Направления совершенствования механизма реализации стратегии предприятия

Характер мероприятий по совершенствованию механизма реализации стратегий будет определяться особенностями экономической ситуации и процессами, происходящими на предприятиях.

Как показали проведённые исследования, основными направлениями его совершенствования являются:

• функционально-структурная перестройка;

• пересмотр инвестиционной политики;

• усиление трудовой мотивации.

Функционально-структурная перестройка механизма на предприятиях в настоящее время проводится: создаются отделы маркетинга, перераспределяются в связи с этим функции подразделений, изменяется их организационная структура. Однако из-за нехватки квалифицированных специалистов, отсутствия хорошей методической базы, недостаточной заинтересованности руководителей эта работа выполняется не на должном уровне. Из-за ориентации деятельности на решение текущих задач в стороне часто остаются вопросы развития предприятия.

В результате структура подлежащих решению проблем плохо совпадает со специализацией подразделений, что снижает эффективность адаптивного механизма.

В современных условиях для уменьшения потерь ресурсов совершенствование механизма должно включать создание, где это оправдано, проблемно ориентированных подразделений, оформляться в виде программ и стать важной заботой руководства предприятий. Конечной целью этого подразделения должно стать создание стройной системы выработки и реализации стратегии деятельности предприятия.

Эта служба должна быть полностью освобождена от привлечения её к решению оперативных вопросов управления и производства, выделяя её работу в самостоятельный вид управленческой деятельности. На неё возлагается решение следующих основных задач:

• достижение общей сбалансированности финансово-экономических и производственных показателей;

• уточнение номенклатуры и объёмов выпускаемой продукции;

• совершенствование структуры капитальных вложений и финансирования технического перевооружения производства;

• создание мобильной организационной структуры управления предприятием.

От того, насколько эффективна будет работа службы перспективного развития предприятия в решении этих задач, зависит адаптивность системы и в целом способности предприятия к созданию конкурентных преимуществ, отражённых на рисунке 8.3.

Способности предприятия к созданию конкурентных преимуществ

1

Проявляющиеся во внешней среде

Проявляющиеся во внутренней среде

2

Способности совершенствовать адаптивные свойства предприятия

Способность увеличивать потенциал предприятия, бороться с «Х-неэффективностью»

1.1

1.2

1.3 2.1.1 2.2.1

1.4 2.1.2 2.2.2

2.2.3

2.2.4

2.2.5

Рис. 8.3. Способность предприятия к созданию конкурентных преимуществ

1. Способность предприятия оценивать экономические, научно-технические, политические, международные, социальные, правовые, рыночные факторы внешней среды и выявлять угрозы.

2. Способность обнаруживать новые потребности и запросы потенциальных покупателей.

3. Способность оценивать собственные конкурентные позиции на рынке и находить способы их укрепления.

4. Способность анализировать цели, стратегии и действия конкурентов.

1. Способность к определению целей, адекватных стратегии, их корректировке и согласованию.

2. Способность к осуществлению организационных изменений.

1. Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области проектирования нового товара, производства, каналов продвижения нового товара и др.

2. Способность к реализации конкурентоспособных идей.

3. Способность совершенствовать инвестиционные возможности.

4. Способность определять перспективы развития предприятия и разрабатывать стратегии.

5. Способность разрабатывать, выбирать и реализовывать эффективные решения и проекты.

Примечание. Установлено, что рентабельность пропорциональна величине капитальных вложений. Однако эта закономерность справедлива до определённого момента, дальше которого увеличение вложений не приводит к увеличению рентабельности. Следовательно, существует определённый (оптимальный) объём вложений, при котором достигается максимальное значение рентабельности. Если этот объём вложений не был достигнут в заданные сроки (по причине нехватки средств, ошибок в его определении и др.), то это отразится на снижении эффективности мероприятий, на величине предельных и средних издержек производства. По выражению Х.Лейбенстайна, это есть «Х-неэффективность».

Целью службы перспективного развития является разработка научно обоснованной перспективы развития, способствующей повышению конкурентных возможностей предприятия.

К функциям данной службы, таким образом, относятся:

• анализ состояния существующей организации системы управления в целом;

• выявление причин снижения эффективности адаптивного механизма и выработка предложений по их устранению;

• разработка проектов заданий функциональным подразделениям предприятия на подготовку ими специализированных прогнозов перспективы развития предприятия;

• сбор, систематизация и обработка полученной прогнозной информации от подразделений предприятия;

• подготовка материалов для обсуждения возможных направлений перспективы развития предприятия совместно с руководством и главными специалистами предприятия;

• на основании проведённого обсуждения определение стратегий;

• разработка предложений по совершенствованию существующего адаптивного механизма системы управления на основании выявленных недостатков и несоответствий перспективе развития предприятия;

• организация внедрения принятых предложений по повышению результативности адаптивного механизма системы управления и оценка его эффективности.

Перечень функций, возлагаемых на службу перспективного развития, является источником значимости её в структурном построении.

Вся деятельность по выработке вариантов развития системы, стратегий направлена на повышение потенциальных возможностей предприятия, укрепления его позиций на рынке.