2. Механическая и органическая модели организации

Любая сложная система имеет много сторон, аспектов и взаимосвязей. То, какие из них попадут поле внимания исследователя, зависит от того, какой предварительной моделью этой системы он пользуется. Два исследователя, анализирующие одну и ту же систему, представят совершенно различные ее описания, если они пользовались разными моделями такой системы.

Сказанное относится к изучению и описанию такого сложного явления как организация. Существует две основных модели организации. Механическая модель организации связана с процессом проектирования организации. Руководитель, разрабатывающий будущую структуру своей организации, подчиняет ее главным образом, достижению определенных целей, которые он перед собой ставит. В процессе проектирования он может комбинировать и перекомбинировать ее части произвольным образом. Основанием для окончательного выбора служат рациональные, логические соображения. В результате возникает логически непротиворечивая конструкция, функционирование которой должно позволить эффективным образом достичь заранее поставленных целей.

Но как только проект этой организации начинает реализоваться, и структура начинает заполняться живыми, конкретными людьми, организация становится самостоятельным целым, имеющим отдельной, независимое теперь от создателя этой организации, существование. Пришедшие в организацию люди каждый в отдельности все вместе привносят в нее какие-то новые черты и свойства, которые в процессе разработки проекта организации предвидеть было невозможно. Между членами организации устанавливаются различные и многообразные связи и отношения, из которых только некоторые соответствуют предусмотренным в проекте. Возникают и развиваются многочисленные процессы самоорганизации, без которых никакая совместная работа не была бы возможной. Организация начинает жить как целый и специфический организм, функционирование и развитие которого подчиняется его внутренним "естественным" закономерностям и которые создатель организации может в какой-то степени предвидеть и учесть, но изменить или отменить которые он не в состоянии.

Такая модель организации называется органической. Основные различие между механической и органической моделями организации представлены на таблице № 1.

Таблица № 1.

Механическая модель

1. В организации происходит лишь то, что предусмотрено организационными правилами и распоряжениями руководства.

2. Организационные правила и распоряжения безусловно выполняются.

3. Все в организации подчинено достижению единой организационной цели.

4. Между элементами организации су шествуют только те связи, которые предусмотрены организационной структурой.

5. Поведение членов организации является рациональным и управляемым.

6. Отклонения в деятельности возникают в результате случайностей или ошибок.

7. Все отклонения от стандартов фиксируются и ликвидируются.

8. Рациональные и по возможности опережающие фиксация, анализ и решение возникающих проблем.

9. В основе решения проблем лежат организационные цели.

10. Решения принимаются на основе проверенных знаний и рациональных процедур.

11. Связи со средой ограничены и хорошо контролируются.

Органическая модель

1. В организации происходят явления и процессы, не предусмотренные организационными правилами и даже противоречащие им.

2. Многие организационные правила и распоряжения остаются на бумаге.

3. В организации существуют несколько целей, которые конкурируют друг с другом.

4. Существуют многочисленные, разно образные и неконтролируемые связи между организационными элементами.

5. Поведение членов организации подчинено удовлетворению их интересов и потребностей.

6. Отклонения в деятельности порождены глубокими организационными процессами.

7. Многие отклонения от стандартов не замечаются, а некоторые даже закрепляются.

8. Организация реагирует на проблемы только когда включаются ее защитные механизмы.

9. В основе решения проблем лежат цели и ценности, которые большинством членов организации.

10. В принятии решений много субъективных и иррациональных моментов.

11. Существуют настолько разнообразные и многочисленные связи организации и среды, что сама граница между ними становится прозрачной и относительной.

12. Хорошо продуманная структура позволяет организации избегать конфликтов.

13. Организация постоянно работает над повышением своей эффективности.

14. Основной путь повышения эффективности - изменение организационных стандартов и правил.

15. Организационные элементы являются объектами запланированных и успешных нововведений. Изменение или даже уничтожение одного из них никак не влияет на состояние остальных.

16. Долгосрочное организационное развитие является предметом планирования, доступно контролю и может длительное время следовать установленным целям и плану.

12. Конфликты и напряженность в организации являются повседневным явлением.

13. Организация постоянно стремится к сохранению внутренней стабильности и равновесию со средой.

14. Изменения в организационных правилах возникают в результате не контролируемых ситуативных реакций на изменения среды.

15. Изменения любого из компонентов организации приводит к многочисленным разветвленным последствиям. Это порождает многочисленные не предвиденные изменения, а результат изменения отличается от запланированного.

16. У организации существует потребность в сохранении, которая превращается в самоцель и может сдерживать продвижение к организационным целям.

Согласно механической модели, организация создается и функционирует для достижения некоторой, поставленной перед нею извне, организационной цели. Согласно органической модели она, как и всякий организм, стремится к выживанию и подчиняет этому стремлению все остальные имеющиеся в ней цели и интересы. Чтобы выжить, организации необходимо:

1. установить и поддерживать равновесие в отношениях со средой; такое равновесие достигается за счет того, что организация получает от среды определенное количество ресурсов, потребное для ее нормального существования;

2. сохранять свою внутреннюю стабильность. Этой стабильности могут угрожать две группы явлений:

1. конфликты между членами и частями организации;

2. организационная напряженность, которая порождается скрытыми конфликтами и противоречиями в организации. Признаками этой напряженности являются:

• нарушение деловых связей и коммуникаций между элементами организации;

• потеря рациональности при принятии решений: на ход принятия решения и его результат непосредственное воздействие оказывают соображения, связанные с внутренними конфликтами и противоречиями;

• состояние психологического стресса у членов организации.

Внутренняя нестабильность в организации нередко порождается нарушением равновесия в отношениях со средой или состоянием неопределенности в среде. Организация, как и всякий живой организм, обладает способностью адаптироваться к изменениям Среды: она изменяет свое поведение и свою структуру таким образом, чтобы таких изменений равновесие в отношениях со средой могло сохраняться. Некоторые из таких реакций организации на изменения среды оказываются более удачными чем другие, некоторые - менее удачными. Организация как живая система обладает также способностью приобретать опыт адаптации к среде и использовать его в будущем, т.е. обучаться. Неопределенность в состоянии среды означает, что организация не обладает опытом, позволяющим ей выбрать наиболее адекватную реакцию на изменение ее окружения.

Анализ поведения организации осложняется тем, что у нее кроме ее внешней среды (состояние технологии, спроса, конкуренции и т.п.) есть еще и внутренняя среда. Свойство организационных элементов - членов организации и образуемых ими групп только отчасти определяются требованиями, которые предъявляет к ним организация. В значительной части эти люди и группы независимы в своем поведении от организации. Каждая такая организационная единица также представляет собой целостную живую системы и обладает всеми свойствами последней, т.е. стремится к выживанию, сохранению своей внутренней стабильности и равновесию, только средой для организационных элементов будет выступать сама организация.

Понимаемая таким образом организация содержит в себе несколько существенных и постоянных противоречий:

1. Противоречие между стабильностью, к которой стремится организация, и постоянными изменениями, которым она вынуждена подвергаться, чтобы адаптироваться к изменениям в среде. Каждое подобное изменение вызывает различные конфликты и напряженности в организации, уменьшение которых требуют от нее новых изменений.

2. Противоречие между элементами организации и организацией как целым. Каждый из них представляет живую систему со своими потребностями, интересами и законами существования и развития. Целое стремится подчинить поведение элементов собственным целям и интересам, а элементы сопротивляются такому подчинению. С другой стороны, организационные элементы обладают определенными свойствами и возможностями. Эта природа элементов накладывает существенные ограничения на выбор структуры и стратегии организации. Поэтому в данной организации применение некоторых идей и достижений современного менеджмента может оказаться невозможным либо неэффективным - какие бы титанические усилия по их реализации не проявляло руководство этой организации.

3. Противоречие между структурой и функцией организационной системы. Такая система проектируется и создается для осуществления определенных функций (целей). Но как только она начинает самостоятельное существование, у нее появляются собственные функции, которые она стремится реализовать - часто в ущерб тем, для реализации которых она была создана.

4. Противоречие между ближними и дальними целями организации. Хотя официально основными в организации считаются дальние, стратегические цели, жить ей и ее членам нужно уже сегодня. А сегодняшний день может поставить перед руководством такие требования, что их удовлетворение отодвинет или сделает невозможным реализацию стратегических планов фирмы.

5. Противоречие между дифференциацией и интеграцией. Производственная деятельность и разделение труда требует специализации организационных единиц. Выполняя различные организационные роли, элементы организации приобретают различные качества и свойства. Благодаря своей особенности и непохожести, элементы организации приобретают определенную автономию. Но эти их различия порождают противоречия между разными организационными единицами, а приобретенная таким образом относительная независимость затрудняет централизованное управление ими. Попытка интеграции и уменьшения такого разнообразия вызывает сопротивление со стороны организационных единиц и ухудшает выполнение ими специализированных организационных ролей.

Если пользоваться только механической моделью организации, то можно зафиксировать отклонения в ее функционировании и обосновать необходимость ее оздоровления. Однако понять природу "болезни" организации, а значит правильно определить источники этих отклонений и выбрать эффективный путь оздоровления можно только при условии, если мы будем рассматривать организацию как живую, органическую систему. Машина может давать сбои или быть неисправной, болеть может только организм.