Правильная информация

В настоящее время многие функциональные подразделения переполнены разнообразными данными. Они просто тонут в них и не способны отсеять нужные им сведения и преобразовать их в полезную для себя информацию.

В организациях любого типа, коммерческих и некоммерческих, их функциональные подразделения ежедневно конкурируют друг с другом. Борьба в основном ведется за обладание редкими, ограниченными ресурсами или вокруг того, что и как следует менять в организации. Когда речь заходит о пользовании редкими ресурсами, подразделения часто ведут себя так, будто они - единственные в организации. В интересах собственного выживания, они обязаны бороться за обладание этими ресурсами, так как, в противном случае, окажутся последними в очереди за их использование и рискуют не выполнить тех заданий, которые им поставлены на текущий финансовый год.

Задача ОУП состоит в том, чтобы помочь подразделениям в этой ситуации добиться общего успеха в завершении выполняемых ими проектов. Для этого им надо уметь измерять и оценивать результаты каждого проекта. Процесс такой оценки зачастую реализуется через отчетность о состоянии и ходе выполнения проектов, признанных ключевыми для организации.

Большинство ОУП, так или иначе, использует отчеты о состоянии проектов для того, чтобы содействовать распространению информации о ходе их выполнения, которая может содержать как хорошие, так и плохие новости. Каждому приятно доложить об успехах, но трудно найти руководителя подразделения, спешащего сообщить начальству о собственных неудачах. Если ОУП примет на себя роль глашатая, извещающего всех о таких неудачах, то он вряд ли долго выживет в условиях жесткой конкуренции между подразделениями.

ОУП обязан очень осторожно подходить к выбору представляемых им данных. Когда он только приступает к работе, его первым «проектом» должно стать завоевание доверия людей, с которыми ему предстоит совместно работать. Беспристрастные сообщения и объективные оценки, которые, тем не менее, представляют руководителей проектов в неприглядном свете, способны подорвать такое доверие. Такой стиль годится только для разведки, работающей под лозунгом: «Только факты, и ничего кроме фактов».

Проблема не в том, что ОУП докладывает реальные факты. Он утрачивает поддержку руководителей подразделений или проектов в тех случаях, когда видит свою роль в том, чтобы указывать перстом на нарушителей. На самом деле, задача ОУП состоит в выявлении системных проблем в управлении проектами и оказании помощи в их устранении. Отставание проекта от графика требует более серьезных мер, нежели простой доклад о наличии такого отставания.

Деятельность ОУП может быть очень эффективной, если он обеспечит своевременное представление информации при использовании существующих методов и средств yпpавления проектами. Если ОУП способен помочь руководителю проекта как можно раньше выявить существующие проблемы, то для их устранения потребуются корректирующие действия в минимальных дозах. Тем самым, удается понизить напряжение, испытываемое исполнителями проекта и правлением компании. Не следует забывать о том, что проект, план корректировок которого предусматривает кардинальные изменения, скорее всего будет прикрыт руководством. Кроме того, чем чаще это будет происходить, тем больше у правления компании появляется оснований задаваться вопросом, чем занимался ОУП все это время.

Для установления доверительного к себе отношения ОУП следует, прежде всего, указывать на системные недостатки, нежели на ошибки конкретных исполнителей. Он должен помогать руководителям проектов и функциональных подразделений выявлять проблемы и отыскивать пути их решения для доклада правлению компании. В этом контексте хорошим началом для быстрого создания пула ценной информации является изучение четырех портфелей (проектов, целей и задач организации, ее ресурсов и активов), описываемых в третьей части книги, и взаимосвязей между ними. На основе анализа этой информации, ОУП должен уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы стратегические цели организации?

2. Какие проекты выполняются в организации в настоящее время и как они связаны с ее стратегическими целями и стратегическими активами?

3. Какие еще проекты следует выполнить для достижения каждой из указанных стратегических целей?

4. Какими ресурсами обладает организация для обеспечения всех выполняемых и планируемых проектов, насколько они достаточны?

5. В чем заключаются глубинные причины проблем, связанных с выполнением проектов? Какие три важнейшие проблемы существуют в организации, которые влияют на выполнение многих или большинства проектов?

6. Как идет выполнение проектов? Здесь основное внимание должно быть обращено на согласование ясной и простой, но не искусственно упрощенной системе оценок и на постановку некоторых задач, позволяющих продемонстрировать полезность и эффективность ОУП.

7. Как можно добиться сокращения продолжительности выполнения проектов?

8. Как добиться завершения большего числа проектов?

9. Как организация может добиться уровня предсказуемости управления тремя основными характеристиками проектов - сроками, бюджетами и содержанием, отвечающего условию сохранения управляемости систем по Демингу*?