Возможные результаты реализации стратегии

Таблица 7.1.

Реализация стратегии	Формулировка стратегии
	хорошая	плохая
хорошая	Успех	«Рулетка»
плохая	Проблемы	Провал

Для понимания механизма реализации стратегий отметим, что в управлении предприятием главными вопросами являются следующие.

1. Определение видов и содержания управленческой деятельности. Например, в условиях стабильного рынка и динамично развивающегося рынка будут большие отличия: в применяемых методах исследования рынка; периодичности и трудоёмкости работ по его изучению; объёмах информации; характере управленческих решений и др. Это отразится на численности и квалификации занятых работников, составе применяемых ими технических средств, способах мотивации и других элементах системы управления.

2. Обоснование организационной системы (т.е. организации управления). Под организацией управления предприятием понимается деятельность по формированию соотношений полномочий, функций, прав, обязанностей между управленческими звеньями и обеспечению их работы техническими средствами, информацией, методиками, нормами и другими условиями для достижения планируемых результатов. Организация управления должна соответствовать целям предприятия, стратегии, внешней среде.

На рисунке 7.1. указаны факторы, влияющие на выбор организации управления.

Цели и стратегии

Принципы формирования

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Особенности производства и технология (уровень специализации, масштаб производства, состояние материально-технической базы и др.)

Внешняя среда

Особенности элементов действующей системы управления (уровень правового, методического, технического, информационного и другого обеспечения)

Рис. 7.1. Факторы, влияющие на организацию управления

Некоторые особенности организации управления приведены в табл.7.2.

Наиболее сложной в методическом, организационном и техническом отношениях является реализация стратегий на предприятиях, работающих в условиях динамичного рынка, изменяющейся среды. Это связано с тем, что существенно усложняется деятельность по управлению как в связи с появлением новых функций (стратегический анализ, маркетинг), так и новым качественным уровнем элементов системы (меняются объёмы и объективность требуемой информации, сроки и качество её обработки; способы выполнения работ и принятия решений, методы мотивации, организация процессов управления и др.).

Основной вопрос состоит в том, чтобы определить и осуществить те изменения на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе говоря, создать такую организацию управления, которая обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Особенности организации управления в зависимости от условий рыночной среды

Таблица 7.2.

Элементы организации управления	Основные характеристики
	В условиях стабильной среды	В условиях динамичной среды
Главная цель	Выполнение заданий	Обеспечение необходимого уровня прибыли за счёт удовлетворения запросов и нужд покупателей
Основная задача	Увеличение объёмов выпуска продукции	Изменение объёмов выпуска продукции и её потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса
Стратегия	Пассивная, выжидающая, «сбыть, что можно сбыть»	Активная, с элементами обоснованного риска, «производить, что можно сбыть»
Оценка результатов	По степени точности выполнения заданий	По положению предприятия на рынке относительно конкурентов
Тип организационной структуры	Механистическая, формализованная	Адаптивная. Вид структуры определяется в зависимости от условий деятельности предприятия
Решения по управлению предприятием	Главным образом оперативные, принимаются по ходу возникновения проблемы	Главным образом перспективные (носят стратегический характер и выбираются на основе оценки альтернативных действий)
Стимулирование (мотивация)	В зависимости от выполнения заданий	В зависимости от достигнутых результатов
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Характер власти руководителя	В зависимости от должности	В зависимости от личных и профессиональных качеств

Управление, как известно, осуществляется на основе планирования, оценки и регулирования, соответствующих показателей, характеризующих состояние отдельных элементов и всей системы в целом. Это состояние есть отражение внутреннего устройства, то есть «качества» элементов, степени их соотносительности и пропорциональности, а также уровня их взаимосвязей. Поэтому принципиально задача управления реализацией стратегий сводится к созданию механизма, позволяющего целенаправленно менять состояние системы на основе «настройки» её элементов для достижения заданных целей в условиях действия дестабилизирующих факторов. Следует заметить, что поскольку помимо управляемых переменных систем управления, существуют неуправляемые и частично управляемые переменные, создать такой механизм, основываясь на формализованных методах, невозможно. Поэтому большое значение имеет личность работника, его знания и интуиция.

Специалист, занимающийся решением этой задачи, может разработать несколько вариантов проектных решений, которые будут отличаться различными значениями характеристик системы. Выбор лучшего варианта производится на основе соответствующих методов, знаний и опыта проектировщика.

Решения по своему содержанию, масштабности и времени осуществления могут быть различными в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятий затрагивает стратегия, и могут носить характер коренных преобразований или частичных усовершенствований. Поэтому различают изменения на микроуровне (проектирование АРМов, совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и др.), которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, структур, и изменения на макроуровне (совершенствование организационной структуры предприятия, системы планирования и контроля и др.), которые относятся ко всему предприятию в целом или к его подсистемам.

Если принять во внимание содержание работ по осуществлению изменений на предприятии, можно выделить следующие подходы.

1. Изменения как процесс совершенствования технологии процессов управления (процессов принятия решений, процессов нововведений, процессов коммуникаций и др.).

Это направление возникло потому, что под влиянием нарастающей динамичности среды увеличивалось несоответствие между характером возникающих задач и действующей на предприятии организационной структурой. Задачи стали приобретать комплексный характер и решить их какое-либо подразделение самостоятельно было уже не в состоянии.

Это приводило к сложным запутанным управленческим связям, трудностям координации работ. Устранить возникшее несоответствие призвана технология процессов управления. Задача технологии процессов управления состоит в том, чтобы определить, из каких процессов и операций состоит выполнение каждой управленческой работы, в какой последовательности они должны выполняться, какие для этого нужны технические средства, ресурсы, какая должна использоваться информация, как должно быть организовано рабочее место исполнителя и др.

Раньше эта задача решалась эмпирически, сейчас делаются попытки установить наиболее целесообразный порядок.

2. Изменения в рамках концепции так называемых «организационных изменений» - это направление отличается от первого направления тем, что главным объектом исследования и воздействия является «человеческий фактор» в системах управления. Достаточно подробное изложение этой концепции содержится в работе Ансофф И. Стратегическое управление. Перевод с английского. М.: Прогресс. 1989.

3. Изменения в рамках концепции так называемого «ситуационного выбора». Это направление основано на системном и ситуационном подходах.

Центральным понятием является «ситуация», под которой понимается набор обстоятельств (характеристик), влияющих на предприятие в данное время. Основными вопросами, на которые следует ответить в ходе ситуационного выбора, являются следующие:

• что представляют собой эти обстоятельства и как они влияют на достижение целей предприятия;

• как цели должны подразделяться на задачи, какова между ними связь;

• как должна дифференцироваться организация управления (по функциям, по продуктам, по матричной схеме и др.);

• как должна быть организована координация деятельности подразделений, какие организационные механизмы при этом могут использоваться;

• в какой части организация управления должна быть органической, а в какой – механистической;

• с какими затратами будет осуществляться управление.