Возможные стратегии конкуренции по модели «привлекательность рынка преимущества в конкуренции»

Таблица 5.4.

Привлекательность рынка	Относительные преимущества
	Малые	Средние	Большие
Высокая
Средняя
Низкая

Главный недостаток указанных моделей – их статичность. Они отражают ситуацию только в определённый период времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий:

• каково существующее состояние портфеля продукции (портфеля заказов);

• нуждается ли портфель продукции в изменении;

• какие изменения в портфеле продукции следует произвести;

• как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

При этом используют показатели:

• удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях;

• общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

• соотношение «дойных коров», «звёзд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной);

• количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.

6. Оценка и выбор стратегии предприятия

6.1. Методы оценки и выбора стратегии предприятия

Задача этого этапа состоит в том, чтобы из возможных стратегий произвести отбор приемлемых стратегий. Главным вопросом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило, у предприятия имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия» может быть достигнута разными путями:

• снизить издержки производства;

• увеличить объёмы продаж;

• выйти на рынок с новой продукцией;

• объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию и др.

Каждый из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском. Так, увеличение объёмов продаж потребует расширения производственных мощностей, увеличения закупок сырья и производства продукции и др. Эти действия легко копируются конкурентами.

Если же будет выбран другой путь решения задачи через снижение издержек производства, это потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и др., что потребует от предприятия больших усилий, но будет сложнее эту стратегию скопировать конкурентами.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и он зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукции.

Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка.

Поэтому при выборе стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка факторов, которые влияют на выбор стратегии.

Ниже приводится фрагмент подобной таблицы (таблица 6.1.).

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии

Таблица 6.1.

Фактор	Влияние фактора
1.Риск	Степень риска не должен превышать 25%
2.Величина финансовых средств	Располагаемые финансовые средства не более 25 млн. рублей
3.Отношение персонала предприятия к возможным изменениям	Со стороны персонала не ожидается сопротивления, так как сложившаяся ситуация приводит к ухудшению экономического положения предприятия
4.Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии	Увеличение прибыли на 10% в год. Укрепление конкурентных позиций на рынке товаров и др.
И так далее

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объёмом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов.

Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным (таблица 6.2.).