Тема 7. Коммуникационные структуры в международных корпорациях

План занятия:

1. Уровни и способы организации деятельности системы управления в международных корпорациях.

2. Основные подходы к|до| организации управления международной корпорацией в зависимости от организации бизнеса за рубежом|за границей|.

3. Централизированная и децентрализмрованная структуры управления международных корпораций.

4. Коммуникации в международных корпорациях.

5. Виды технического обеспечения коммуникационных процессов международных корпораций.

6. Процесс циркуляции данных в коммуникационных сетях международных корпораций.

7. Требования|востребование| к|до| проектированию и внедрению информационных систем в коммуникации международных корпораций.

Вопросы и задания|задача|:

1. Сущность процесса управления и способы организации деятельности системы управления международной корпорацией.

2. Основные подходы относительно|касательно| организации внешнеэкономической деятельности международной компании.

3. Основные структуры управления международной компании.

4. Центральные службы управления международных корпораций.

5. Международные отделения.

6. Дочерние компании по|с| управлению зарубежной деятельностью международных корпораций.

7. Сущность и типы коммуникаций международных корпораций.

8. Техническое обеспечение коммуникационных процессов международных корпораций.

9. Информационная система международной корпорации и информационные потребности управленческого персонала международной корпорации.

10. Проектирование и внедрение информационных систем в коммуникации международных корпораций.

Ситуации для обсуждения

Ситуация 1. В 2005 году группа Pernod Ricard – лидер среди мировых алкогольных групп (за исключением рынка США) официально заявила о завершении всех операций по приобретению совместно с американской группой Fortune Brands британской алкогольной компании Allied Domecq. Новое портфолио Pernod Ricard насчитывает 14 стратегических брендов, а также 27 сильных локальных брендов. После приобретения Allied Domecq группа Pernod Ricard занимает второе место в мировом рейтинге алкогольных операторов в категории Spirits and Wines (горячительные алкогольные напитки и вина).

Когда в 1975 году в результате слияния торговых марок анисо­вых| аперитивов Pernod| и Ricard| была создана группа Pernod| Ricard|, 83% ее продукции продавалось во Франции. Главными|головными| за­дачами| тогда были увеличение количества и диверсификация брендов компании, а также интернационализация или выход на мировой| рынок. Сегодня в портфеле компании несколько десятков известных| брендов, а 83% выпускаемых напитков продаются за пределами Франции.

По словам президента группы Pernod Ricard Патрика Рикара, основные принципы работы компании: децентрализация управления, делегирование полномочий, диверсификация линии брендов, а также сохранение уникальности и оригинальности производства. Сегодня у компании более 150 филиалов, в которых работают свыше 12 тыс. чел. Централизированное управление такой разветвленной сетью было бы достаточно сложным, потому одним из принципов менеджмента является децентрализация. Компания пошла на это еще и потому, что рынки алкоголя и его потребления в разных странах и на разных континентах имеют свою специфику. У Pernod Ricard нет сложной и бюрократической системы принятия решений. Каждый руководитель представительства Pernod Ricard в определенной стране наделен широкими полномочиями, чтобы планировать развитие компании в своем регионе. Кроме того, система управления прозрачна и понятна персоналу компании.

Стратегическим направлением развития компании является приобретение и продвижение известных алкогольных брендов. Только за последние семь лет компания пополнила портфель брендов больше чем десят­ком| наименований, среди каких виски Chivas| Regal|, коньяк Martell|, текіла| Olmeca|, коньяки «Арарат», настойка на травах Becherovka|.

Покупая бренды, компания хранит|бережет| оригинальную техноло­гию| производства. Концепция группы Pernod| Ricard| – сохранять| подлинность и оригинальность своей продукции – от места производства до|до| технологических особенностей|особенности|. Например, ром Havana| Club| неизменно|неизменяемый| будет производиться|выделывать| только на Кубе, настойка на травах Becherovka| – в Чехии, виски Jameson| – в Ирландии, а вино «Тамада» – в Грузии.

Господин Рикар отмечает: «Главные|головные| ценности Pernod| Ricard| – люди, бренды и децентрализированный прозрачный менеджмент. Принципы работы нашей компании основываются на командно­м| духе, высокой мотивации и широких возможностях, которые|какие| имеют| работники. Мы заинтересованы в профессионалах, потому|оттого| каждый| работник компании имеет возможность учиться. Увольнение|увольнение| людей в нашей компании – явление редкое|редкостное|. А это свидетельствует о том, что наши сотрудники имеют возможность реализовать себя, что они счастливы».

Управление компанией базируется на инициативе снизу, приветствуются| новые идеи и проекты. Если в каком-то из филиалов возникает| новая идея, она рассматривается совместно|сообща|, изучаются возможности и перспективы, но решения принимаются на местах. С одной стороны, такой подход стимулирует активность работников, с|с| другой – инициатива и доверие формируют|формующий| ответственность людей за порученное дело.

Вопросы:

1. Почему компания избрала принцип децентрализации для управления| своими подразделениями|подразделением|?

2. Как распределяются полномочия между высшим руководством| и менеджерами структурных подразделений? Эффективным ли является такой способ?

3. На каких принципах базируется работа компании?

4. Назовите преимущества децентрализации процесса принятия решений.

Ситуация 2. Unilever – англо-голандська международная компания, которая уже очень давно действует на мировом рынке моющих средств и пищевых продуктов. Десятками лет Unilever управляла своей торговлей моющими средствами издалека. На каждом национальном рынке был создан филиал, который функционировал в значительной мере самостоятельно, причем каждый филиал выполнял весь диапазон операций по созданию ценностей, включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность. К середине 1980-х годов компания владела 17 самостоятельными национальными подразделениями в Европе.

В 1990-ые годы компания начала изменять|менять| свою деятельность на рынке моющих средств с|с| либеральной формы конфедерации на жестоко управляемый бизнес с глобальной стратегией. Такое изменение|смена| было обусловлено необходимостью существенной экономии средств|средства|, инноваций и быстрой|скорой| реакции на переменчивые|изменчивые| тенденции рынка. Кроме того, главной|головной| причиной управленческих| изменений|смены| стала ситуация, когда основной конкурент компании, американская Procter| & Gamble|, начала преобладать на европейском рынке моющих средств.

Основной проблемой для Unilever| стала высокорасходная организационная структура, которая|какая| сложилась|состоит| из-за|из-за| дублирования производственных мощностей в разных|различных| странах|страна-участнице|, неспособности компании добиться экономии за счет масштабов, а также неэффективной системы коммуникаций между подразделениями|подразделением| и головной|головной| компанией.

Чтобы изменить|сменить| эту ситуацию, Unilever| создала товарные подразделения |подразделение| для координации деятельности региональных подразделений|подразделения|. В настоящий момент|сейчас| 17 европейских компаний непосредственно отчитываются перед Lever| Europe|; все они не являются больше самостоятельными на своих традиционных рынках, но имеют возможность содействовать развитию и внедрению единой|единой| всеевропейской| стратегии Unilever|.

В результате|вследствие| этих изменений|смены| производство начало рационализироваться: количество европейских заводов-производителей мыла было сокращено| с 10 до 2; некоторые|некие| новые товары производятся|выделывают| только на одном предприятии и т.п. По оценкам|оценкой| Unilever|, такие мероприятия помогут сэкономить ежегодно 400 млн. долл.|долл.| на ее операциях в Европе.

Следовательно|итак|, начав изменять|менять| систему управления и коммуникаций в структуре компании, Unilever| смогла достичь достаточно значительных результатов. В настоящий момент|сейчас| на долю|долю| зарубежных филиалов Unilever| приходится|приникает| почти 90,6% общего объема продаж, 70,5% общей суммы активов компании и 75,4% общей численности занятых на предприятиях Unilever|.

Вопросы:

1. Какой стратегии придерживалась Unilever| до|до| ее реорганизации в начале 1990-х годов? Какую структуру имела компания? Согласовывались ли между собой стратегия и структура Unilever|?

2. Почему реорганизацию Unilever| начала с изменений|смены| в структуре управления и коммуникаций?

3. Какие негативные и позитивные|положительные| последствия реорганизации Unilever| необходимо указать, с вашей точки зрения?

Ситуация 3. Международная корпорация со штаб-квартирой в США владеет несколькими зарубежными дочерними компаниями. Все ее подразделения в США действуют как автономные производственные единицы, целью функционирования которых является максимизация чистой прибыли в долларах США. Ее зарубежные компании не имеют полной автономии в принятии управленческих решений. Их основная задача – поставка американским подразделениям полуфабрикатов. Для эффективного планирования и контроля своих зарубежных операций штаб-квартире международной корпорации постоянно необходима информация о валютных курсах, требованиях к экспорту и импорту изделий, налоговой политике в разных странах. Эта информация не является обязательной для работы на внутреннем рынке, то есть при взаимодействии с подразделениями, которые функционируют в США.

Вопросы:

1. Является ли рациональной структура управления и коммуникаций в данной корпорации? Поясните.

2. Что может сделать|совершить| данная международная корпорация для улучшения условий функционирования и повышения эффективности деятельности?

3. Почему для функционирования на национальном и международном рынках корпорациям необходима разная|различная| информация?