёлые для компании времена лидеры Ford Motor |
|
Company представили концепцию нового аэродинамичного |
|
автомобиля («Taurus», 1080-е годы) как шанс не только вывести |
|
предприятие из кризиса, но и открыть новый путь в автомобильной |
|
индустрии, это пробудило воображение сотрудников и их |
|
устремления. |
Образ будущего определяет |
Ясный образ будущего указывает на результаты, к которым |
цель и способы её |
стремится организация. Он устанавливает и основные ценности. |
|
532 |
Опираясь на них, люди могут решить поставленные перед ними
Незначи- |
тельная |
Отстранённый тип |
Деятель |
|
|
||
|
|
Пассивная |
Активная |
|
|
|
Деятельность |
Стратегия реализуется с помощью систем и структур, которые являются архитектурой для корпоративной деятельности. Лидеры выбирают направление развития организации путём рационального мышления и интуиции. В стратегическом направлении отражаются мечты и надежды на будущее. Это должно сочетаться с практическими действиями, обеспечивающими воплощение задуманного. Успех бизнеса не бывает случайным – это результат синергии мыслеобразов и действий.
Организационная структура
Структура традиционной организации чаще всего имеет форму пирамиды, в вершине которой находится глава исполнительной власти компании. Эти структуры воспроизводятся уже более ста лет. Они могут быть эффективны в период стабильности, но становятся помехой в условиях динамичной и быстроизменяющейся среды.
Иерархические вертикальные структуры создают дистанцию между менеджерами и рабочими, и барьеры между отделами, что не позволяет быстро и слаженно реагировать на внешние изменения. В российском производственном бизнесе, унаследовавшем советскую организационную структуру, так называемые «уровни» являются самой большой помехой развитию. Можно с уверенностью сказать, что это одна из причин гарантированного упадка этих бизнесов.
В обучающихся организациях происходит разрушение вертикальной функциональной структуры, создающей дистанцию между отделами. В них структуры выстраиваются вокруг основного процесса, а не вокруг отдельных функций. Все участники одного производственного процесса могут свободно общаться друг с другом, обмениваться информацией, знаниями и координировать свою работу.
534
Значительное число компаний, сохраняя элементы традиционной вертикальной структуры, ищут способы усиления горизонтальной коммуникации, пытаются наладить более тесное сотрудничество между подразделениями. Заметной тенденцией стало появление проектных менеджеров, которые координируют работу нескольких отделов, занятых реализацией единой программы или разработкой нового продукта (Toyota – команды проектов по разработке новых продуктов). В результате появились проектные и матричные структуры, управление в которых (и ответственность за результаты) оказываются весьма непростыми.
В проектных структурах менеджер проекта может вовлекать в исполнение поставленных задач сотрудников компании до тех пор, пока проект не реализован. В матричных структурах менеджер по продукту может работать длительное время. В остальном они очень похожи. Горизонтальные структуры относятся к так называемым органическим (в отличие бюрократических (вертикальных).
К органическим также относят сетевые структуры и бригадные. Если сетевые формируются в зависимости от степени вовлечения в бизнес всё новых членов, и являются действительно органическими по духу и существу, то бригадные – это версия бюрократических структур. Но при этом:
Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Принципы построения:
•Автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев
•Предоставление бригаде прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем. В результате этого
535
подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженернотехнических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок.
•Замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий.
Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.
536