7. . Регрессия решений

Руководители современных предприятий сталкиваются с необходимостью принимать решения, которые в современных рыночных условиях имеют достаточно сложный характер. Не имея необходимых знаний, а главное, опыта самостоятельного принятия таких решений, руководство предприятия стремится упростить сам процесс решения на всех его этапах - от идентификации проблемы до организации выполнения принятого решения. Упрощение организационных процессов рассматривается как средство повышения управляемости ими. Это упрощение приводит к тому, что само принятие решений становится более примитивным и приводит к регрессии процесса принятия решений. Такая регрессия наблюдается во всех аспектах принятия управленческих решений на предприятии:

1. Руководство старается не замечать возникающие проблемы, потому что:

признание существования проблемы требует от руководства принятия радикальных, ответственных и часто непопулярных решений, вызывающих рост напряженности и активное сопротивление осуществлению этих решений в коллективе;

существование данной проблемы выгодно для руководства предприятия, позволяя ему сохранять позицию представителя обиженного и обездоленного коллектива;

часто руководство само является источником возникновения проблемы и ее признание ее существования будет фактически означать признание своей вины за возникновение данной проблемы.

2. Существует упорно сохраняющаяся традиция принимать решение раньше, чем сама проблема будет достаточно глубоко проанализирована. Поэтому часто руководители работают не с самой проблемой, а ее поверхностными сторонами: симптомами или последствиями.

3. Преобладают так называемые быстрые решения, основанные на поверхностном знании ситуации и стандартных реакциях. Эти непродуманные решения обычно не приводят к желаемому результату и вообще ничего не меняют. Поэтому через некоторое время они отменяются и руководство приходит к признанию сохранения прежнего положения дел. Но поскольку проблема при этом остается, принимается очередное быстрое решение, которое повторяет первоначальное. Такие маятниковые решения заменяют прежние лишь на время, после чего происходит возвращение к старому.

4. Господствуют тактические решения, которые принимаются по типовым, рутинным схемам. (Например, при появлении новой функции в управлении предприятием создают под нее новое подразделение, вместо того, чтобы передать ее уже существующим, на каждое нарушение отвечают введением строгих запретов, а с неэффективностью работы борются с помощью введения тотального контроля).

5. Решению любой серьезной проблемы требует привлечения определенных ресурсов: материальных, производственных, организационных, интеллектуальных, людских, Не располагая в соответствующей степени соответствующим ресурсом, дирекция предприятия делает упор на использование того ресурса, который у нее всегда в достаточной степени имеется,под рукой - административного. Руководство приказывает, требует и угрожает, а подчиненные вынуждены напряжением сил компенсировать дефицит того или иного необходимого в данной ситуации ресурса. Поэтому в приказах и распоряжениях преобладают нереальные, "мобилизующие" сроки их выполнения, а в самих предписаниях встречаются многочисленные принципиально непроверяемые, а потому и неконтролируемые предписания типа "усилить", "обратить внимание", "обеспечить" и т.п. Со временем такая директивная информация в сознании исполнителей девальвируется, обесценивается, и они выполняют распоряжения начальства только после многочисленных напоминаний и требований.

6. В практике работы директоров предприятий преобладают краткосрочные оперативные решения, рассчитанные на быстрый результат, которые принимаются исходя из сиюминутных проблем. О дальнейших последствиях таких решений не думают. Какой либо общей стратегии или политики в решении таких оперативных проблем нет. Поэтому среди приказов часто встречаются такие, которые дублируют имеющийся организационный порядок, требуя от подчиненных того, что они и так должны выполнять в силу своих должностных обязанностей.

7. Стратегические решения либо отсутствуют, либо не имеют никакого влияния на повседневную жизнь предприятия. Поэтому даже там, где есть элементы стратегического руководства, они никак не связаны с тактическим руководством предприятием.

8. Принятие решения руководителем чаще обусловлено не тем, что он может предложить решение той или иной проблемы, а ситуацией и его положением, в котором он обязан предложить хоть какое-нибудь решение;

9. Многие распоряжения дирекции предприятия остаются либо невыполненными, либо выполняются с отклонениями по срокам и содержанию. Это объясняется тем, что, принимая то или иное решение, руководитель в малой степени ориентируется на возможности и условия, в которых работают исполнители, и на тот потенциал, которым они располагают. Это приводит к тому, что многие распоряжения выполнить либо невозможно, либо в данных условиях нецелесообразно. Однако руководство убеждено, что причиной, по которой его распоряжения остаются невыполненными, либо выполненными не полностью, являются исполнители - их нераспорядительность и недисциплинированность, но ни в коем случае не недостатки или ошибки в самих решениях.

10. Руководитель, принимая то или иное решение, чаще мыслит в терминах проблем, а не в терминах возможностей и условий. В его решениях мало учитываются сильные и слабые стороны организации, имеющиеся в его распоряжении людские и интеллектуальные ресурсы, а также условия деятельности организации и возможные последствия, к которым может привести принятое решение. Дирекция часто не умеет анализировать эти факторы и в решениях они принимаются таковыми, какие они есть - безо всякой попытки повлиять на них или выбрать альтернативные.

11. Поскольку принятие решения носит скорее ритуальный характер, то очень мало внимания уделяется информационному обеспечению принятия такого решения:

нет определения того, какая информация нужна для решения отдельных классов задач, поэтому собирают информацию, не приносящую непосредственной пользы и игнорируется информация, имеющая важное значение для решения оперативных и стратегических задач;

не ставится вопрос об использовании собираемой информации в процессе принятия решений, а также об обеспечении ее достоверности;

мало оценок деятельности - организация боится честно взглянуть на реальную действительность, нет процедур и способов измерения затрат, а попытка оценить деятельность подразделений и работников, основываясь на показателях производительности их труда воспринимается как угроза для всех - поэтому никто не знает: что же происходит на самом деле?