Содержательный модуль 2 «формы и направления международного менеджмента»

Тема 6. Кадровый менеджмент международных корпораций

План занятия:

1. Сущность и структура системы управления персоналом в международных корпорациях.

2. Зависимость изменений|смены| в управлении персоналом от уровня научно-технического прогресса.

3. Сущность, уровни и факторы формирования кадровой политики международных корпораций.

4. Стратегическое управление персоналом в структурных подразделенииниях международных корпораций.

5. Опыт работы с персоналом в международных корпорациях.

6. Роль кадровых служб международных корпораций.

7. Вопросы международного трудового права.

Вопросы и задания|задача|:

1. Система управления персоналом международных| корпораций, ее составляющие.

2. Управление трудовыми ресурсами на основе научно-технического прогресса.

3. Кадровая политика международных корпораций: сущность, уровни, факторы влияния.

4. Ценностная ориентация персонала.

5. Кадровая стратегия и кадровое планирование на уровне структурных подразделений международных корпораций.

6. Поиск, отбор и наем персонала международных корпораций.

7. Адаптация персонала международных корпораций.

8. Развитие персонала международных корпораций.

9. Мотивация персонала международных корпораций.

10. Оценка и аттестация персонала международных корпораций.

11. Режим работы персонала в международных корпорациях.

12. Особенности|особенность| кадрового менеджмента международных корпораций основных развитых стран мира.

13. Цели и функции кадровых служб международных корпораций.

14. Международные нормы трудового права.

Ситуации для обсуждения

Ситуация 1. «Человеческий компонент в объединении разных фирм сегодня преобладает, – говорит Д. Матер, директор калифорнийского агентства по подбору персонала Christian & Timbers. – Я могу привести множество примеров, когда основной причиной слияния компаний были именно интересы, связанные с человеческими ресурсами». Но удержать работников после объединения компании достаточно трудно: у них отсутствует чувство преданности новой компании. Например, молодая компания Redback Networks свой основной человеческий капитал формировала из Cisco Systems, одного из самых известных гигантов Силиконовой Долины, который славится 175 высококвалифицированными инженерами-программистами. Чтобы удержать недавно приобретенную команду работников, отдел кадров фирмы постоянно проводит индивидуальные встречи, с каждым инженером отдельно, для согласования целей работника и компании.

Kana| Communications| – еще одна компания Силиконовой|силикон| Долины, которая производит программное обеспечение. Она также приобрела несколько маленьких компаний, а вместе с ними – и персонал. В 2001 году она купила Silknet| Software| за 4,2 млрд. долл.|долл.|

Интернет-компания Phone|.com также пополняла свои ряды сотрудников путем покупки маленьких компаний: она приобрела европейскую компанию с 120 работниками и американскую компанию с 40 служащими.

Привлечение в свои ряды человеческих ресурсов создает много|многие| других специфических проблем. Ежедневный поток новых сотрудников требует соответствующего увеличения количества офисов, иногда даже в разных|различных| часовых поясах. Проблема может усиливаться|усугублять| и языковым|речевым| барьером. Через|из-за| такие беспорядки прошла компания Star| Media|, которая создает интернет-порталы для латиноамериканцев|. Поэтому на собеседовании в компании Star| Media| обязательно спросят сотрудника, сможет ли он справиться|управиться| с нагрузками, легко ли он войдет в|до| новый коллективу.

Вопросы:

1. Назовите способы сохранения|сохранности| традиций компании при частом пополнении штата.

2. Почему, с вашей точки зрения, людей, «купленных» вместе с другими компаниями, удерживать|содержать| сложнее, чем тех, которые|какие| нанимались традиционно?

3. Какие вопросы на собеседовании помогут оценить|оценивать| возможности сотрудника работать|трудиться| в нестабильных условиях?

Ситуация 2. Система материального вознаграждения во все времена выступала тем базисом, на котором надстраивалась корпоративная культура. Это не удивительно, ведь, чтобы ставить перед человеком, даже творческим, высокие цели, необходимо, чтобы он знала, что ее труд будет достойно награжден. Система материального стимулирования персонала в корпорации 3М может быть названа образцовой. Данная система призвана объединить интересы двух сторон: желающих высокого «качества трудовой жизни» (адекватной зарплаты и признания результатов своего труда) и корпорации, чья главная задача – нанять лучших в своей области профессионалов, которые знают и умеют, людей, которые сформировали бы органичную, наполенную высоким предпринимательским духом корпоративную среду. На это выделяются огромные средства. Например, в начале 90-х годов ХХ в. только на зарплату персонала 3М тратила 26% от объема продаж, а это около 3 млрд. долл. США. Впрочем, достойная зарплата – это далеко не единственный, хотя может быть, и главный компонент системы стимулирования персонала в 3М. Такая система в 3М разделяется на два направления: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Материальное вознаграждение|награда| это: зарплата, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

К|до| дополнительным стимулам принадлежат: машины компании, оплата транспортных расходов, субсидии на питание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, помощь в обучении|обучении|, стипендиальные программы, ассоциация получения кредитов, членство в корпоративных клубах (спортивных и|да| др.), загородные поездки и пикники|пикник|, консультативные службы, медицинское обследование, членство в профсоюзных организациях, соревнования работников сбыта, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, медицинское и стоматологическое обслуживание, выплаты при кратко-|, долгосрочной неработоспособности, другие оплаченные невыходы на работу, сберегательные фонды, сбережения, пенсии, отпуска, выходные дни.

Вопросы:

1. Как Вы считаете, чем отличается стимулирование труда персонала, который обслуживает зрелый рынок, и работников, задействованных на новых направлениях?

12. Чем можно дополнить систему стимулирования труда в корпорации 3М|?

Ситуация 3. Международная корпорация Ford, которая занимает второе место по объему производства автомобилей в мире, объявила о сокращении 1400 рабочих мест на заводе в бельгийском городе Генк в рамках последней стадии перестройки своего европейского производства. К сведению работников довели, что корпорация сокращает 17% персонала и в течение двух-трех лет превратит бельгийский завод в одно из своих новых «гибких» производств («гибкость» означает, что на заводе могут собираться одновременно разные модели). «Гибкие» производства должны увеличить загруженность мощностей и привести к сокращению расходов: когда завод в Генке будет реорганизован, производство там вырастет с 380 до 450 тыс. автомобилей в год.

Трансформация завода в Генке осуществляется Ford| в рам­ках| пересмотра|просматривает| своей европейской стратегии, в результате чего уже закрыты или сокращены производства на пяти заводах (совокупные мощности уменьшились на 20%). По завершении программы ре­структуризации| заводов у Ford| будет три полностью «гибких» за­вода| в Европе: в Валенсии (Испания), Кельне (Германия) и Генке (Бельгия). Предусматривается также реорганизовать производство на заводе в Турции, благодаря чему в ближайшие годы выпуск автомобилей там должен увеличиться до 180 тыс. (в 2001 году было 30 тис.|давит|). В Великобритании же Ford| сворачивает|сворачивает| производство (было уволено 1100 рабочих) и прекращается производство автомобилей на заводе Дагенем под|возле| Лондоном.

Аналогичным способом действовала компания и на своем основном, североамериканском, рынке – в январе 2002 года было объявлено| о плане закрытия пяти заводов, о сокращении 22 тыс. робо­чих| мест и переориентации на создание «гибких» производств.

Вопросы:

1. Каким образом можно предотвратить сокращение квалифицированного| персонала при перестройке производственных предприятий?

2. Какие коррективы необходимо внести в кадровую политику евро­пейского| отделения корпорации Ford| при создании «гиб­ких|» производств?

Ситуация 4. Корпорация IBM объявила о новой стратегии в области программного обеспечения. Если раньше главной целью компании было завоевание больших корпоративных клиентов, то в настоящий момент IBM начала борьбу за малый и средний бизнес. В итоге должна резко обостриться конкуренция с корпорацией Microsoft.

Изменение|смена| подхода вызвано тем, что сегодня предприятия с количеством сотрудников около|порядка| тысячи человек считаются наиболее перспективными для развития IBM|. Новая стратегия начала давать плоды: в первом квартале 2003 г. продажи программного обеспечения для малого и среднего бизнеса составили| 4,3 млрд. долл.|долл.|, или 20% всех доходов. Главную|головную| ставку IBM| делает на продажу системы управления базами данных и системы для ведения бизнеса через|из-за| Интернет.

Вопросы:

1. Как изменится структура управления персоналом корпо­рации| IBM| и ее кадровая политика при увеличении количества предприятий с количеством сотрудников до тысячи человек?

2. Как Вы думаете, почему была избрана ориентация на предприятия| с отмеченным количеством сотрудников?

3. В чем заключаются изменения|смены| в функциях кадровой службы головной |компании корпорации IBM|?