8.4. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какойлибо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свягаиных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.

8.5. Работа с кадровым резервом организации

^{Понятия “служебно-профессиональное продвижение” и “карьера” являются близкими по значению, но не однозначными. Термин “служебно-профессиональное продвижение” является наиболее приемлемым в отечественной практике управления, так как термин “карьера” в нашей специальной литературе и на практике до недавнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит достаточно редко и является скорее исключением, чем правилом. Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организации, обычно называют системой служебно-профессионального продвижения. В практике управления различают два вида продвижения – продвижение руководителя и продвижение специалиста. Продвижение руководителя имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.}

^{На рисунке показана схема организации работы с резервом.}

^{Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников.}

^{Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.}

^{Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:}

^{- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;}

- ^{предварительный набор кандидатов в резерв;}

^{- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;}

^{- формирование состава резерва кадров.}

^{Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:}

^{- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;}

^{- опыт практической работы с людьми;}

^{- организаторские способности;}

^{- личностные качества;}

^{- состояние здоровья, возраст.}

^{Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.}

^{Потребность в резерве – идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.}

^{Различие между понятиями “потенциал” и “резервы” заключается в том, что “потенциал” содержит как существующее, так и потенциальное, а “резерв” – только потенциальное, неиспользованное.}

^{Для рассмотрения понятия “трудовой потенциал” работника (личности), обратимся к определению “рабочей силы”, данному : “… совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости”. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.}

^{Трудовой потенциал работника включает в себя:}

^{- психофизический потенциал;}

^{- квалификационный потенциал;}

^{- личностный потенциал.}

^{Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры.}

^{Практика}

1.Разработайте план своего продвижения по службе, включая мероприятия по са-

моразвитию, обучению, повышению квалификации, ротации?

2. Ситуация для анализа «Неожиданно карьерный рост почти прекратился»

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году сове сорокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьерный рост в крупной, быстро развивающейся компании по производству и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта.

Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту по всей России, а последние пять лет – заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ. Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых в компании.

Вместе с тем в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства. Он неоднократно давал понять руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой компании – менеджером по группе ведущих торговых марок компании. В развитии их карьеры было

много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего возраста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его.

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому предшествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создавшегося противоречия?

^{Карьера банкира}

^{Макар Петров родился в Москве. В 23 года он закончил политехнический институт и стал инженером – металлургом, отработал в научно–исследовательском институте 8 лет, опубликовал 17 научных статей. В 31 год он стал учредителем Центра научно–технического творчества молодежи “Акон”, а в 34 года создал банк. В 37 лет Макар Петров являлся владельцем и управляющим одного из самых крупных банков страны.}

^{3.Карьера ученого}

^{Вера Васильевна Морозова после окончания института, в 25 лет, приступила к работе на химическом заводе “Силикон”. В 37 лет она защитила кандидатскую диссертацию, а в 39 – докторскую. В 45 лет стала главным инженером завода “Силикон”. С 50-летного возраста по достижении 72 лет Вера Васильевна работала директором научно–исследовательского химического института. В течение последних 8-ми лет она занималась коммерческой деятельностью. А в 80 лет возглавила монастырь. По мнению Веры Васильевны, ее новая работа – крупномасштабный коммерческий проект. Свою деятельность на новом посту она начала с аудиторской проверки.}

^{Проанализируйте представленные карьеры:}

^{- какие личностные характеристики обусловили карьеру в каждом случае? Укажите общие черты и различия двух лидеров;}

- ^{какие внешние обстоятельства способствовали данным карьерам?}

4. ^{Это упражнение должно быть выполнено в группах из 3 - 4 человек.}

^{Придумайте личную стратегию развития человеческих ресурсов (РЧР) для одного из следующих служащих:}

- ^{административный помощник в (под) отделе вашей организации;}

^{- средний государственный служащий с обязанностями руководителя и исполнителя;}

^{- один из членов группы.}

^{Составьте стратегию, учитывающую то, что все служащие амбициозны в отношении продвижения по служебной лестнице и\или в изменении своей карьеры.}

^{Включите в эту стратегию критерии для отбора обучающих методов / учреждений.}

^{Каждая группа работает над одним случаем: на пленарном заседании представление этого случая сравнивается с результатами работы других групп.}