Состав подразделений, участвующих в достижении целей

Таблица 8.1.

Наименование целей	Подразделения					Коэффициент важности целей
	ОГК	ОГТ	ПЭО	ОТиЗ	и т.д.
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Цель 4

Из таблицы 8.1. следует:

• цель 1 реализуется тремя подразделениями, между которыми возможно дублирование выполнения отдельных работ (функций). Например, могут дублироваться работы по нормированию труда между технологическим отделом и отделом труда;

• цель 3 не будет достигнута, так как в действующей структуре не предусмотрено соответствующее подразделение (исполнитель). Это возможно из-за ошибок, допущенных в функциональном или иерархическом разделении труда, специализации подразделений, нечёткости разработки нормативно-методических положений и др.;

• цель 4 реализуется двумя подразделениями, возможно дублирование отдельных работ (функций).

Наличие подразделений, реализующих какие-либо цели (задачи), не означает, что эти цели будут непременно достигнуты. Недостаточная мощность подразделений, неполный состав функций, невысокий уровень квалификации исполнителей и другие причины могут затруднить или сделать невозможным достижение заданного уровня результатов.

Поэтому дальнейший анализ должен состоять в выяснении и сравнении нормативного и фактического состава функций, объёмов работ по функциям, уровня квалификации работников, выполняющих работу, технической оснащённости и др.

Например (рис.8.1.), могут сравниваться в подразделении:

Фактический состав работ

Нормативный состав работ

Состав работ по плану

Выводы Выводы

Выводы

Рис. 8.1. Сравнение нормативного и фактического состава функций в подразделении

Из сравнения фактического и нормативного (закреплённого в документах) состава работ могут следовать выводы относительно недостатков в специализации подразделения, распределении работ внутри подразделений, наличии работ, которые в данном подразделении не должны выполняться и др. Из сравнения нормативного и планового состава работ можно сделать заключение о недостаточном использовании трудовых ресурсов, недостатках штатного расписания и др.

Таким образом, анализ функционально-структурной обеспеченности целей позволяет осуществить разработку плановых достижения и доведения заданий до исполнителей.

Организация учёта и контроля выполнения плана реализации стратегии предприятия.

Организация учёта и контроля за выполнением планов должна быть способна не только вовремя обнаружить сбои и ошибки, но и способствовать выработке и осуществлению корректирующих мер до того, как в ходе реализации наступят необратимые изменения.

Общая схема организации контроля приведена на рисунке 8.2.

Установка целей, заданий (планирование)

Определение показателей контроля

Определение уровня дополнительных отклонений

Сравнение результатов со стандартами (нормативами)

Оценка объективности и важности информации

Ничего не предпринимать (не вмешиваться в ход осуществления работ)

нет да

Установление причины отклонений

нет

да

Пересмотр стандартов (нормативов)

нет

Рис. 8.2. Общая схема организации контроля плановых заданий

Отметим достоинства управления деятельностью предприятия на основе планирования целей:

• обеспечивается системность управления, что приводит к повышению эффективности реализации стратегий;

• усиливается мотивация к работе;

• улучшается социально-психологический климат в коллективе, улучшаются взаимоотношения между руководителем и подчинёнными;

• совершенствуются процессы планирования, организации и контроля.

Вместе с этим, следует иметь в виду, что этот метод управления эффективен при создании определённых условий на предприятии:

• хорошо организована аналитическая работа (имеются соответствующие подразделения, методики, кадры и др.);

• цели не должны быть догмами, то есть они не должны превращаться в принудительные задачи, ограничивающие творчество;

• цели не должны быть обеспеченные ресурсами и соответствующей подготовительной работой;

• должна быть достаточная и объективная информация обо всех стадиях процесса стратегического управления;

• должна быть своевременная и эффективная реакция должностных лиц и подразделений на сбои в процессе стратегического управления.