Часть 2. Стратегическое планирование и выбор надлежащего состава портфеля проектов
Глава 5. Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
ВВЕДЕНИЕ
Многие ОУП начинают свое существование с попыток совершенствования сложившейся в организации практики управления проектами. Однако, с точки зрения руководства, подобная миссия ОУП не представляется целесообразной. Руководители не посещают собрания акционеров и коктейли, на которых могли бы похвастаться, какими замечательными профессионалами в области управления проектами располагает их организация. Их главная задача - делать деньги или, если они руководят некоммерческой организацией, - добиваться достижения поставленных целей. Если попытаться объяснить руководителю, что главная причина низкой эффективности работ при выполнении проектов состоит в недостаточном уровне квалификации исполнителей, он, скорее всего, согласится с этим утверждением. Но для руководства предприятия совершенствование методов управления проектами — не самоцель, а лишь одно из средств достижения стоящих перед организацией целей.
Этот факт подтверждает и существующая статистика, которая свидетельствует о том, что смена руководства компаний происходит рекордными темпами, невзирая на все успехи, достигнутые их предприятиями в совершенствовании управления проектами.
Для достижения стоящих перед ними целей руководителям требуется, чтобы правильно выбирались и быстрее выполнялись необходимые для организации проекты, чтобы организация могла выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов. Если ОУП занят совершенствованием практики управления проектами, но при этом стратегия организации остается никуда не годной, то какой смысл во всех этих усовершенствованиях? Если ОУП продолжает настаивать на соблюдении формализованного жизненного цикла при выполнении всех проектов, но при этом главные специалисты докладывают руководству о расширении ненужной бюрократии в организации, то, спрашивается, долго ли подобный офис будет пользоваться поддержкой со стороны высших руководителей компании?
Ниже рассмотрен ряд примеров из практики консультационной работы авторов, связанных со стратегическим планированием и иллюстрирующих те серьезные проблемы в этой области, с которыми сталкиваются практически все организации.
Генеральный директор акционерного общества, снабжающего водой и электроэнергией св. 300 тыс. жителей и несколько тысяч компаний, ежегодно проводит совещания с остальными руководителями компании, посвященные вопросам стратегического планирования. Результатом таких совещаний становится перечень 75 важнейших инициатив, которые должны быть реализованы в наступающем году. На следующий год, когда руководство анализирует работу компании, выясняется, что фактически реализовано небольшое число из запланированных мероприятий. Вместе с тем, этот перечень ежегодно пополняется все новыми предложениями, хотя бесполезность такого подхода всем очевидна.
Президент компании-оператора связи с годовым оборотом $250 млн. в течение двух лет сетовал на то, что не внедряются стратегии, установленные в утвержденном им «Перечне ориентиров». Авторы, приглашенные в качестве консультантов, прежде всего, занялись выявлением всех проектов, выполняемых в компании. Им удалось насчитать несколько сотен таких проектов, причем только порядка 50 из них были санкционированы высшим руководством компании. Вместе с тем, компания располагала реальными возможностями для выполнения только 25 проектов. Поэтому неудивительно, что стратегические идеи ее президента никогда не удавалось воплотить в жизнь.
Третьей компанией, выбранной в качестве примера, было отделение крупнейшего мирового производителя алюминия, на 19 заводах которого было занято 4300 работников. На рис. 5.1 представлены все инициативы, исходившие от различных подразделений компании. Руководство компании отменило половину запущенных проектов ради выполнения стратегических планов компании, причем ее вице-президент считает такое сокращение еще недостаточным.
Рисунок 5.1 Инициативы подразделений алюминиевой компании по внедрению различных методологий управления предприятием, ставшие основой разнообразных проектов
ПРОБЛЕМА РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
МНОГОЧИСЛЕННЫХ ПРОЕКТОВ И СВЯЗАННЫЕ С НЕЮ КОНФЛИКТЫ
В силу специфики профессии, руководителям проектов постоянно приходится работать в условиях неопределенности. Поскольку любой проект представляет собой совокупность задач, которые никогда прежде не приходилось решать точно в том же объеме, в идентичных условиях и с использованием полностью аналогичных методов, то руководитель проекта всегда должен быть готов к тому, что в ходе выполнения проекта далеко не все удается сделать так, как первоначально планировалось.
Часто существо проблемы кроется в том, что руководители проектов убеждены в невыполнимости поставленных перед ними задач. Каждый из них с момента запуска проекта предвидит, что ему придется выдерживать ожесточенную борьбу за необходимые ресурсы. У него также нет никакой уверенности в том, что удастся сохранить за собой выделенные ресурсы в течение требуемого времени. По мнению авторов, именно существующая практика стратегического планирования служит главным источником стрессов, которые приходится испытывать руководителям проектов. Если большинство применяемых методов стратегического планирования постоянно создают, поддерживают и воспроизводят в организации конфликты, связанные с ресурсным обеспечением проектов, то их нельзя назвать иначе, кроме как порочными.
Проблемы начинаются с того, что работа руководителей функциональных подразделений оценивается результатами, достигнутыми их службами в решении стоящих перед ними задач. Например, вице-президента компании по сбыту оценивают по умению обеспечить заданные объемы продаж и, иногда, по объему валовой прибыли от продаж; руководителя производства - по достижению заданных величин текущих производственных расходов, производительности и эффективности; менеджера по закупкам - по исполнению сметы закупок, по стоимости покупных изделий и материалов, по качеству работы поставщиков и т.д.
Руководители подразделений постоянно испытывают давление со стороны генерального директора или совета директоров компании. На них также давят потребители, требуя лучшего исполнения обязательств компании, и конкуренты, заставляя компанию быстрее внедрять изменения. Зачастую одно подразделение указывает на другие, видя в них виновников своих трудностей, и приводит логичные обоснования тому, что не справляется с порученным делом из-за плохой работы смежников. Даже поставщики, продающие компании свои товары и услуги, способны чего-то от нее требовать, не считая уже того давления, которое она испытывает со стороны собственных работников или профессиональных союзов.
Для того, чтобы сопротивляться давлению, испытываемому со всех сторон, руководители подразделений вынуждены постоянно вносить в работу что-то новое, а каждое такое изменение влечет за собой запуск хотя бы одного проекта. Поскольку ресурсы организации ограничены, почти каждый проект сталкивается с тем, что ресурсы, потребные для его выполнения, уже заняты в других проектах.
Логичным ответом распорядителей ресурсов на постоянные требования по ресурсному обеспечению проектов является совет воздерживаться от инициирования новых проектов до тех пор, пока не высвободятся соответствующие ресурсы. Но такой совет неприемлем для руководителя подразделения, чью работу оценивают по результатам текущего квартала или года. Поэтому они начинают наседать на распорядителей ресурсов с требованиями передать нужные ресурсы именно им. С другой стороны, в условиях ограниченности ресурсов, на их распорядителей давят те, кому эти ресурсы уже выделены, с требованиями не отбирать их. Соответственно, начинаются многочисленные встречи и совещания заинтересованных сторон, на которых руководители компании вынуждены выступать в роли арбитров. Иногда некоторым подразделениям удается добиться перераспределения ресурсов в свою пользу, но на этом возникшие конфликты нельзя считать исчерпанными на достаточно долгое время. Они просто откладываются до следующего совещания у руководства компании.
В таких условиях распорядители ресурсов прибегают к многозадачному использованию ресурсов, часто оказывающемуся неудачным, или просто распыляют ресурсные пулы между многочисленными проектами. Оба таких решения имеют самые разорительные последствия для организации.
НЕУДАЧНОЕ МНОГОЗАДАЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ
Многозадачным называют такое использование некоторого ресурса, когда он одновременно применяется для решения более чем одной задачи. Примером может служить случай, когда инженер-программист в течение месяца распределяет свое время между работами по нескольким проектам. В самой многозадачности нет ничего дурного. Многие руководители считают многозадачный режим работы вполне обоснованным, позволяющим обеспечить занятость исполнителей и более эффективно использовать наиболее ценные кадры. Этот режим становится неприемлемым только в том случае, когда в результате его применения начинает расти суммарная продолжительность проектов, в работе по которым прибегают к многозадачному использованию ресурсов.
Например, в одной компании, производящей медицинские товары и которую авторам довелось консультировать, генеральный директор поручил процесс стратегического планирования рабочей группе специалистов по совершенствованию работы организации, которая должна была представлять свои отчеты непосредственно вице-президентам компании. Подготовка таких отчетов требовала от группы полной занятости и отрыва от работы над несколькими другими проектами, которыми она занималась. Разработка проекта стратегического плана и его утверждение заняли 6 месяцев, и еще полгода прошло до того момента, когда была реализована первая из предложенных в нем идей. За это время с компанией произошли многие важные перемены. В частности, она перестала быть открытым акционерным обществом, а ее акции - больше не котируются на бирже НАЗОАО,. Она приобрела две другие компании и продала третью, а состав рабочей группы был сокращен на треть. Половину доходов компании стал приносить выпускаемый на Дальнем Востоке продукт, с которым она удачно угадала конъюнктуру. Таким образом, выработанная год назад стратегия успела устареть еще задолго до начала ее внедрения.
Если бы рабочая группа не работала в многозадачном режиме, она смогла бы выработать и утвердить стратегию компанию за 8 дней и полностью внедрить ее в течение 5 месяцев.
РАСПЫЛЕНИЕ РЕСУРСОВ МЕЖДУ ПРОЕКТАМИ
Некоторые компании утверждают, что большинство их проектов обеспечено специально выделенными для них ресурсами. Вместе с тем, если проверить существующее у них распределение ресурсов, то выясняется, например, что специалисты определенного профиля, которых, допустим, в компании всего шестеро, закреплены за несколькими проектами. Очевидно, что любой из этих проектов, если он допускает одновременную работу всех шести человек, был бы завершен намного быстрее, если бы все они были за ним закреплены.
Распыление имеющихся ресурсов с целью удовлетворения запросов многих руководителей, желающих продвигать собственные проекты, имеет те же негативные последствия, что и неправильное применение многозадачного режима работы, а именно - удлинение суммарной продолжительности выполнения всей совокупности проектов.
ПРИЗНАКИ НЕСОВЕРШЕНСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Можно указать следующие признаки непредсказуемости процессов стратегического планирования в организации:
наличие постоянной борьбы за ресурсы между руководителями проектов и распорядителями ресурсов. При этом каналы системы распределения ресурсов закупорены из-за чрезмерной загрузки;
частая смена приоритетов выполняемых проектов, сопровождаемая перераспределением ресурсов;
старшие менеджеры имеют право самостоятельно утверждать и реализовывать собственные проекты;
к реализации проектов приступают сразу после их утверждения старшими менеджерами без учета обеспеченности их ресурсами для проведения работ;
старшие менеджеры часто сетуют на излишнюю продолжительность внедрения любых изменений;
даже при внедрении идей стратегического характера, компания не получает ожидаемых положительных результатов в части совершенствования своей работы;
в организации отсутствует комплексный документ, увязывающий портфель ее проектов со стратегическими целями и планами;
существует значительная текучесть кадров на уровне высших руководителей компании, включая ее президентов;
стратегический план организации представляет простой перечень идей или намеченных инициатив. При этом не предпринимается попыток оценить достаточность предлагаемых инициатив для достижения целей компании. Отсутствует причинно-следственный анализ связей между предлагаемыми идеями и конечными результатами их реализации для организации в целом;
в стратегическом плане отсутствует обоснованная последовательность реализации предлагаемых идей и инициатив. Поэтому каждый руководитель считает возможным начать реализацию инициатив, относящихся к его сфере деятельности, одновременно, причем считает собственные задачи более приоритетными, чем остальные.
РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ СТРАДАЮТ ОТ ОГРАНИЧЕННОСТИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Многие десятки опрошенных руководителей проектов, которых попросили назвать, что больше всего мешает им завершать проекты в срок, в пределах выделенного бюджета и в полном объеме, постоянно упоминают те симптомы несовершенного планирования, которые были перечислены выше. Ныне руководители проектов испытывают гигантские трудности, обусловленные конфликтами вокруг выделения трудовых и иных ресурсов, задержками в выполнении работ, непостоянством состава команд исполнителей. Лейтмотивом выступлений на встрече более 1000 руководителей проектов, проходившей в 2002 г. в Торонто, Канада, звучал призыв к тому, что необходимо срочно кончать с полнейшим безумием при выполнении проектов.
Авторы убеждены в том, что постоянные стрессы, испытываемые руководителями проектов, являются прямым следствием того, что руководство либо выбирает не те проекты, что следует, либо запускает проекты без учета реальных возможностей организации. Прямой аналогией подобному подходу к планированию проектов можно считать абсурдную, невозможную в реальной жизни ситуацию, когда каждому руководителю предоставлено право расходовать средства организации, не обращая внимания на состояние ее банковского счета. Человеческий капитал, которым обладает организация, требует не менее аккуратного с собой обращения, чем ее финансы.
ОТСУТСТВИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ И УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ
В любой момент организация способна столкнуться со значительными внутренними или внешними проблемами, препятствующими достижению стоящих перед нею целей. Одной из таких внутренних проблем может быть несоответствие между производственными возможностями компании и рыночными требованиями. Обычно такую ситуацию, если смотреть на нее глазами работников компании, можно считать превосходной, поскольку она гарантирует им сохранение рабочих мест. В этом случае организация нуждается в том, чтобы каждый ее сотрудник напряженно работал ради удовлетворения требований рынка.
Вместе с тем, называя эту ситуацию «превосходной», авторы сознательно употребили в начале фразы слово «обычно» вместо слова «всегда», поскольку порой организация принимает на себя перед внешним миром заведомо невыполнимые обязательства. При этом неизбежно страдает ее репутация, а потребители в следующий раз обращаются со своими заказами к другим поставщикам. Достаточно в этой связи вспомнить фиаско, которое потерпела несколько лет назад компания АОЬ , когда ее клиенты тратили впустую многие часы, безуспешно пытаясь выйти в Интернет.
Если у компании, чьи внутренние возможности достаточны для удовлетворения требований рынка, возникли внешние проблемы, то их причинами могут быть ограничения, имеющиеся в различных звеньях цепи поставок ее продукции. Примерами таких ограничений могут быть:
отсутствие у поставщиков достаточного количества комплектующих изделий и материалов для обеспечения работы компании;
отсутствие достаточного рыночного спроса на товары и услуги компании;
каналы распределения продукции не справляются с решением задачи доставки требуемого товара в нужное место для удовлетворения потребительского спроса;
предприятия оптовой и розничной торговли недостаточно эффективно осуществляют маркетинг и продажи товаров и услуг компании.
Признаком здоровья компании можно считать ее способность справляться с внутренними проблемами, не принимая на себя невыполнимых обязательств перед потребителями. Иными словами, такая компания должна быть способна справляться с рыночным спросом на свои товары и услуги, управляя поставщиками и поддерживая внутренние ресурсы на уровне, обеспечивающем требующиеся от нее производственные возможности.. Увеличивая собственную производительность, компания обязана одновременно работать над соответствующим увеличением спроса на ее продукцию. Если ожидаются перемены во вкусах и пристрастиях потребителей, то компания должна опережать события, заранее предугадывая грядущие изменения. Она также обязана должным образом сегментировать рынки сбыта своих товаров, чтобы иметь возможность перебросить имеющиеся ресурсы в другие сегменты, если в одном из них возникнет спад спроса.
Подводя итог краткому обзору требований к стратегии компаний, следует отметить, что при ее выработке организация обязана выявить существующие внутренние и внешние ограничения. Если такие ограничения имеют внутреннюю природу, то должна быть выработана и внедрена детализированная стратегия, нацеленная на увеличение объемов поставляемых товаров и услуг. При наличии внешних ограничений стратегия компании должна быть ориентирована либо на увеличение спроса, либо на устранение проблем, возникших в конечном звене цепи поставок (продажи продукции потребителям), или проблем с логистикой при распределении товаров.
Выработанные стратегии должны быть четко увязаны с проектами, выполняемыми организацией. Наличие перечисленных выше симптомов несовершенства принятых методов стратегического планирования указывает на отсутствие такой увязки. Более того, нередко приходится сталкиваться с тем, что исполнителям проектов не известны существующие в организации ограничения. При этом ни один из выполняемых проектов не учитывает должным образом наличие этих ограничений, либо они учтены в относительно малом числе проектов.
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Из всего сказанного выше вытекает вывод о том, что стратегическое планирование во многих организациях страдает от отсутствия должных коллективных усилий и кооперации, особенно, в тех случаях, когда речь идет об управлении проектами в масштабах всей организации. Во второй части книги более подробно проанализированы перечисленные ниже ключевые проблемы стратегического планирования и предложены соответствующие для них решения. Такими проблемами являются:
■ отсутствие единого языка общения между руководителями организации. Каждый го них склонен преломлять свое видение интересов компании через призму собственного опыта и интересов того функционального направления, за которое он непосредственно отвечает. У них отсутствует глубокое, общее понимание интересов и особенностей организации, как единого целого;
■ политика организации и применяемые в ней методы оценки руководителей ориентированы на отдельные функциональные направления, интересы которых зачастую противоречат между собой и задачам всей организации. Такие оценки заставляют руководителей функциональных направлений продвигать выполнение собственных проектов, независимо от наличия или отсутствия всех необходимых для их завершения ресурсов;
отсутствие у руководителей подразделений навыков выработки стратегий, способных привлечь к работам всю команду высших руководителей организации, и отвечающих ее целям, внедрение которых обеспечено наличными или планируемыми ресурсами;
игнорирование в стратегиях наличия в организации систем, вышедших из-под контроля. Если же руководитель пытается усовершенствовать какую-либо систему, не восстановив ее управляемость, то это неизбежно ведет к наступлению хаоса в организации.
Во многих существующих ОУП присутствуют упомянутые выше проблемы, но руководители офисов считают, что они не в состоянии их контролировать. Но если игнорировать глубинные причины существующих проблем, то персонал ОУП вынужден бороться только с их внешними проявлениями, оставляя корни проблем нетронутыми. Такой подход столь же малоэффективен, как симптоматическое лечение в медицине, ведущее к тому, что, симптомы заболевания, которые удалось таким способом устранить, возвращаются вновь, болезнь прогрессирует, и пациент, в конце концов, становится инвалидом или даже умирает. Болезнь должна быть вырвана с корнем, ибо, в противном случае, она рано или поздно убьет пациента. То же самое относится к ОУП и, порой, к организации в целом, которые обречены, если не будут устранены глубинные причины испытываемых ими проблем.
ОУП располагает отличными возможностями для исправления непригодной практики работы организации, существовавшей в ней многие годы. Он обязан этим заниматься, чтобы сохранить внимание к себе со стороны руководства, доказав ему способность положительно влиять на деятельность организации. Главным приоритетом для ОУП должно быть оказание руководству компании помощи в обеспечении лучшего управления портфелями проектов, имеющих огромное значение для всей организации.
РЕЗЮМЕ
При отсутствии в организации надлежащей стратегии, большая часть усилий ОУП будет расходоваться впустую. К числу стратегических ошибок можно с полным правом отнести внедрение в организации непригодных стратегий.
Для того, чтобы приносить пользу организации, ОУП обязан способствовать формированию надлежащего портфеля проектов, представляющего такую комбинацию проектов, суммарный эффект от которой можно считать необходимым и достаточным для достижения стоящих перед организацией целей. Кроме того, ОУП должен уметь быстро и решительно разрешать конфликты, связанные с распределением ресурсов между проектами. Для этого ОУП, в частности, должен постараться убедить руководителей подразделений не проталкивать новые проекты без учета возможностей организации обеспечить их необходимыми ресурсами.
Указанные две основные миссии ОУП для своей реализации требуют соответствующего обучения руководителей, выработки единого языка, позволяющего им рассматривать всю организацию в комплексе. ОУП должен участвовать в создании новых навыков стратегического планирования, устранять противоречия в политике руководителей подразделений и упрощать противоречивые подходы к оценкам их работы. Все это требует значительных усилий, и вторая часть книги посвящена методам решения перечисленных задач.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
Почему современная практика стратегического планирования служит главным источником стрессов, испытываемых руководителями проектов?
Что объединяет плохо организованное многозадачное использование ресурсов и их распыление между несколькими проектами?
Какие связи существуют между стратегическим планированием и организацией многозадачного использования ресурсов?
Какие проблемы создает неправильный многозадачный режим использования ресурсов для руководителей проектов и распорядителей ресурсов?
Что может служить для руководителя признаком некорректности вы бранного им процесса стратегического планирования?
Как Вам удается преодолевать последствия некорректного стратегического планирования?